如何有效进行项目陈述和汇报

如何有效进行项目陈述和汇报？

我们在做市场研究和管理咨询的时候，不可避免的要给客户作陈述和演示。在这里，我结合个人的体会，参考一些咨询公司做陈述时的经验，谈谈如何进行陈述。

陈述的步骤和方法大致如下：

一、陈述前的准备工作

1. 明确你的目标

a. 你为什么要进行陈述？（你想实现什么）

在你进行陈述时，告诉你的听众一个好的理由，他们为什么要耐着性子听完你的陈述。你要保证你的听众在听完你的陈述后有所行为和有所思考，并且最好能够认同你陈述中的观点，同意你要他们做的事情。 b. 分析你的听众

分析你的听众意味着你的听众将会如何听到、理解和赞同你的主题和陈述。

①你想要说服谁？

你首先要搞清楚谁是这个陈述的决策人，我们给客户做市场研究和管理咨询，肯定只有一部分人有权利告诉我们什么时候开始根据我们的市场研究和管理咨询的结果进行执行。而且，在所有的听众中，都会有一部分人对你陈述的主体了解很多，而另外一部分人却知之甚少，我们不可能使我们的陈述满足每一个人的需要。因此我们在作陈述时，需要集中精力注意哪些决策者需要听到什么和看到什么从而能够赞同我们的陈述。

②. 他们对你陈述材料的熟悉程度？

我们不能保证听众和我们一样了解我们的陈述素材，同时我们也不可能充分了解他们的语言和行为。因此在陈述之前有必要先讲一些背景资料或者在陈述的过程中花一些时间来讨论听众不熟悉的素材。 ③. 他们对你陈述主题的感兴趣程度？

我们要尽可能的迅速的激发听众的兴趣，紧紧地抓住听众的心。

④. 如果听众同意你的意见，他们会得到什么？又会失去什么？

我们必须为我们的听众考虑，如果他们试图使我们的建议付诸实施，这将会给他们带来什么影响？ ⑤. 如果你劝说听众们所作的事情是如此之好，那么为什么以前没有人这么做呢？还有，如果你劝说听众们所做的事情这么好，他们又为什么会拒绝了？我们通常会相信，当我们展示出事实时，理智的人们会作出理智的决定。可是实际上，理智的人们经常根据心情来作出决定，不一定是根据他们的理智。有的时候，并不是一个好的理由就可以说服听众下定决心，而是要劝说听众克服对必须作出的变化的抵御心理。 ⑥他们的态度是什么？他们将反对或赞成你的建议么？他们对素材的吸收情况如何？

⑦. 听众可能提出的三个最难的问题是什么？

c.界定陈述的范围

1. 把握好陈述的时间

陈述时间的长短与观众的眼睛是否会闭上有着直接的关系。在准备陈述时，我们应该要求比我们所需要的时间多一些，然后再作陈述的时候，我们应该早点结束。

2. 不要太过注重于细节

在陈述前的几天，我们应该准备一些简介性的材料分发出去，让听众得到一些初步信息。准备好备用的详细的或者背景性的直观教具，以便在陈述时减少细节性的信息。

d.选择好媒介

在任何陈述地点都可以通用且易于架设的装备是理想的媒介。

1.非正规性的讨论、事实汇报、交互式会议所需使用的材料、黑板架和电子板。

2.半正式进度汇报会议所使用的幻灯片、屏幕。

3.正式的陈述所使用的屏幕、幻灯片、多媒体、投影设备。

使用媒介的几条规定：

1.制作直观教具

①.应该使图像设计简单化；

②.应该保证坐在最后面的人也能清晰地看到屏幕；

③.应该有目的的使用颜色，而不是仅仅为了装饰；

④.应该尽量减少使用特殊效果，并且应该由陈述内容决定他们的使用；

⑤. 应该提供合理的制作期限。

2.关于陈述

①.应该在陈述前进行练习；

②.应该早早地来到陈述现场，和设备技术人员进行周密的工作；

③.应该准备备用图像资料；

④.在过渡时间较长、回答听众问题、进入讨论时，必须保持空屏；

二、设计陈述

1.确定你要传递的信息

如果你只有30秒或者一分钟，你将怎样进行你的陈述？这所包含的内容就是你将要传递的信息。

2.精心制作陈述的情节

情节一般分为如下几个部分：

①.介绍（目的、重要性、预览）

在这里一定要注意有一个漂亮的开场白，开场白需要激起听众的热情，使听众热衷于在现场并渴望听到以后的内容。一般来说，好的开场白按照目的、重要性和预览的顺序来写。目的主要指明我们为什么要进行陈述？我们站在这里的理由是什么？在陈述结束时，要成功的达到什么目的？重要性是指今天我们达到这一目的的重要性何在？这场陈述同我们面临的问题的关系如何？紧要性如何？

预览就是让我们对陈述结构以及陈述的内容有一个整体性的了解。

②.主体（对于善于接受新观点的听众，结论和建议应该放在前面；对于那些不会很快接受新观点的听众，结论在每章结束或者陈述结尾。）

③.结束（总结、建议、行动项目、下面的步骤）

好的结尾必须总结你在陈述时提到的要点，重申你的建议，演示你的行动方案、要求听众同意并且为实施建议承担义务。

3.建立情节串联图板

1.设计直观教具

直观教具有能够比文字和表格所表达的信息更加清楚、更加便捷的显示出关联作用。

什么（what）——文本、图片、模型

何地（where）——地图和计划

何人（who）——组织结构图、照片

何时（when）——一览表、甘特表

如何（how）——演示图

多少（how many）——表格、图表

为什么（why）——文本

文本教具在帮助听众看一个复杂的陈述或章节的结构时、强调一些重要的观念时比较有效。文本教具一定要便于确认。

2.直观教具的使用顺序

准备你想说的内容，并且为每一个直观教具做好适当的过渡。

三、发表陈述

1.精心排练

完全熟悉陈述的情节和直观教具的内容，准备好适当的笔记。同观察敏锐的、具有建设性的、客观和实在

的同事一起练习。

在排练时，一定要预先想好在陈述时会遇到的一些问题。条件允许的情况下，还可以使用录像机，通过录像来观察你的表现。

2.安装设施

提前一段时间进入陈述地点，负责安装和熟悉各种设施和设备。

3.陈述中的技巧

与听众目光接触、谈话自然、语调丰富、站姿稳重。

在回答听众的提问时做到建立目光接触、耐心倾听、在回答前稍做停顿、恰到好处的回答问题以及回答是要过渡回成熟内容。

第二篇：如何进行有效的项目控制

如何进行有效的项目控制

控制工作经常是很事务性的，人们不愿意做有规律的坚持。如果用一句话表达控制的重要性，不妨一问：控制的反面叫失控——谁愿意自己的项目失控呢？

什么是控制

　　曾有人在谈到什么是管理的时候说，管理就是制定计划，然后按计划执行。这话足够精练。试想，如果所有的事情都能够按照计划执行，管理将成为一件简单的作业。但是实际情况并不那么简单，由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等，造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展，就得用到项目控制。

　　项目控制以一定的标准为依据，定期或不定期地监控项目，发现项目活动与标准之间的偏离，并采取必要措施进行解决。

　　项目控制可带来的好处：

　　· 项目问题可以被及时解决，避免损失扩大；

　　· 控制体系的建立是管理者授权的前提，许多管理者不愿意授权，就是因为害怕下属犯错误；

　　· 管理者了解当前项目的状态；

　　· 客户了解状态，增强信心；

　　· 管理者了解工程师在努力工作，工程师获得信心。

　　项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括：周会、周报、里程碑报告、提交物审计、过程审计、配置审计、风险跟踪、挣值报告，乃至一些技术相关性很强的活动，比如测试和同行评审，也可被归入控制范畴。

　　本文主要以周报为例来说明控制的原理。

控制过程

　　控制可分为三个步骤：

　　（1）衡量实际绩效；

　　（2）将实际绩效与标准进行比较；

　　（3）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

　　我们很容易联想到著名的PDCA循环，控制过程体现的正是C、A两个步骤。

　　还应该注意到，跟踪和监控过程是有标准存在的，标准有两类：项目计划、组织规范。组织规范可能是基于各种管理体系建立的，如ISO9000、CMM、PMBOK等，它具有稳定性和长期适用性。与此相对，项目计划只对一个具体的项目起指导作用。

衡量实际绩效

· 如何衡量？

　　除了采用常见的口头沟通（如周会）和书面沟通（如周报）外，还可以用走动管理的方法来直接获取第一手资料，通过这种方法可以获得其它方法得不到的信息，包括情绪、态度等容易被其它方法忽视的信息。

· 衡量什么？

　　衡量什么非常重要，因为它在很大程度上决定了员工的目标。

　　软件项目通常需要追踪以下要素:

　　· 规模

　　· 工作量

　　· 成本

　　· 关键计算机资源

　　· 进度

　　· 技术活动

　　· 风险

　　作为控制的标准，希望其具有明确性、可测量性、可验证性。下面的标准是难以被衡量和控制的：

　　（1）近期完成测试环境的准备（进度标准）

　　问题：时间不明确

　　（2）本项目期间，降低缺陷率（质量标准）

　　问题：不可测量

　　（3）11月制定配置管理计划（进度标准）

　　问题：角色不明确

　　（4）必要时，在头文件中说明全局变量（质量标准）

　　问题：不可验证

　　也有许多工作不能用量化数据表达，这并不意味着这些因素可以不被衡量和跟踪了，管理者应该积极地寻找一种主观衡量方法（虽然主观方法有很多局限性，但是总比没有标准要好）。

　　项目的实际状态与计划完全吻合几乎是小概率事件，多数情况下不是超过就是不足。在偏差比较之前，确定可接受的偏差范围是必要的，超出这个范围就需要引起管理者的注意了。在实施量化管理的高成熟度组织里，可借助控制图比较偏差。前面提到，计划通常作为跟踪的标准，计划既可以是项目初期制定的总体计划，又可能是周报或者二者的结合。周报实际上是一种短期计划和短期总结的综合（见样例）。

　　采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准

　　经过偏差比较之后，管理者需要从以下三种措施中选择其一：

　　· 什么也不做；

　　· 改进实际绩效；

　　· 修订标准。

　　改进绩效有两种方式：一是纠正，二是预防。所谓纠正是把现有的问题纠正到正确的轨道上；预防是指解决问题的根源，避免以后类似问题的再发生。管理者经常以没有时间为借口，只是纠正，而不去真正地解决问题，容易造成“救火式”管理的恶性循环。

　　样例：通过项目经理周报跟踪进度和风险

　　周报

　　工作周： 2001/4/22 — 2001/4/26

　　部门： A项目组

　　小组成员： A、B、C、D、E、F

　　报告人： G

　　1．顾客抱怨

　　2．本周任务完成情况

　　注释：任务名称从MSP中获取；说明列中填写原因和完成百分比。

　　3．下周需要完成的任务

　　● EEX界面修改方案制定；

　　● OCOG打印汇总清单代码开发；

　　● 对公批量处理代码开发。

　　4．风险跟踪

　　预期的风险是否发生，是否被化解是否有新的风险发生。

　　5．存在问题

　　希望增加人手，开始开发新业务。

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