企业薪酬管理现状及问题与对策的调研报告

【摘 要】：在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高效管理的有效途径。通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。薪酬管理的科学、合理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。

【关键词】：人力资源管理；薪酬管理；薪酬体系

薪酬是指员工向其所在单位所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

薪酬管理是人力资源管理的重要内容，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。本次调查涉及不同企业的员工薪酬满意度、薪酬结构、长期激励形式、人均月收入以及制定工资标准依据等方面。

一、企业目前薪酬管理的现状调查：

（一）、不同背景公司员工对薪酬的满意度：

从调查的总体情况看，我国大部分企业员工对目前的薪酬表示满意。回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的占72.7%，回答“不满意”或“非常不满意”的占27.3％。

从不同性质企业看，集体企业的满意度最高，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点。国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的为73.9%，比总体水平仅高出1.3个百分点。

（二）、企业薪酬管理模式：

大部分实行分类管理从调查的总体情况看，大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，即对不同类别员工采取不同的薪酬结构形式。

从不同性质企业看，集体企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业采取薪酬分类管理比例较高，分别为82.1%、80.7%和78.6%。国有企业和国有控股企业采取薪酬分类管理的比例相对较低，这可能是由于部分国企仍然维持传统工资体制。

（三）、技术人员的薪酬结构 ：

1、主要形式：从不同性质企业看，国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”、“奖金”和“各种津贴”，私营企业、外资、港澳台资企业是“岗位工资”、“奖金”和“职务工

资”，集体企业是“职务工资”、“岗位工资”和“奖金”。

2、工资收入构成：从不同性质企业看，技术人员固定工资占其收入比例60%以上的，外资、港澳台资企业比例最高（56.1%），以下依次为非国有股份和有限责任公司（53.5%）、私营企业（47.5%）、国有企业和国有控股企业（43.4%）、集体企业（25%）。固定工资比例占其收入40%以下的，集体企业比例最高（37.5%），其它依次为私营企业（26.9%）、国有企业和国有控股企业（25.8%）、外资、港澳台资企业（21.2%）、非国有股份和有限责任公司（19.8%）。

（四）、长期激励的主要形式：

从不同性质企业看，国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业首选是“虚拟股票”，集体企业则是“股票”，外资、港澳台资企业是“股票期权”。

（五）、人工成本

大多数行业企业人工成本占总成本的比例在10~30% 之间。采掘业企业人工成本最低，其半数以上企业人工成本在10% 以下；人工成本明显高于总体平均水平的行业有通讯与信息技术业、社会服务业。

（六）、工资水平：

从不同性质企业看，除了集体企业以外，其他性质企业人均月工资水平接近，70％左右的企业集中在“800~1200元”、“1200~1800元”或“1800~2500元”水平上。月平均收入在5000元以上比例最大的是外资、港澳台资企业，其他依次为国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业。

二、当前企业的薪酬管理问题主要体现：

1、薪酬管理与企业战略脱节，缺乏战略思考。很多企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、激励原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在：①员工的工作大都不具有挑战性，企业中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味；②员工接受培训的机会较少，企业在人力资本上的投入(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性；③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足；④ 企业在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

3、薪酬制度的激励作用不够明显。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。大部分企业没有实行对核心员工的长期激励，如股票期权计划等。

4、薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这

为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。

三、改革的思路与对策分析

1、做好薪酬管理的战略规划

企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。

2、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

3、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度

一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

4、从人本管理转变为能本管理

在当今的社会，以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更加深刻和全面。随着知识经济时代的到来，人的能力，特别是创新能力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。能本管理理念强调包括薪酬分配在内的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。这就要求企业应该认识到，在现代薪酬管理体系中，工资体系的成本不仅取决于支出，而且更取决于基于能力的效率，“最贵的劳动力往往最便宜”。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应被看作是一种投入，一种能带来价值回报的投资，企业支付给知识员工的薪酬应该是一种人力资本而非人力成本。同时，企业要弘扬能本管理的薪酬文化，真正做到人才为本，通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作。

5、推行股票期权激励机制

员工流失特别是高层次人才的流失给中小企业带来的无形损失是相当惊人的。而实行期权制度就是为了留住优秀人才和高层次的人才，稳定员工队伍。

期权计划指的是给予员工(主要是高级管理人员)在规定时间内(3～1O年)以一个固定价格购买所在公司一定数量股票权利的激励方式。期权激励制度主要包括：股票激励、延期股票发行和员工持股计划等。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，增加企业对员工的吸引力，从而减少员工的流失，这已经成为很多企业的共识。如微软公司，为了更深入地考验员工的决心，公司一般支付给员工较低的工资，但是有年度奖金和给员工配股。一个员工在公司工作18

个月后，就可以获得认股权中的25％股票，此后每6个月可以获得认股权12．5％的股票，1O年内的任何时间可以兑现全部认股权；每2年还配发新的认股权；员工还可以用不超过10％的工资以8．5折的优惠价格购买公司股票。这种报酬制度对公司员工具有长久的吸引力。因此，在微软公司工作5年以上的员工，很少有离开的。同时，对企业的经营者推行股票期权制，具有激励、吸引和留住经营者三大功能。经营者不再为了短期利益采取损害企业长期发展的做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现，使得经营者个人利益与企业经营目标相一致，有利于促进企业战略目标的实现。

6、建立宽带薪酬结构

所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。其主要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。

7、重视团队绩效薪酬

目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。当然，以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。

8、增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之间的相互信任。企业与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可

以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对人是信任的，这样它才能获得广大员工的信任与支持。

比尔·盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而，中小企业应努力改进薪酬管理水平，从而使企业竞争实力得到进一步提高。企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导，并从本企业的特点和实践情况出发，将理论与实际相结合产生作用。好的薪酬管理体制可以在保证企业稳定发展的基础上，留住人才，吸引人才。反过来，人才又能进一步发展和壮大企业，为企业提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科学管理，又需要艺术管理。只有坚持与时俱进，不断地创新和完善，薪酬管理在企业人力资源开发和管理中才能发挥更大作用，充分体现薪酬管理是为公司战略目标服务的工具和手段的功能。

 

第二篇：私营企业的薪酬管理现状与对策1

私营企业的薪酬管理现状与对策

[摘要]在企业管理实践中，企业员工对薪酬的满意度直接影响员工对待工作的态度和对企业的忠诚度。企业员工的薪酬满意度高，员工的工作积极性则高，才能够爱岗敬业，企业才能够留住人才；反之，则员工的工作积极性低，企业人心涣散，员工纷纷跳槽，严重影响企业各项工作的正常开展。薪酬分配是人力资源管理成败的关键因素,是员工最为关心的敏感环节。因此，深入研究员工薪酬管理成为企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。

[关键词]企业管理，民营，薪酬

薪酬的结构是薪酬体系的组成部分及各组成部分在薪酬总量中所占的比重。从企业员工的薪酬构成来看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，对员工的激励作用有大有小，而采用何种比例组合这些薪酬同样影响着薪酬的激励效应。一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件,公平理论是薪酬管理的基本理论,在具体实践中薪酬公平能激发员工的工作热情,发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。

一.薪酬、薪酬管理概述

(一） 薪酬概述

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。冠广义的薪酬处了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。美国薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥（Joseph.J.Martocehoi）认为，薪酬是雇员因完成工作而得到的内在的与外在的奖励。在国家企业人力资源管理师职业技能鉴定教材中，薪酬被定义为：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括精神与物质的、内在的与外在的、货币的与非货币的等等。总结来看，薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的形式的酬劳。

1、 薪酬的构成

薪酬的四大要素：

（1） 固定薪酬

固定薪酬是不随业绩或工作结束变动的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬。

（2） 浮动薪酬

它是直接绩效水平或工作结束变动的实现程度而变化的薪酬项目。

- 1 -

（3） 短期奖励薪酬

短期奖励薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划。

（4） 长期奖励薪酬

是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划著名学者

Robbins在进一步研究了薪酬的变现形式后，将薪酬分为内部薪酬和外在薪酬，并提出了Robbins薪酬框架。刘昕在《薪酬管理》中将报酬作两种大的分类，一种是将报酬分为经济报酬和妃经济报酬，另外一种划分方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。国家企业人力资源管理师职业技能鉴定教材中对薪酬的定义是薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。在综合各位学者对薪酬分类基础上将薪酬分为货币性和非货币性两种。货币性薪酬为薪酬的主要组成部分，他维持着员工最基本的生活需求，主要包括：直接货币薪酬、简介货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及生育保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。非货币性薪酬构成薪酬的辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康，更安全、更有质量和更体面生活的需要，主要包括工作、社会和其他方面。

1、 薪酬的分类

（1） 货币性薪酬

包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗嘱保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病假日等。

（2） 非货币性薪酬

包括工作、社会和其他方便。其中工作方面包括工作成就、工作又挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。

（二）薪酬管理内涵

薪酬管理是组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的、而人力资源战略服从于企业发展战略

二、私营企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬体系不规范，造成员工薪酬差距大，薪酬内部一致性欠缺

大多数私营企业没有科学和完善的薪酬标准体系。薪酬体系不规范具体体现在以下三个方面：薪酬确定的一句不清晰、透明性差、弹性差。即现在很多民企也还没有 - 2 -

形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。在晋升渠道不畅等方面，不利于员工的有效激励民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭劳保的意志，没有规范的薪资晋升机制。因此，员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。

（二）薪酬标准缺乏市场竞争性

薪酬政策的不合理，导致企业薪酬水平的市场竞争力的缺失，薪资的激励功能受损，企业处于被动状态。由于受企业规模的限制，民营企业又难以承受过高的工资成本，整理薪资水平本来就缺乏市场竞争力，加之薪酬政策的不合理，有不能根据人才的稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本。尽管有些民营企业为吸纳优秀人才，不惜支付较高的人工成本，但由于没有分配好，企业薪资仍缺乏市场竞争力，因为难以吸纳和有效运用优秀的人才。

（三）薪酬福利体系不完善

一个完整的福利体系应该包括法定福利和公司福利，法定福利考虑员工的安全感，公司福利则考虑员工的归属感。社会保险是法定福利中的一项，然而在很多私营企业的福利体系没有社会保险，有些企业只为员工上一险，且其缴纳标准为本地区养老保险的最低标准，致使员工的安全感不强，更谈不上归属感，导致员工产生短期打工的心理。

三、民营企业薪酬管理存在问题的原因分析

（一） 民营企业产权主体结构一元化使其主观上不愿规范薪酬管理

目前，我国多数私营企业仍以家庭制，单人业主制、合伙制等形式经营。形成了很多私营企业是由老板一人或其家庭出自创办的，形成了产权结构一元化的特征。这必然使企业的管理者即企业主在调整确定薪酬支付标准、支付水平时，认为企业时我个人的或者我家的，理所当然就会对企业的利益即自己的利益十分看重，往往忽视了企业员工在利益分配上的合理要求。

（二） 平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而很多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面：第一，企业经营者收进普遍存在平均主义倾向；第二，企业员工之间薪酬水平均匀；第三，企业经营治理者激励与约束机制不健全。

四、私营企业薪酬管理的优化策略

- 3 -

21世纪是一个布满机遇与挑战的时代，是一个优越劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，忻州治理面临着严重的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，跳动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的题目，我国企业要结合企业自身实施进行科学公道的薪酬治理政策。

（一）加强员工的公平管理

调整薪酬制度建立合理的薪酬制度。鉴于分析结果可发现分配的不公平是引起员工薪酬不满意的重要原因，在企业中，有人认为自己付出得多，业绩好，获得的报酬却与其他人一样；有的人认为自己和别人干的一样多，收入却比别人低。有效解决员工的公平问题有许多方法，血多大企业在这方面有成熟的管理理论，而且在实践中形成了个中有效的管理制度，如大部分跨国公司韦员工提供多条晋升通道，建立岗位工资制度，定期进行外部薪酬调查，提供培训机会，给予职业生涯指导等。单不论企业的薪酬管理采用哪种类型，进行岗位的市场价值评估必不可少。实现科学、规范的薪酬管理。理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度。特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励效用。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。

（二）加强企业薪酬水平市场竞争力

确立具有外部竞争性的薪资政策，有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪资水平，势必增加人工成本。重要程度不同的工作岗位，知识结构，工作能力和诚和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员，高级技术人员，市场需求大于供应的人员，企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪资水平定位在市场薪资水平之上，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，如果企业支付市场平均水平以上的薪资标准，则企业所支付的人工成本很大，在企业支付能力有限的情况下，是没有必要的，需要控制人工成本。因此，可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。不可否定，合理的薪酬制度不仅在激励员工的同时也在激励企业的前行。

（三）增强员工薪酬问题的沟通

- 4 -

员工参与过或进行薪酬水平谈判为零，因此，沟通的同时最好能鼓励员工参与薪酬制度的设计与管理，并适时地更新与修订，员工参与薪酬制度设计与管理越多，无疑有主意形成更适合员工需要和更符合实际的薪酬制度。使得决策更易于推行。但一些管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大地促使政策倾向于员工自身的利益而不顾及企业的利益。这个问题的解决办法是让管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。如果员工参与，在政策制定之前反而会发现并解决薪酬管理中的问题。

在参与薪酬制度设计的过程中，针对薪酬政策和目的的及时进行沟通、促进管理者和员工之间的相互信任，这样能使有缺陷的薪酬系统变得更加有效。沟通、参与和信任会显著形象员工对薪酬管理的看法，从而提供薪酬满意度。

（四）建立具有长期激励和稳定效应的薪酬体系

设置以绩效为向导的薪资结构企业的薪资结构能反应企业薪资的导向作用，企业鼓励员工何种行为，可以通过薪资的结构的设计来体现。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。设计薪资结构时应设置效绩进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪资的效绩效应。建立完善的薪酬福利体系，解除员工后顾之忧。短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化，而员工尤其是高层管理人员和 骨干员工的工作行为的短期化必然导致企业发展目标的短期化，从而无法保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍，引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上，企业应该实施长期激励和股权激励。

（五）完善薪酬管理原则

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。

1、

2、

3、

4、

5、

区分。

6、

竞争性原则 公平性原则 激励性原则 业绩导向原则 充分差距原则 整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高度水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格人性化原则 - 5 -

奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。

7、 动态性原则

公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

（六）选择有竞争力的薪酬水平

薪酬一个最重要的作用就是为了保留吸引优秀员工，有效防止人才流失。这就是要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要的人才，并较好地发挥薪酬地激励作用。当然，一个企业地薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业地发展战略定位。财务支出能力、所需人才地市场需求状况以及企业具有的其他资源如良好地市场信誉等具体条件而定。

五、结论

薪酬水平、薪酬竞争性、薪酬公平性、薪酬制度满意度、薪酬激励性等维度对薪酬的紧密程度较高。随着薪酬制度的理念被引进企业人力资源管理的范畴，并逐渐被加以发展完善，现在大多数企业开始形成这样的观点，合理而完善的薪酬制度，是企业吸引人才、留住人才的一个重要手段。薪酬管理实际上是整个企业 激励制的核心，是企业吸引人才和保留人才的关键，因为此民营企业需要建立能够体现内部一致性、外部竞争性、符合企业支付能力和激励性的薪酬体系，不仅能够留住人才，更能够激活人才，让更多的员工以企业为家，为企业创造更大的财富。薪酬管理是现代人力资源管理的核心，科学的薪酬体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能。本人从介绍薪酬管理现状和对策的概念出发，提出了薪酬对激励的影响，并提出了增强薪酬激励作用的措施，为企业创造更大的财富。

参考文献

[1]王玮. 薪酬满意度与组织公平[J]. 中国人力资源开发，2004，（1）

[2]周坤编著. 薪酬管理教程.北京：北京大学出版社.2007，

[3]李贵强主编.员工股薪酬福利管理.北京：电子工业出版社.2006，

[4]谢宣正，薛家声.企业人力资源管理人员薪酬满意度实证研究[J].科

技管理研究，2009（9）：318-321

- 6 -

[5]余泽忠主编.绩效考核与薪酬管理.武汉：武汉大学出版社.2006，

[6]蔡文骁，赵勇，谈善刚.价值观、积极情感与薪酬满意度的关系[J]. 价值工程，2010，（3）

[7]林泽炎 主编.企业薪酬设计与管理.广东：广东经济出版社.2003，

[8]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002，（1）

[9]刘露，刘沙.基于组织公平的薪酬管理及薪酬满意度研究[J].中国商界，2009（7）：234

[10]苟毅飞.提倡员工股薪酬满意度途径研究[J].商场现代化，2006，

（8）

[11]黄倩.我国国有企业人力资源管理的现状分析对策思考[J].中国西部科技，2004

- 7 -