关于对S公司生产现场管理的调查报告

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生产管理是制造企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益，只有不断地优化生产管理，才能实现企业管理的整体优化。公司在推进企业管理现代化过程中，虽也创造了一些改善现场管理的经验，但生产现场水平管理仍有待提高。为了了解企业生产现场管理的情况，我于20xx年7月18日-7月28日对本文通过到企业实地观察、访谈和收集相关资料等方法对湖南S公司的生产现场管理情况进行了调查，以期能对公司生产管理水平的提高有所帮助。（调查目的、时间、方法等）

一、企业基本情况

S公司于20xx年11月正式成立，注册资本5000万元，投资总额近3亿元，是由宁波SS股份有限公司（19xx年上市，发行股票600***）全资控股的子公司。公司位于国家能源新材料产业化基地——长沙高新区麓谷科技园内，是中国国内发展最快、产销规模第一的锂离子电池正极材料专业制造商，国内市场占有率超过30%，产品同时销美国、加拿大、韩国等海外市场。 公司是国家高新技术企业，专业致力于新型锂离子电池正极材料的开发与生产，拥有年产5000吨锂电正极材料的生产规模。目前产品有钴酸锂、锰酸锂、镍钴二元系、镍钴锰三元系、磷酸铁锂、钛酸锂等。所有出厂产品均经过严格的物理与化学检测，产品品质稳定、性能优异，达到国内领先、国际先进水平。公司成立七年多来，取得了飞速发展。20xx年成功确立国内规模最大的锂离子电池正极材料制造商的行业领先地位。20xx年我公司产品占国内市场份额的40%以上，稳稳占据全国第一、世界第三的锂离子电池正极材料生产商地位。公司现已顺利通过ISO9001：2000质量管理体系认证和ISO14001：2004环境管理体系认证和ISO18000职业监健康体系认证。

二、该公司生产管理存在的问题

通过调查，我发现该公司的生产管理存在着如下几个问题：

1、该公司对生产管理缺乏系统、深刻、清晰的认识，缺乏综合管理能力。即该公司没有把生产管理看作是一个区域性管理系统，没有认识到生产管理是综合性管理，堆生产管理缺乏综合协调。如有些车间没有把生产现场作为一个生产作业系统来研究，往往简单地要求生产现场执行指令，但不同的职能部门都从不同的角度从事管理活动，都有各自的目标，没有真正做到有效的综合协调，致使生产管理的直接指挥者忙于应付。其结果往往是生产的实际问题得不到及时的解决，因而提高产品质量、降低物资消耗，增加经济效益在生产管理中得不到有效保证。

2、该公司在生产管理中浪费严重，成本居高不下。该公司在生产过程中浪费非常严重，浪费主要是物料的浪费。这种浪费一是人为造成的，如一些员工将原材料、辅助材料随意丢弃，甚至当垃圾处理，消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识以及加强成本核算，完善成本考核制度；二是由于该企业生产副产品造成的，在生产过程中的一些副产品、烧结过程中的边角料及洒落的一些成品完全可以回收卖给上游厂家进行回炉再生产，而公司只将其 1

视为垃圾进行处理，这样不但造成了资源的巨大浪费，而且也增加了企业进行垃圾处理的成本。从而抑制了企业资源效率的发挥，对该公司来说，提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径。

3、该公司生产现场环境卫生差，难以保证产品质量。进入该公司车间眼帘的往往是粉尘漫天、半成品、成品乱堆乱放，没有固定的区域，无聊交叉污染严重。这种现场环境根本难以保证产品的质量。

三、针对以上的问题应采取的措施

1、应将生产管理看作一个综合系统，实施系统管理。制造业的生产过程是一个系统工程，搞好生产管理必须全面规划，有计划、有步骤、分期分批、有先有后、有主有次、按部就班地循序渐进，稳步提高。生产管理建设要与企业的产品结构调整、工艺路线调整、组织结构调整相结合，与技术改造规划相结合、与引进技术相结合。生产管理要纳入企业升级、全面提高企业素质规划，同升级活动结合进行，以企业升级带动生产管理，用生产管理保证企业升级。而且，应注意把各项专业管理在生产现场进行有机结合，防止只抓某一方面专业管理，忽视另一方面专业管理。

2、加强物料管理，挖潜降耗，降低成本。

（1）通过完善规章制度，激励员工控制成本，具体可以分为以下几个措施：①制订成 本核算制度，配备成本核算人员。生产部门可以将成本细分到车间、班组、个人，做到班组成员人人都有成本指标，个个都有控制成本的责任，坚持车间、班组的月、周成本分析会，找问题、查原因、定措施，形成一个周密的成本控制系统。

②实行多角度、多层次成本控制办法。如该公司的钴酸锂车间，严格控制设备运行周期、设备运行指标、检修部位和检修周期，每个方面都按照盈亏平衡法进行计算，确立最佳经济点，对降低电耗等成本费用可起到重要作用，并形成制度贯彻执行。

③实行严格的成本考核制度。一是各个车间的成本报表要接受公司财务部、生产部的严格审查，杜绝乱摊成本，避免成本虚假现象。二是各车间、班组按成本考核进行奖惩，低于考核成本的奖励，超过考核成本扣罚。

（2）对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类管理。对生产现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置，划分警戒区并派专人严格管制，防止意外事故的发生。同时，对留置在现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分为成品、半成品、可回收物、不可回收物，并通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记造册，使每一笔物料的流向都十分清楚，从而杜绝了物料的浪费。

3、针对生产环境较差的问题，可实施“6S”管理。可按照“6S”管理的要求，设计绘 制各种工序的管理图，制定管理标准，并可按照“6S”管理标准的要求，对生产现场进行清理检查工作，对各种物品、工具、材料等分别按照定置管理图的要求位置摆放，应作到工作场地整齐规范，界区明显，道路畅通，布局合理。对生产现场所有的设备、材料、工具、用具及其他物品实行定置管理时，要充分利用空间，做到操作方便、运输距离短、装卸次数少， 2

及可靠的安全防护保证，使生产现场的人、物、场地处于最佳结合状态。作业场地要标志清楚，施工材料及器具摆放有序，施工结束后，现场的杂物，垃圾和废料要及时清除，工作场所内要窗明壁净，温度、亮度、湿度要符合生产要求。

4、强化安全生产意识。对企业来说，安全就是生命，安全就是效益，安全是一切工作的重中之重。唯有安全生产这个环节不出差错，我们的企业才能去争取更好的成绩。安全生产百分百，要做到这一点不是一件容易的事，要掌握安全工作规程、技术操作规程，企业纪律章程这几件法宝，另外，企业还应成立安全工作督导小组，安排干部和工程技术人员值班，加强对要害部位的出入登记管理，从思想上筑牢安全生产的防线。同时，厂部和车间深入班组切实提高班组安全学习日的质量，切实抓好现场管理工作，为安全生产创造良好的工作环境。另外，每天组织人员对设备设施和劳保用品的穿戴进行一次检查，并不定期对各种设备进行专项检查。

在企业生产管理中，由于每个企业的具体情况不同，企业可根据自身的条件，从实际需要出发，采取具体措施，对于在生产管理中存在多种问题的企业，企业可抓住薄弱环节，选择那些事关全局，又比较容易见效的问题，作为改善生产管理的突破口。

无疑，在越来越激烈的市场竞争中，生产管理作为企业生产经营活动的基础，很大程度上决定了企业的总体管理水平和经济效益。只有通过不断完善与强化生产管理，促进各专业管理水平的不断提高，才能在竞争中处于较为有利的地位。

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第二篇：关于天津市蓟县晟鸿制衣有限公司生产管理的调查报告

关于天津市蓟县晟鸿制衣有限公司生产管理的调查报告

面对复杂多变、竞争激烈的市场，经营管理显得尤为重要。管理贯彻于生产经营的每个环节，管理是一门科学，企业只有懂得管理、精于管理，才能不断提高生产经营的效率和效益。 有这样一个故事，通俗而又深刻地阐明了管理工作的重要：一个男孩新买了一条长裤，可是嫌长，为了第二天能穿上新裤子上学，他请奶奶帮他把裤子改短些，可奶奶说手边的家务活太多，没时间帮他忙。他又去求助妈妈，妈妈说今天她要加班。他只好又去求姐姐，姐姐却回答说马上要赴约会。这男孩只好怀着十分失望的心情去睡觉了。奶奶干完活，想起孙子的请求，就把裤子剪短了点；妈妈加班回来，记起儿子的要求，又把裤子找来剪短了点；姐姐最晚到家，想到弟弟失望的样子，也找出裤子剪短了点。第二天清早，男孩发现他的新长裤快成了短裤了。这就是没有管理的行为带来的后果。因此，生产经营者一定要充分认识到管理的重要，学习管理知识、改进管理方式、丰富管理经验，不断开发新的管理资源，努力提高管理水平，向管理要生产力、要经济效益、要经济发展的速度。实践证明，先进系统科学的生产管理模式，是一个企业实现跨越发展的关键。为了了解蓟县服装加工企业生产管理的情况，我于20xx年8月至10月对蓟县晟鸿服装厂生产进行调查，被次调查采用问卷方式，发放30份，收回有效问卷20份。

一、调查对象的基本情况：

蓟县晟鸿服装厂是集服装设计、生产、销售为一体的现化化服饰公司。公司具有先进的智能化服装生产设备，一流的专业设计队伍。坐落于蓟县尤古庄镇，公司厂房1200平方米，制衣厂共110人，年产规模20万件套。工人年龄基本上在23—45之间，基本上是家庭妇女，95%是初中毕业，年龄段跨度大。制衣厂自20xx年成立至以先进的管理模式、过硬的生产能力、精细的制作工艺、热忱的售后服务使晟鸿在市场上赢得了良好的口碑，成为消费者信得过的品牌.

二、调查的内容及分析

（一）调查显示，员工对制衣厂人性化的科学管理满意度比较高，但也存在不和谐的因素。根据问卷调查，百分之八十的人对工作是满意的，因为对于在农村家庭妇女她们没有很高的文化水平，还要每天做家务，没有时间去外面工作，自从到了晟鸿服装厂，她们也可以每月获得2000左右的收入，下班后也不耽误家里的家务。她们对此非常满意，也很感谢服装厂的领导。在厂子里担任每个工作的人配合的比较默契。大部分工人之间关系都相处的比较融洽，但也有个别人不容易相处，这是每个公司或厂子共有的问题，总有几个人比较会弄虚作假，在领导面前工作特别认真，可领导不在的时候就原形毕露了。还有最重要的工资问题，随着物价的上涨，工资也应该适当上调，大部分工人对工资还是比较满意的。

（二）调查中当问道：请问“你对现在的工作满意吗？”有80%的工人回答非常满意满意，原因是人性化得科学管理 ，工作环境整洁，工资比较合理；15%的人回答比较满意，原因是大部分人之间的关系比较融洽；个别工人不满意的原因是闲工作时间长、对组长的工作安排不满意。有个别人对组长不满，自私自利，对组长的工作安排不满意，个别组长对工人的态度比较恶劣。

（三）制衣厂领导综合素质强：我调查了解到，第一，专业知识的了解。无论从事的是什么职业，首先对其专业的了解是必不可少的。就拿服装行业来说，一定要具有较全面的文化基础知识和服装理论知识，及生产管理等能力。这样才可能从事或经营服装行业。第二，能力素质。在了解相应的知识后，要是没有能力是不行的。作为制衣厂的领导应具备以下几方面：有对服装市场信息捕捉的能力；具有对服装流行趋势预测的能力；具有服装打板、推板的能力；具有设计服装工艺流程的能力；具有组织生产和管理的能力；具有引导服装消费的能力；当然光凭着知识能力还是不够的，个人素质也是及其关键的如：有良好的思想政治素质和职业道德，能在工厂企业吃得苦，下得去，留得住。具有良好的专业素质，能胜任本专业工作，有发展潜力和创造精神；具有良好的适应环境胜任岗位一线工作、心理承受能力强、与同事合作融洽的心理素质。只有以上几种能力全具备了才可能在服装行业有一稀立足之地。制衣厂的生产负责人为什么会这样的成功，无不脱离了这几个方面。调查中还了解到领导者要做到以身作责，以德服人，让员工心服口服，发自内心的全身心投入工作，这是任何社会发展生产的必要条件之一，它是在共同劳动过程中，对人们的行为进行监督的手段。它涉及劳动过程中人与人之间，人与劳动工具、劳动对象之间的关系。劳动纪律是生产劳动客观规律的需要。只要有共同的生产劳动，就要有一定的秩序、一定的制度，以协调人们的行动。

三、对晟鸿服装厂的几点建议

(一)传统管理理念仍是主角，要注重以人为本的理念：

尽管如今服装业的设备、设计自动化有了明显进步，广泛应用了自动设计系统、自动排板和裁剪系统等等，但是管理方式仍是传统的。大量的手工劳动，一个人一台机的模式是不能改变的，尤其是小型加工厂，受宥于经济能力，作坊式的原始方式同样存在。只不过谁的布局得当，谁的管理方法更系统更有针对性，谁就能获得效益。在管理的理念上，我得益于前辈。

（1）技术至上的理念：“工欲善其事，必先利其器。”良好的技术是一个工厂制胜的保证。我赞成技术等级的观点，有些工厂评选星级员工、明星员工，重奖技术革新、技术发明等等，都是非常好的。我建议服装厂也要设立技术攻关小组（不等同于板房）。对以往生产的款式中的成功之处进行总结，对即将投产的款式上将要遇到的难题进行研究、攻关。好的小工具、小模具对提高产品质量、提高工效起着相当大的作用。

某技术人员一直表现很好，偶然出错，被罚了二百元，情绪低落，无精打采。恰好当时他父亲生病住院。厂长亲自去医院探望，送上水果，外加五百元慰问金。第二天，该技术员精神振奋，判若两人。以中庸之道解读“人性化”管理的宗旨，不偏不倚，奖罚分明，对人对事公道公平，有的时候甚至委曲求全，顾全大局。

（2）知无不言的理念：多叮嘱，多关照，勤于沟通。这是基于服装行业的特点。不论哪个环节，发现了问题一定要说出来，要及时跟有关人员讲，越详细越好，讲得早完全有补救办法。毕竟服装生产“是物理变化而不是化学反应”，只要争取到了时间总能摆平！提倡“多嘴多舌”.

（二）应不断提高全体员工的职业技术素养：制衣厂要想发展，光凭着知识能力还是不够的，个人素质也是及其关键的如：有良好的思想政治素质和职业道德，能在工厂企业吃得苦，下得去，留得住；具有良好的审美情趣、文化品位、人文素质和科学素质；具有良好的专业素质，能胜任本专业工作，有发展潜力和创造精神；具有良好的适应环境胜任岗位一线工作、心理承受能力强、与同事合作融洽的心理素质。只有以上几种能力全具备了才可能在服装行业有一稀立足之地

（三）还应体现人性化管理。不论工厂有什么福利，哪怕只是发放劳保用品，都应首先优先给缝纫工。其实全厂每个工种都有，但缝纫工必须先发，发最好的，让她们挑选，让她们有满足感。车间主任必须明察秋毫，公正无私，在班前或班后开例会，及时表扬有进步的工人。对于长时间处于初级水平而没有进步的，要么辞退，要么帮扶，绝不能坐视不管。

（四）生产现场的规章制度： 必须要建立，以维护正常的生产秩序：上班擦机试车，检查是否漏油；下班抬针压布头；衣片不准落地；台板周转箱要保持干净光滑；返工必须当天清等等，要落实谁检查，怎么奖怎么扣？厂长是制度的制订者，车间主任是推行者和检查者，组长是执行者，而每个职工是责任人。要在规章制度的框架下，制定每个工种的工作职责。

（五）生产现场的管理：事在人为，生产效率在于管理。合理安排人财物是关键。管人：人盯人，做下一道时先检查上一道，上一道做得不好要退回去，不能不负责任做下去。组长和小检要流动检查每个人每一道做得对不对，好不好。管财：工序安排是否合理，人员调配是否得当，关系到产品的产量和质量，也直接关系到每个人的收入，这就是管财。管物：领取衣片及辅料有无差错？有无记录？有无浪费？这些非常重要。

人手一份工艺单或生产制造单，大家分析讨论，分解工序，消化关键点，形成共识。要有会议记录，每个人都要签字，以视明白。（2）首件示范制度。大货在流水线上出产的首件，应马上做后道锁订和大烫，量尺寸，检查有无问题，如无问题即表明可正常生产，有问题可及时加以解决，避免大货下来了很多而发现问题太晚以致造成很大损失。（3）抽查制度。每天要抽出半小时，集中抽查车位上的成品或半成品。每个小组随机抽三件，由巡检牵头，车间主任组

长小检参加，彻底检查尺寸，工艺，做工以及外观质量，逐条记录。不符合的要提出返工和纠正意见，并作为考核组长和小检的依据之一。如果第二天仍然不改，轻度问题加重扣分，严重问题停产整顿。缝纫车间是服装生产的重点，要全力从技术，管理，政策等各个层面打造，使之成为过硬的环节。其他部门要配合，支援，服务于缝纫车间。技术好的缝纫工是宝贝。

（六）缝纫工的政策倾斜：

（1）全厂围绕如何为缝纫车间服务展开大讨论，形成共识，在此基础上制订每个工种的工作职责和考核制度。例如，大烫工，虽然实行的是计件制，但如果缝纫车间产量低返工多，大烫工也拿不到较高的工资。不要以为大烫工跟缝纫关系不大，其实是一个利益共同体。大烫工为缝纫服务体现在平时的交流和沟通，比如小烫不好，影响服装外观，大烫工除了要校正外，还应及时与缝纫车间联系，纠正小烫的质量。

又比如裁剪，衣片质量直接关系到成衣质量，裁剪车间应经常走访缝纫车间，听取缝纫车间的意见和建议，改进裁剪工作。

大多数工种应在自身的计件工价中加入缝纫平均质量和产量的考核比重，以此来增强服务于缝纫车间的观念。促使缝纫工意识到全厂在为你服务，而你更应该把本职工作做好，而一旦缝纫生产的效率提高了，全厂的生产效率也会随之有明显的提高。

（2）对缝纫工的政策倾斜，不是一味地提高工价，而应该在提高技术，提高工作效率的同时同步提高。前面提到过缝纫工的技术考核问题，对于在短时间里技术提高很快的工人应当给予奖励。培养熟练的缝纫工不是一朝一夕的事情，因此她们每提高一点，都是可喜的。

对于某个缝纫工，只要她能做出漂亮的做工，可以在小组里进行展示，以示鼓励。对于返工最少的工人也应鼓励。

四、提高生产效率：

首先是观念问题，凝聚力和积极性是第一位的，即人的主观能动性。服装厂的凝聚点应放在缝制上，前面已经谈到很多。缝纫车间的任何动向是管理者必须要首先关注的，一定要及时引导，及时处理。

第二，是技术问题，人员结构问题。技术不精是生产效率不高的直接原因之一。要加强学习技术的能力。有的工厂甚至在下班后再延长两个小时组织中等技术工人学习技术，由工厂付给工资，请优秀技术人员讲课，每课剖析讲解一到两个小技术，直至掌握，持之以恒，大有成效。

第三，是辅助问题，向缝纫车间输送高品质的衣片和辅料，提供良好的服务。这些都是预先设防。机修工不单单只修理坏机器，更重要的是在得知接下来要投产什么款式时，预先调整好机器，试验小工具，提供服务。技术部门在打样时，应注意探讨如何能做到更好更快，这些

方法在开产前会时要充分讲解，知无不言。

第四，是管理问题，前面已经讲了合理的工序安排和恰当的人员调配非常重要。

第五，工资问题，很敏感。要定在一个恰当的水平，根据本厂的实际情况，参考本地区的水平来制订工价。对于每个小组里一到两个优秀工人，要更关照，不妨略施暗箱操作，使她牢牢地忠心地为工厂服务。

第六，环境。良好的人际关系是吸引工人的一大因素，人的满足感由物质和情感两方面组成，工厂的所有工作就是不断创造这两方面的优势，这一点说起来容易，做起来相当难。