央企品牌建设千万不能犯了“穿别人的鞋走自己路”的错误

——仁达方略管理咨询公司 

为落实十八届三中全会的会议精神，深入落实科学发展观，提高中央企业品牌建设水平，推动中央企业转型升级，实现做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的目标，国资委就发布了《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》（下简称“意见”），该意见的发布也再一次表明了国家要打造处一批具有强势品牌的世界一流企业的决心。

然而，因缺少一些真正必要适合央企的品牌研究理论与实践的指导，有一些央企集团模仿甚至照搬一些国外知名企业的品牌建设方法，结果导致了很多央企都穿上了一双别人品牌建设的“鞋子”，来走自己品牌建设的“路”。

当然，这并不是说明央企不能学习国外知名企业的品牌建设的经验，但要根据自身的实际情况，选择哪些适合自身的经验。因为我国大多数央企集团的形成与国际上著名的企业集团的形成方式存在很大的差异性。国际上著名的企业集团有一个逐步形成和完善的过程，是一个市场化的过程，如著名的品牌sony，就是逐渐从walkman发到到拥有摄影器材、通信器材、娱乐、影视等为一体的多业务、多业态跨国性质的企业集团。这种企业集团的形成，各个业务单元与企业集团之间始终保持着战略的一致性、文化的统一性，品牌使用的严格控制性，企业集团与各个业务单元之间保持着差异性的同时，背后会存在更多的关联性。但仁达方略通过多年的研究发现和咨询实践发现我国的央企集团的形成，其大致是按照“先有儿子，后有老子”（即“先有子公司，后有母公司”）的路径形成，不管什么样的结果，先合并了再说，这种企业集团的一旦形成，在集团品牌建设过程中马上会有诸多的问题显现出来。

1、集团品牌的核心价值缺失

品牌核心价值是品牌存在的目的与意义，表达能向集团企业的利益相关者提供什么样的价值，在精神上和观念上得到他们的认同与拥护，是他们对品牌的核心需求，也是他们忠诚于该集团品牌的根本理由。但由于核心价值的缺失，是的央企集团在进行品牌建设过程中缺少强有力支持企业集团进行品牌宣传的核心元素，费尽心思提炼出一些元素，感觉有点像，但又不全是，这一问题的存在，使集团品牌的传播效果大打折扣。

2、强势子公司的品牌不愿意被打上集团公司的“烙印”

大多数央企集团形成都是“先有儿子，后有老子”的基本路径。因此，在央企集团形成先，其下属一些子公司已经具有了很高的品牌知名度，一旦打上了央企集团的“烙印”担心会影响子公司品牌建设，所以很多央企下属具有强势品牌的子公司经常拒绝与央企集团品牌融合在一起，在万不得已的前提下，子公司在进行品牌传播的过程中只是捎带宣传一下央企集团。

3、集团公司的发展战略变成了一两个强势公司的发展战略

因央企集团形成的特殊路径，也导致了其企业集团的战略也都会围绕一两个强势子公司进行了，那就更不用说集团品牌了，集团公司也就只是变成了一个名字与符号而已。

4、集团公司“没文化”

企业一旦形成后，其特有的文化也就形成了，集团企业下属的各个子公司都会有自己的文化，有的文化甚至很优秀。企业集团也应该有自己的文化，但这个文化能否代表所有下属公司的文化或者融合所有子公司的文化，就不是很好说了。由于文化的差异性也造成了集团品牌对外宣传的不统一性，无法形成“同一个公司、同一种声音”的传播效果。

因此，如果央企集团在集团品牌建设过程中，还没有真正找到一双属于自己的品牌建设的“鞋子”，那就还不如赤脚向前奔跑吧，这也许可能会验证古人的一句话“赤脚的不怕穿鞋的”，这样反而也许会一不小心跑到别人的前面了。如果央企集团不顾自身的实际情况，坚持穿上别人的品牌建设的“鞋子”走自己的集团品牌建设之路，反而因为别人的集团品牌建设的“鞋子”大小与自己的集团品牌建设之“脚”不合适，影响了走路速度，即使别人鞋子与自己的脚合适，穿别人的鞋子心里也会有疙瘩，影响了穿鞋的心情，有时候心情不好不仅影响走路的速度，甚至会走错路。因此，央企集团千万不能穿着别人的集团品牌的“鞋子”，走自己的品牌建设之路。

 

第二篇：央企的企业发展战略品牌

央企的企业发展战略品牌

集团品牌建设面临的挑战

在国内的品牌建设中，昙花一现的品牌屡见不鲜。有些品牌的广告一停，销量就马上下滑；有的企业内部人事一变动，就导致品牌大大贬值；有时甚至是媒介的一篇文章，甚至是一个小小的质量事故，就可以葬送一个品牌。

这主要是因为我们没有打造出个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度和忠诚度的强大品牌。

品牌建设是一项长期任务，品牌建设是一个系统工程，企业在品牌建设方面面临的挑战，主要来源于以下几个方面：

许多企业的管理者对品牌建设的重要性缺乏充分认识，没有将品牌建设提升到战略的高度，认为只要企业有订单，产品有销路，贴牌也罢，无牌也罢，只要有生意做，只要有钞票赚，品牌是聋子的耳朵，可有可无。

许多企业的管理者对品牌建设的严肃性缺乏足够尊重，对品牌建设的投入和产出关系缺乏严肃思考，希望不花钱能办事，花小钱办大事，仿牌也好，冒牌也罢，只要能鱼目混珠，只要能混淆视听，品牌是新娘子的婚纱，自己的和借来的没什么大区别。

还有很多企业在品牌建设中，对品牌建设本身所应遵循的科学性、体系性认识不清，对产品品牌、服务品牌、公司品牌和集团品牌的定位及作用缺乏认识，对品牌之间的逻辑关系缺乏清醒的思考，对由于历史原因造成的品牌关系错乱缺

乏有效的统合手段，出现了各种问题。如有的企业产品品牌强，而企业品牌弱，产品的生命周期决定了企业的企业周期。反过来也有的是企业品牌强，而产品品牌弱，特别是有些实行多品牌策略的企业，企业的客户及利益相关者对公司早有所耳闻，但对企业的产品品牌却缺乏了解，致使企业的知名度、美誉度无法转化为以产品为连结纽带的忠诚度。还有的企业，多个产品品牌和服务品牌之间特别是高端品牌和中低端品牌之间的定位缺乏有效区分，致使品牌建设的方向不明，方法不准。

因此，对于企业集团来讲，要改善当前的这种状况，就必须大力打造集团品牌，在这一工作中将面临很多的困难，需要解决很多的问题，其中最具挑战的问题有以下几点。

央企品牌定位的误区

既然定位作用于目标客户和利益相关者的心理，目标是建立一种认知关联，形成一个归属等号，那么企业就必须有意识地强化这种关联概念，让这个等号能够准确且有冲击力，这样才能直达消费者的内心。

然而，很多央企在开展品牌定位设计的过程中，普遍缺乏对目标受众心理的关注，更多是从企业自身出发来凸显这种定位。最终的结果是两个不足，一方面是企业自说自话，定位的结果往往是企业一厢情愿的想法，和目标受众并无太大关联;另外一方面是品牌定位语言过于繁琐，不够清晰简洁，自然无法进入到目标客户的心中。当你无法走进目标客户的内心，提到你这个品牌时，大多数人就无法传达你这个企业到底是什么。

比如，中铁物资集团的品牌定位是“以商贸、物流为主，发展相关产业，服务铁路，面向社会的大型集团化企业”，这个定位从企业本位出发，一定是正确的，它表明了企业的主导方向，以及凸显了企业的地位。但是，从消费者心理出发，这个定位无法建立一个清晰的等号。它不仅缺乏清晰的语言结构，无法被清晰记忆，此外也没有差异化的创意表达，很难给人留下深刻印象。

品牌传播体系方面

1．集团内部力量没有得到有效的整合

常常是因为很多原因，包括因为品牌管理体系的不建全，集团公司下属的子公司对集团品牌建设的需要是由子公司的发展状况决定的。成立时间越久的公司，由于意识的问题（对于上级管理的需要），对集团品牌建设的举动越支持；经营额越低的公司，处于激烈的市场竞争状况，也需要得到集团的支持。相反新近成立的公司，由于观念比较新，在体制上的束缚感比较弱，面对市场的能力较强，并且市场发展的状况比较好，所以出于一定的本位考虑，对集团品牌的依赖减弱，建设意识也相对比较弱。

因此在这种情况下，在集团品牌建设上，集团内部的有效力量没有得到有效整合。在对外的整体传播的配合上不是很理想，会出现配合不积极甚至出现抵触情绪。

2．外部推广力度弱，媒体传播工具没有得到有效利用

目前我国大的企业集团的品牌意识薄弱，因此从集团品牌外部传播和推广工作从人力、财力的投入上十分有限，许多行业报纸、杂志、网站、事件营销等有

效的品牌传播工具目前还没有被有效地利用，导致客户对于集团品牌的整体印象比较模糊。同时在外部传播上大多数企业集团大多比较被动，很少能主动出击，进行有策划、有步骤的推广与传播。

仁达方略认为，品牌建设是一个永无止境的过程，在这个过程中，品牌核心价值体系的构建是前提，从集团战略、集团管控和企业文化的角度去构建集团品牌的管理体系，在此基础之上，充分利用我们的品牌传播体系，向外界传达清晰的企业品牌形象和理念。

集团品牌建设面对的组织障碍

品牌口号的力量

我们在给很多央企做品牌和营销咨询时发现，很多央企做营销和品牌传播，连基本的品牌口号都没有，此时公众很难感知到他们的品牌。

因为公众不会自动自发地帮企业创作口号。企业一定要懂得导向性传播，提前设计出品牌口号，降低顾客的传播成本。

笔者一直坚信一点：好的口号确实价值连城。假如你投资了上千万甚至几个亿打广告，如果缺乏好的口号，这个钱几乎都浪费了。一旦有口号，也许不用打广告，都可以做到家喻户晓。

因此我经常提及品牌的一个概念，即被人记住的叫品牌。为什么要有口号?就是为了要别人记住你。笔者经常提到品牌的“等号哲学”，这个世界上最赚钱的公司都是“画等号”的，“等号”就是要学会定位，即在客户的脑海里留有一个位置，口号是建立等号关系的最简单的办法。

以汽车行业为例，这个行业竞争异常激烈，但为什么奔驰和宝马会卖得很好?当一个人有钱的时候，想体现自己身份尊贵的时候，他就会买奔驰，因为奔驰的定位是尊贵。有钱人想体验驾驶乐趣的时候，他就买宝马，因为宝马的定位是驾驶乐趣。中国有句口号叫“开宝马坐奔驰”，这几乎成了彰显身份的一种最直接表达。可见，好的口号能够让你跟顾客的某类需求或者某种价值满足画等号。 当年所有功能饮料推出来时，卖得都不是很好，只有红牛推出来时，提出一个口号：“渴了喝红牛，困了累了，更要喝红牛”。一句话奠定了红牛功能饮料的地位。

还有一个有趣的例子。长城作为北京久负盛名的旅游景点，借毛主席的《清平乐·六盘山》的一句诗“不到长城非好汉”威武了好几十年，至今仍超具杀伤力。一句话使游客来京必到长城。而此句诗的下句是“屈指行程二万”，能记住的寥寥无几。于是全聚德创作了下一句：不吃烤鸭真遗憾。从此来北京“游长城、吃烤鸭”就顺理成章，一句口号就带来巨大的经济效益。

? 结合前述对云天化集团各业务群情况的分析，仁达方略认为： ? 云天化集团的各业务群之间存在一定程度的协同性和关联度。 ? 各业务群处于不同的发展阶段和战略特征。

? 集团公司规模庞大、结构复杂,但规模经济和资源优势没有得到很好的整

合。

? 子公司的标识和产品商标种类繁多,集团公司缺乏统一的品牌管理建设规

划。

? 品牌整合的意义：

云天化作为跨地区、跨行业、跨所有制的大型综合性企业集团，建立清晰的品牌架构有利于集团核心业务群优势的体现，有利于集团各品牌尤其是母品牌的价值提升，有利于集团品牌的长效建设和传播推广。

? 品牌整合的目的：

? 在全集团范围内确定“云天化”品牌为集团核心品牌。

? “云天化”品牌在全集团以统一标识形象体现。

? 针对不同业务群的不同特性确定现有品牌的架构组合。

? 由“云天化”核心品牌延展支持子品牌。

? 现有的品牌架构存在的问题

? 形象不一：集团、分子公司标识不一致，对内外无统一形象

? 战略确失：集团拟定的五大业务群战略没有品牌整合的支持

? 标识删改：各分子公司应用集团标识时普遍删改

? 相互混淆：集团标识和产品品牌存在混淆

集团品牌的提炼

通过上述工作，我们已经完成了集团品牌建设的第一步工作，使集团品牌具备了基本的形态。通过各种传播手段，可以让企业内外利益相关者把集团企业和其他的企业区分开来，但是，一个品牌仅仅有一个名称是不够的，还必须提炼出集团品牌内涵，并赋予丰富的外延，才能使集团品牌具有价值，使集团品牌能够创造价值。

1．集团品牌提炼首先要处理好的品牌价值聚焦和品牌涵盖力的矛盾

海信集团横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、软件等若干门类，这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，具有高度的概括力，而且越是跨企业、跨行业、跨产品的集团品牌，在塑造时更要聚焦品牌价值。

海信集团从原“青岛”更名为“海信——HISENSE”，并第一次诠释品牌的内涵为“海纳百川、信诚无限”，这种品牌内涵具有强大的涵盖力，帮助海信在1994—19xx年间的资本运作和多元化经营中取得了巨大成功。

华侨城集团的品牌定位是“提供优质生活的创想家”。不论是华侨城旅游、华侨城地产还是华侨城酒店，其核心价值都在致力于提升生活品质。因此，华侨城集团品牌架构中，各个层级的品牌联想、核心价值的同一性要远远大于差异性。而其产品品牌，比如：“用智慧创造欢乐”的欢乐谷主题公园，也正好趋同于集团品牌的定位和核心价值。

相反，澳柯玛的品牌核心“没有最好，只有更好”，因为其特征模糊，与产

品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用在起到普及性告知作用方就白白浪费。

2．集团品牌提炼还需要设计好品牌结构，处理好集团品牌和产品品牌间的关系

“海信”是集团品牌品牌，“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。只有集团品牌在内涵定位、传播策略上更加宽泛，才能使集团品牌能够起到统领作用，有广泛的影响力。

娃哈哈集团的“娃哈哈”品牌，使用在矿泉水、营养快线等饮料时，消费者对其有很高的认知度，但是当娃哈哈集团推出童装系列产品时，并没有实现人们最初的愿望带来良好的品牌效应。

华侨城集团拥有康佳集团、华侨城地产以及锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店以及经济型连锁酒店CITY INN城市客栈等知名企业品牌，核心业务涉及旅游、房地产、通讯电子等领域。 除康佳电子以外，华侨城集团旗下几乎所有的产业品牌、子公司品牌均延用“华侨城”的集团品牌。在20xx年经历换标行动之后，华侨城集团力推集团品牌，并将集团品牌的影响力提到一个前所未有的战略高度。

华侨城的品牌结构分为三个层次：

第一层是集团品牌，即华侨城；

第二层是业务品牌，即华侨城旅游、华侨城地产、华侨城酒店等；

第三层是产品品牌，如：欢乐谷、世界之窗、波托菲诺、威尼斯等。

华侨城品牌结构是一种典型的背书品牌：华侨城旅游、华侨城地产、华侨城酒店等都是华侨城集团品牌的背书品牌。在这种品牌结构下，业务品牌视觉形象

中，母品牌仍然是主视觉形象。因此，不论这些背书品牌做什么样的推广，其实都会对华侨城品牌产生作用。

3．对集团品牌作用的认知，直接关系到集团品牌和产品品牌的价值定位 从华侨城集团未来的发展战略来看，旅游业务、地产业务和地产依然是华侨城集团的三大核心业务，华侨城集团品牌与这三大产业品牌有着不可分割的联系。但是，这并不意味着集团品牌需要或者能够对推进这三大业务起到同样的助推作用，由于这三大业务的基本属性不同，市场和消费者都有着很大的差别。酒店品牌需要强调自己专业的管理团队、经营理念、独特的风格和人性化的服务，这样才能够给消费者带来更多和联想和更准的定位。对于旅游景点而言，对消费者的决策产生最主要作用的是旅游产品品牌价值本身，如：类型、获得的旅游休闲体验、所在区域、口碑以及价格，至于这个景区是谁规划、开发、建造、管理的，可能并不是消费者关心的重点。房地产业已经进入品牌竞争时代，房地产品牌传递给消费者的是基于品质和服务的综合性体验与承诺。

通过以上这些思考，我们可以选择集团品牌与产业品牌和产品品牌的关系，运用品牌管理模式进行合理组合。

4．集团品牌提炼还需对品牌延伸做出思考，避免过度延伸和多元化陷阱 中国本土饭店集团大多直接使用饭店集团的公司名称作为产品品牌名称，如华天实业控股集团有限公司旗下的湖南华天大酒店股份有限公司，所管理的酒店就使用“华天”品牌。这样做的好处是可以利用公司品牌的历史积淀、文化内涵为其产品品牌提供足够的信誉保证。但这样做会冒较大的风险，首先是当品牌产品出现问题时容易损害集团品牌声誉；其次是当饭店集团同时进入不同细分市场时，尤其是原本在高档和豪华市场竞争的饭店集团进入中低档饭店市场时，使用

集团品牌很容易影响原有的良好形象。如定位为中国高端饭店品牌的“华天”，所管理的酒店中曾有过经济型饭店。后来，华天集团又细分建立了“华天之星”品牌，专门致力于拓展经济型酒店市场。其实在这方面，国外成熟的酒店管理集团已经有比较成熟的经验可以借鉴。如香格里拉酒店集团19xx年开始使用“香格里拉”品牌，该品牌定位为位于城市心脏地带首屈一指的豪华饭店，在酒店集团准备进入中档商务市场时，并没有沿用已有一定知名度的“香格里拉”品牌，而使用了一个全新产品品牌“商贸饭店”，以诠释不同的品牌内涵，保持鲜明的品牌形象。

5．集团品牌建设要充分考虑到企业家的作用

企业家对于集团业务的规划和集团品牌的形成具有重要的影响。而业务是集团品牌的载体，不同的业务提供的是不同的产品和服务，需要的是不同的工作方法和流程，因此，也就体现出不同的集团文化和集团形象，集团品牌也就由此发生变化。

郭士纳在进入IBM之后，完全否决了当时认为IBM必须分拆的观点，而是从一个整体的角度来看待IBM的竞争力所在，这才有了后来的IBM形象，否则，可能我们根本就看不到作为整体的IBM了，或者根本就不存在什么IBM了。

企业家有时候会有自己对品牌的理解，因此，他们会根据自己的理解来构建企业的能力和形象，以保证集团品牌的形成。在中国普天集团的欧阳忠谋时代，就对集团企业进行强势整合，以提炼和打造整体的普天品牌。