操作细节提高生产效率和

产品质量专题报告

（无图版）

总叙

? 俗话说：细节决定成败，事情的成功与否往往取决在细节。

? 在机械生产中操作细节更体现的尤为重要 如果生产中不注重细节， 一味的去照搬照抄没有创新，这样长期以来不仅效率低而且定会影响到产品的质量，长期积累重则公司产品将会面临淘汰。 ? 下面我们将具体举例说明：

一.操作细节提高生产效率

? 1.装配线上的零件摆放： 传统的装配线上的零件摆放是杂乱无章的，这样既影响车间的环境且拿用时也不方便，影响工作效率。 ? 那么我们现在改进一下：我们把相同的零件放在一起，不同的零件分开放，就像我们配餐盘一样，这样不仅美观而且拿取方便提高工作效率。如图一. 二

2.传统的装配线上的电动扳手不用时就杂乱的放在地上这样不仅电动扳手容易损坏而且取拿时也费时费力。但如果我们把电动扳手悬挂在装配线的上方不仅使用时方便而且有序不占空间大大的提高了生产效率。

二.操作细节提高产品质量

? 1.传统的装零件的盒子或杆子是

硬塑料的或是铁质的，零件装到里边很容易磨损导致零件不规范从而影响到产品的质量。

? 那么现在我们把装零件的盒子内

表面或杆子的外表面配上一层软质材料如海绵等，这样就大大的减少了零件的磨损。如图三.四

2.传统大型零件在放置时就随意的放置在地面上放机床上，这样也是容易磨损零件的长时间会导致零件不合格。那么我们现在在放大型零件时要有固定的位子，同时要放上一个用软质材料做成的支架这样能够有效地保护零件避免损坏。如图五

总结

? 生产操作过程中没有大小事而言，我们要重视.研究.分析每个操作过程，尽量的去做到安全.整洁.有效率的去完成操作。

? 在操作中我们要注重细节，敢于创新，从而改善工作环境，提高工作效率和产品质量。

 

第二篇：关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议

关于对我厂提高生产效率及产品质量的建议

本人经过一个多月对我公司产品、管理制度、生产车间及各部门的熟悉和了解。并结合自己大学所学的理论及以往工作经验再加上同事之间的讨论所得。对我厂现阶段出现的问题提出自己的一些看法及建议，希望对领导们的英明决策有所协助！

第一， 对如何提高工厂生产效率的建议。

（1） 解除瓶颈生产工序。

这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，“瓶颈工序决定最大产能”。生产线的劳动均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。我在生产车间看到最多的场面是忙的工人永远在忙，闲的工人多数时间闲着。这说明我们的整个生产线有瓶颈环节。目前主要是集中在焊接及打磨等技术含量环节速度较低。建议：把该环节每个小组的人数增多，让小组长负责把该环节的工序分解到最细，以保证速度及质量。发挥该组重要技术人员的作用，按每人的能力强弱合理分配。

让该组形成以个速度很快的小生产线，可能其他工序也存在瓶颈，我没有观察到，但只要最慢的瓶颈解决掉，生产效率就能得到提高。我们的车间主任实际上并没有对生产线上的瓶颈问题进行积极解决，或许解决会遇到各种困难。应该让小组长带动组员来主动检查问题，汇报问题，领导想办法解决问题。我们只有上层领导在开会，应该让每个小组的组长也参与其中来发表建议及改进的措施。应该积极的、主动的去了解工人的建议及对如何提高效率的认识。只有他们的建议才是真正的问题根源，怎么解决，他们肯定有自己的想法。说这些其实都不太具体，具体的建议重点如下：

（2） 建立灵活的生产组织体系。

以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。

2.按流程排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，

不良品的标识，工具·设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，留空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手·慢手心中有数。

5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查·确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期·独立期·自主期·熟练期·级别期·发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－主任（监察执行，报告生产，处理问题，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用·充员，在平时工作中有意识地培养。

（3） 生产车间的整顿。建议：

1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包

括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下： ①对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?

②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

③即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；

④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软! ⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意思，应寻找它合适的位置。

⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，会发现竟然还很宽绰。

2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使工人的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：

①将寻找的时间减少为零；

②有异常(如丢失、损坏)能马上发现；

③其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处； ④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。

3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。

①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责妁区城(即死角)。

②到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。

③设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中"罢工"。

（4）实施绩效、计件薪酬：

咱们公司目前只有小组长和一些重要的技术人员的工资考核在计件核算。其实，每个小组80%的活都是学徒工在干，他们工资很低，劳动强度却很大。他们每个人心里想的都是学到技术以后带着技术离开我公司。而这部分人却占工人人数的一半。这就是一个很不稳定的因素。如果给他们也计件算工资（当然学徒工的计件单价要相应的减少），他们的积极性势必会上更高的台阶。并且我们这也算是个人性化管理，很可能会吸引很多别的公司的新学徒来我公司工作，这也在本质上解决了一些人员招聘难的问题。我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸，计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双贏和多贏。我曾到过一家上万人的企业，企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。 实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。

第二，如何提高产品质量的建议：

（1） 鼓励员工自检与互检：

在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但

如何执行就有些盲目了，我的建议是有两点：

1. 员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

2． 员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金??

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升产品质量，而且，可以减少质检人员的压力。

（2） 要严格的执行每个环节的工艺技术

我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。这样，对我们以后的发展来说，不管接到什么样的订单，只要设计者把产品解剖成每个小零件，我们的生产车间就能用最快的速度、最好的质量、最高效率的把产品生产出来。

以上这些问题及建议，均是本人这1个多月以来的所听、所见、所想及参照大学学习期间的理论知识总结出来的。希望能够被领导采纳一二。

销售部：杨凌云

20xx年11月12日