德国企业文化考察报告

第4组：武步国 高品 李保红 张明文 于驰 杨继红 熊锦

企业文化是一个企业的上层建筑，是企业员工普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和。企业文化无处不在，它像一只无形的手掌控着企业的命运，决定着企业的未来。企业文化与一定的社会意识形态密切相关，不同的企业有不同的企业文化，优秀的企业一定有着优秀的文化基因，值得我们学习和借鉴。20xx年9月16日至29日，中航大学马克思主义学院首期理论进修班赴德国考察，先后考察了联邦航空航天协会、钢铁工业联合会、波茨坦工商联合会、汉堡空客公司、蒂森克虏伯VDM公司等社会团体和企业，对德国企业文化有了一定程度的了解，现将我们的收获和体会汇报如下： 德国是欧洲发达的老牌资本主义国家，拥有诸如西门子、克虏伯、奔驰、大众等众多的世界知名企业。这些企业历史悠久，实力雄厚，在世界经济舞台上发挥着重要的作用，“德国制造”成为“精品制造”的代名词。通过考察和学习，我们对德国企业文化有了一定的了解和认识。

一、德国企业文化的形成

德国企业文化的形成与地域环境、宗教信仰、民族特性密切相关。首先，欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观，对德国企业文化的产生和发展产生了很大的影响。其次，德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤劳、节约等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。此外，日尔曼民族长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度处理问题的认真态度。这几个方面的结合，形成了德国企业冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规范的文化传统。

二、德国企业文化的主要内容和特点

1.制度文化。德国人以严谨认真著称，这一点反映到企业上，就是德国企业高度重视制度和流程，对各项工作都制定了详尽的操作规程，严格按制度进行管理，并且近乎到刻板的程度。一是流程的标准化。德国企业分工细致，责任明确，每项工序都制定了相应的标准，实行标准化作业。高度的标准化，使德国企业拥有了出色的大型制造能力。德国汉堡空客公司是空中巨无霸A380的总装基地，巨大的厂房内，现代化的生产布局，各项组装有条不紊，工作现场秩序井然，并且都在工作时间内完成，没有加班加点一说，高超的管理水平可见一斑。二是流程的精细化。德国企业非常重视文件化、数据化，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据。比如德国的大巴司机，制度规定，连续工作2小时必须休息15分钟，连续工作4小时必须休息45分钟，1天工作时间不得超过9小时，保证司机有12个小时的休息时间。这所有的数据都由一张磁卡记录，警察可以随时进行抽检、监控。

2.精品文化。德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为，也成为企业的核心竞争力。一是高度重视产品质量。强烈的质量意识已成为其企业文化的核心内容，深深植根于广大员工的心中。德国企业对产品进行严格的质量控制，并细化到每个环节，追求完美。他们认为没有物廉价美的产品，只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名品牌。比如双立人刀具，成为德国观光客必带的纪念品。二是高度重视员工培训。德国企业都有自己的员工培训计划，并特别注重对技术员工能力的培养，提高他们解决实际问题的能力，成为技术精湛的操作工。德国企业培训还有一项十分重要的任务，就是让员工认同企业的价值观。汉堡空客公司招聘新技术员工要经过3年时间的学习培训，系统地学习各种技术理论和实际操作。蒂森克虏伯VDM公司新员工要进行半年的培训，培训合格后才能上岗。三是高度重视技术研发。德国研发经费占国民生产总值的比例居世界前列。德国人相信研发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减研发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度地发挥个人创造潜力，而且非常重视研发的经济性。

3.实用文化。德国企业务实，他们将企业文化建设融入企业管理，注重实际内容，不拘泥于具体形式，力求简洁。他们用精益求精的技术，务实的态度和忠诚的敬业精神进行经营。通过考察，我们能从德国企业管理的方方面面感知到企业文化的影响力。德

国企业严格按章办事，也使人与人之间的关系更加简单化，我们到一些社团组织和企业参观，发现室内装饰风格都非常简洁实用，办公场所大量使用玻璃墙和玻璃窗，使工作具有相当高的透明度。

4.诚信文化。德国企业遵守制度、信守承诺、严谨务实，在国际上具有良好的口碑。诚信是市场经济的基础，也是现代企业必备的品质，德国企业重视企业形象，要求员工诚信，不能容忍欺骗行为，上下级之间彼此信任，能够成为一个组织严密、分工有序、相互协作的团队。

三、德国企业文化对中航工业企业文化建设的启示

当前，中航工业确立了“两融、三新、五化、万亿”的战略，目标旨在建立具有国际竞争力的现代企业集团。我们要学习和借鉴德国企业文化中的优良成分，为优化集团文化所用。

1.企业文化必须顺应经济体制和经济制度发展的需要。在走向现代企业制度的过程中，我们不仅要实现制度重建、资产重组，而且还要依靠思想观念、道德观念、文化力量和精神力量，注重经济形式和文化素质的整合。实践证明，在市场经济最发达的国家中创立和发展起来的企业文化理论，最能适应市场经济的运行，最能发挥它的功能和作用，德国企业文化就是如此。目前，中航工业提出了三大转变，三大跨越，其中第一条就是“由传统国企向现代跨国公司转变”，我们仅仅从企业组织形式这个“壳”上进行转变是不够的，要从文化体系这个“魂”上进行深度变革，倡导制度文化、诚信文化等市场经济和现代企业制度所必需的文化，只有这样才能真正实现转变，使文化成为推动中航工业发展的强大力量。

2.学习德国企业文化，应学其精髓为我所用。第一，要学习德国企业的“精品制造”理念。德国企业掌握高端核心技术，制定流程和标准，将低端制造放在低成本的国家和地区生产，用高质量和高技术含量吸引巨大的购买力，获得高额利润。当今世界的竞争已成为核心技术的竞争，中航工业要想获得国际竞争力，在国际舞台占有一席之地，必须提升核心技术竞争能力，制造精品，打造品牌。要想打造精品，必须高度重视质量控制，倡导质量文化。必须加强员工的学习和培训，通过提高员工素质提升产品品质。必须重视新产品、新技术的研发。用技术领先带来产品领先。第二，要学习德国企业强

烈的“制度与流程”意识。我们多数企业在管理上还偏粗放，制度的刚性不够，导致效率低下，要学习德国的流程管理，实现管理的精细化。第三，要学习德国企业“严谨务实”的作风。将管理的重心放在关注企业的技术、生产、经营、管理上，删繁就简，优化流程，减少形式主义，提高企业的整体效率和效益。

3.学习德国企业文化，要注重与中国传统文化相融合。中华民族五千年的文化源远流长，重人性，讲人情，守伦理，克己复礼，追求平和中庸之道。虽然当前发达的西方国家走在了世界的前列，但中华文化自有其博大厚重，兼容并举的优越性，很难说哪种文化更先进。但就顺应市场经济和现代企业制度要求而言，德国企业文化更具有优势。中航工业要充分学习和借鉴德国企业文化，但不能生搬硬套，既要学其精华，又要注重与中国的传统文化和国情相融合，形成符合中国国情的现代企业制度文化。中航工业要把这个“内功”做好、做足，当内外兼修达到一定程度时，中航工业实现“融入世界航空产业链”的战略将水到渠成。

4.实现国际化战略，必须建立一支高素质的国际化人才队伍。学习与合作是获得竞争力最有效途径。中航工业实施国际化开拓战略，必须要拥有一批能够理解西方文化，具有国际化意识以及国际一流知识结构的国际化人才，要加强对国际化人才的培养和诸备，建立一支优秀的国际化人才队伍。

 

第二篇：辉隆考察报告

附件一：

赴安徽辉隆农资集团股份有限公司考察报告

20xx年10月9日至14日，就辉隆集团相关情况进行现场学习、考察。工作小组通过与辉隆集团核心层座谈、现场观察、调阅文档、与相关人员交流等方式，初步了解辉隆集团的历史沿革、资产状况、战略目标、项目建设、引资策略等基本概况，现将有关情况简要报告如下：

一、辉隆集团的前世今生

辉隆集团从成立至今，走过了8年时间，可以分为三个阶段，一是2003~20xx年的艰难探索阶段，二是2005~20xx年的快速发展阶段，三是以20xx年上市为标志的华丽转身阶段。

20xx年，安徽农资公司销售规模仅8个多亿，利润不到1千万，还出现了被骗800多万的经济案件，公司濒临破产倒闭，前景堪忧。20xx年，李永东出任安徽农资公司董事长、总经理。在安徽省社的强力支持下，以他为首的领导班子克服巨大困难，坚定不移地推进改革改制，对公司进行了大刀阔斧全面重组。

安徽省农资公司（辉隆集团前身）从8年前濒临倒闭的企业到今天成为中国农资界的一匹黑马，其成功的奥秘和原因，辉隆集团董事长、总经理李永东总结为：“体制是基础；机制是核心；管理是关键；文化是灵魂”。

安徽省社作为安徽省农资公司的大股东，是改革成功的关键。安

徽省社有7个直属企业，在安徽省农资公司改制之初，其他6个直属企业还未进行改制，政策不好平衡，几乎每天都有人上访、递告状信。为此，省社牵头组织对安徽省农资公司开展了半年的清产核资产，清理下来共有10075.91万元净资产，改制成立新公司注册资本金6000万元，新公司（安徽辉隆集团有限公司）成立的同时注销原安徽省农资总公司。新公司出资情况：省社以农资公司净资产3300万元出资，控股55%，自然人（公司管理层、员工和工会）以现金出资2700万元，购买农资公司2700万元净资产，持股45%。自然人认购的出资在三年内付清，当期出资不足部分，用个人股权做抵押，由省社从农资公司剩余净资产中借给个人出资，并按银行同期贷款利率收取利息，借款金额合计970.43万。注册后农资公司剩余4075.91万元净资产由省社借给新公司（安徽辉隆集团有限公司），按同期银行贷款利率计息，视企业效益情况逐年还清，辉隆用5年时间付清借款和利息。改制初期，省社将农资公司净资产共计5805.49万元借给新公司和员工，为新公司的组建成立和发展打下了坚实的基础。在关键时刻，省社领导顶住了压力，正确处理好了改革、发展、稳定三者关系，披荆斩棘，打通了改革之路的关卡，才有了辉隆改革较为彻底的体制，浙江、倍丰的成功也同样如此，体制的改革保障了其后来的快速发展。

在安徽省社的全力支持下，以李永东董事长、总经理为首的辉隆班子开始了艰难的改制运作。在体制改革顺利实施后，他们开始着手机制改革。机制的核心分为两个方面，一是用人，二是分配。用人要有铁的意志、铁的纪律，干部能下能上，员工能进能出。在辉隆成立之初，人才非常匮乏，光靠自身培养很难快速解决问题，为此公司制定了人才引进的战略，按业绩用人、按实际用人，不拘一格降人才，子公司一把手由党委推荐，副手由正职推荐。分配上，不下指标，经

营岗位按照利润和规模进行提成，管理岗位按照全集团效益进行分配；管理守阵，经营创新，公司号召有能力的年轻人都到经营岗位上去，在经营和管理岗位呈现出20~30岁冲刺在一线，30~40岁挑大梁，40~50岁做好顾问的老中青结合的科学人才梯队，正是因为辉隆集团的运营遵循市场规律，不论资排辈、业绩优先、流动合理，经过努力，目前仅管理中层正职年薪就高达30—50万，整个辉隆集团分配差距大到数十倍。

体制、机制变了，企业如何提升内部运营管理成为了关键。辉隆集团自成立以来，在管理制度设计上下大功夫。业务管理以合同管理为中心，做到流程化、规范化；财务管理以资金管理为中心，全集团资金一条线管理；内控管理以审计监督为中心；费用管理以预算管理为中心。逐步形成了管理的纲领性文件——《辉隆大纲》，共有22个制度。做好制度设计已成为领导班子业绩考核的重要事项之一，公司每年都围绕22个核心制度进行修订，并进行制度大纲的考试。

企业文化是企业提升核心竞争力的灵魂。行业竞争的日趋激烈，辉隆清醒地认识到决胜市场的关键是不断提升企业文化，并在实践中创造出了具有自己特色的企业文化，推动了企业的健康发展。

正因为辉隆集团各个击破了以上四点，厚积薄发，才有了今天的辉煌成就，并为其成功上市奠定了坚实的基础。公司由改制前20xx年销售规模8个多亿，利润不到1千万到改制后20xx年销售规模27亿元，利润3000多万，20xx年销售规模108亿，利润2亿多，今年可达到销售规模150亿，利润3个亿；员工由改制前55人到改制后900人，其中，集团本部各事业部112人；由改制前的1家安徽省农资公司到改制后的拥有32家子公司的辉隆股份公司。

目前，辉隆集团是安徽省政府重点培育的流通企业之一，农业部

确定的农资连锁经营重点企业，商务部万村千乡市场工程”首批优秀试点企业，国家和省级化肥淡季商业储备单位。现已形成年300余万吨化肥的销售能力，业务规模位居行业前列。根据中国农资流通协会和安徽省农资流通协会排名，20xx年公司位于全国同行业第4名，安徽省第1名。

经过多年探索与实践，公司确立了连锁经营模式的发展战略，形成了较为成熟且可复制的“子公司+配送中心+加盟店”农资连锁经营模式，公司已在安徽省内及黑龙江、吉林、河南、江苏、四川、陕西、广西等9个主要农业和农资消费省建立了56个区域配送中心，成功发展了4,000余家连锁加盟店，初步形成“立足安徽，辐射全国”的连锁经营网络。公司通过参股上游工厂及总代理方式掌控和获取上游资源，与青海盐湖钾肥股份有限公司、山西兰花科技创业股份有限公司、天泽煤化工、山西阳煤丰喜肥业（集团）有限公司、中国石油西北化工销售分公司、湖北祥云（集团）化工股份有限公司、青海中信国安科技发展有限公司等上游大型农资生产厂商建立了长期稳定的合作关系。

除了在传统业务上积极开拓外，辉隆集团还积极筹划金融运作，辉隆股份上市便是典型的成功事例。辉隆股份是在辉隆集团的基础上实行整体改制，将与主业无关的房地产、小额信贷等业务剥离到新成立的新力投资公司，在辉隆股份及新力投资上虚化了辉隆集团作为总部，辉隆集团控股股东为安徽省供销总公司，省供销总公司系经安徽省人民政府政秘〔1992〕154号文件批复同意，由安徽省供销社投资成立的集体所有制企业，注册资本2,712万元，法定代表人为省社主任王首萌，主要从事投资管理业务。

二、考察组的体会

1、班子是关键

懂经营、会管理、讲政治、守纪律、有道德、有水平、有朝气、团结协作、结构合理是这个企业班子给我们最深刻的印象。企业由最初无资金、无市场、无团队、无位置、频临倒闭到今天净资产达20多个亿，市值超过200亿的上市公司，成为农资界的一匹黑马。道路虽然曲折，但一班人的表率和信念至今未变，为公司的发展创造了良好的“政治生态环境”，让职工看到了希望，企业发展有主心骨和方向，并得到省社肯定和支持。“只补台，不拆台”，有为才有位。

2、体制、机制是核心

企业要发展，就要理顺体制和机制，就要建立合理分配制度，就要有一支特别能战斗的骨干队伍，就要有适应现代化管理模式的制度、办法及工具。他们的做法是：一要算大账，不要算小账；二要正确处理好改革、发展、稳定三者之间的关系，没有改革就谈不上发展，没有发展企业就不会有稳定，没有稳定企业就不能发展；三要建立与市场、与企业发展相匹配且具有前瞻性、操作性的资金、资源、办法和措施；四要不拘一格的招聘人才、使用人才，而且做到干部能上能下，能下还能上；五要在全体员工中树立工资是挣的而不是发的理念，创造性的开展工作，发挥每位员工的主观能动性。

3、文化是灵魂

企业文化是凝聚队伍的内在力量源泉，他们有发展文化、阳光文化、创新文化、竞争文化、感恩文化、执行文化和责任文化，其核心是为辉隆的员工创造有尊严的生活。这些文化扎根于企业每位员工心中，而生为今天是辉隆人感到骄傲和自豪，企业就没有不能克服的困难。阳光总在风雨后，我们所到之处，看到、听到、问到、答到，都已将辉隆的美好明天写在这个企业每位员工的脸上，这就是我们得到

的答案。