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通过学习本课程，你将能够：

● 掌握考核结果合理运用的十大技巧；

● 熟练应对和处理好员工的职业发展问题；

● 有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。

绩效考核结果的运用（new)

一、引导员工行为趋向组织目标

通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。

1.组织的具体要求

绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。

 为成果而工作

有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。

 体现自我价值

身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。

 进行自我反省

在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。

2.组织成员对组织目标的了解

组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。

3.衡量员工好坏的标准

企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。

从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。

二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系

与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。

现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。

【案例】

仇总的转变

山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。

在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。

听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。

案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。

三、提供员工绩效改善建议

1.员工绩效不佳的原因

对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。

图1是对员工绩效不佳原因的分析。

图1  员工绩效不佳的主要原因示意图

 能力问题

产生原因。员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能欠缺；三是经验匮乏。

采取措施。面对能力引起绩效不佳的员工，可以采取两种有效的措施：

第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。

第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。

要点提示

员工自身能力问题产生的原因：

① 知识结构不佳；

② 技能欠缺；

③ 缺乏经验。

 态度问题

产生原因。员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。产生的原因主要有三方面：

第一，自身价值观与公司的价值观不相符。

第二，在认知上与公司存在差异。

第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。

采取措施。对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽可能地加强沟通。

2.企业管理问题分析

出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。

 推卸责任

【案例】

直线经理们的会议

房地产公司召开季度会议：

营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。”

工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”

A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”

从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。

 角色认知不清

【案例】

工程部经理的苦恼

某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于20##年到20##年，目前手中有220万平米的土地储备。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。

很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。

工程部经理想到了调换岗位。

从案例可见，工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本职工作就没有责任。实际上，这个经理应该对部门员工流失负主要责任。作为直线管理者，应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。

图2是员工离职的原因分析与处理策略示意图。

图2  员工离职的原因分析与处理策略示意图

作为直线经理，应该清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，及时发现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题。在企业的绩效考核中，想要优化和调整这种现象，关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。

 价值观念错误

【案例】

老总的转变

盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要产品用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。

在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观，主要看集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给下属子公司的老总极大的触动，亲眼看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短时间内进行了相应的整改。

从案例可见，集团子公司的老总产生如此大的转变，在于其扩大了认知，与客户之间的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。

在从事企业的绩效考核中，当某些问题存在不足时，企业应该鼓励各个层面的员工发表意见，综合听取各方面的意见，才有助于达到结合改善措施、提升自身业绩的最终目的。

四、招聘与甄选有效性的依据

人员的更替以及流动对于企业的经营运作是必不可少的。关键岗位的员工招聘和甄选是企业人力资源管理的重要内容和环节。通过企业的绩效考核，其考核结果可以成为招聘与甄选员工的有效依据。

表1是一家地产公司营销人员的绩效考核结果。

表1  某地产公司营销人员考核数据表

从表1可以看出，确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生，从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生，而且要比大学生更适应销售工作的需要。因此，企业在招聘和甄选的环节，不能以学历作为唯一的标准，只有通过具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。

五、培训与开发有效性的依据

绩效考核对于发现员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是很有效的方法和途径。在发挥绩效考核作用的过程中，需要注意以下几方面：

1.培训的次数和内容

培训是把“双刃剑”，并非越多越好。对员工培训得越多，不代表员工提高得就越多，反而会给其带来排斥意识。在培训时，需要通过不断尝试，找到对员工具有针对性、能够解决实际问题的课程和内容。

2.培训的风险

培训的风险，是指把培训内容用于与培训目的背道而驰的方面。以企业的直线经理人为例，他们所掌握的专业知识和专业技能相对较丰富，如果将知识仅运用到如何规避矛盾方面，也就形成了培训的风险。

为了避免培训风险的发生，企业在进行培训时，一定要明确培训目的，同时把握对培训风险的控制，使员工真正学以致用。

3.培训与开发综合

在对员工实施绩效管理之后，可以发现其各自的特长，找到适合他们类型的工作，为其在组织内部建立职业发展的通道。在这过程中，应该将培训与开发有效综合。

六、晋升与辞退的依据

依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的方式：

第一，A代表优秀，可以优先或提前晋升。

第二，B代表良好，可以正常晋升。

第三，C代表称职，晋升需要延缓一期。

第四，D代表不足，需要重新学习和考察。

第五，E代表不胜任，需要降级或辞退。

七、淘汰员工的有效工具

企业在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，前者是后者的必然结果，如此可以体现出企业的公平精神和策略。实际上，企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核仅是其中一个组成部分。

图3是企业淘汰环节涉及的步骤。

图3  企业中淘汰环节所涉及的步骤示意图

八、薪酬分配的依据

企业中员工工资和奖金的发放，应以绩效考核的结果为参考依据。

图4是企业基本奖励模型与灵活运用示意图。

图4  企业基本奖励模型与灵活运用示意图

从图4的模板可见，目标完成70%对应的是起薪点；在目标完成100%处设定的是奖金比例。如果员工都很能轻而易举地拿到奖金、完成任务，就有必要进行薪资结构的调整，可以将部分固定工资转化为绩效工资，降低企业的固定支出成本。

九、试用期员工管理的有效工具

绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。

1.试用期时间长度的设定

企业对新进员工的试用考核期通常会设定两到三个月，在试用期结束时再通过某种形式的考核确定该员工的去留。在试用期期间，通常是让新员工熟悉工作的环境和内容，使其有所考核的内容。

合理的试用期时间应该在一个月之内。一个月之后应该明确新员工以下的情况：

第一，工作的一般能力。

第二，拥有的特殊能力。

第三，是否适合在公司工作。

第四，适合承担哪方面的工作。

第五，试用期之后是否转正。

2.试用期考核的具体方法

在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力，可采用比较另类的考核方式——“拉响假警报”。

所谓“假警报”，是指人力资源管理者在管理下属，通过制造某种假象，考察和评估下属潜质、发现问题的手段。这种手段最大的好处是迅速地鉴别下属的能力，需要注意的是不能让考察对象有所察觉。

十、员工潜能评价与职业发展指导

将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和处理好四类员工的职业发展问题。

图5是四种职业发展曲线示意图。

图5  四种职业发展曲线示意图

从图5可见，横轴代表时间，纵轴代表业绩，中间的曲线是某类员工的业绩状况随时间的变化情况。

1.A类员工

A类员工的特点：业绩随着时间的延长稳步增长，到一定时间之后，会突然大幅上升。

指导措施：应该第一时间确定其为企业未来培养的对象，并明确地告诉他本人。

2.B类员工

B类员工的特点是：刚进入公司很短的时间之内就持续优秀，体现出相当强的能力。

指导措施：应该马上予以提升，否则将会使其流失。

3.C类员工

C类员工的特点：工作业绩不够稳定，通过辅导能够有一些好转，还会有起伏。

指导措施：应该在其身边安排一个可以随时替代他的人，促使其向好的方面转化。

4.D类员工

D类员工的特点是：随着时间的推移，其包括工作业绩在内的各个方面都会下降。

指导措施：及早地放弃这样的员工，以免影响其他员工。

 

第二篇：绩效考核结果如何系统运用

绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。

    一、考核结果的五种运用

    多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：

     1.用于薪资调整

     绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

     将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

     2.用于分配奖金

     奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

      年终双薪奖＝I×P×T

     其中，I＝年平均月薪

      P＝年度绩效考核

      T＝当年在职月数÷12

若考核为一年一次，则考核系数分别为：

    若一年考核多次，则：

年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数

（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

     在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

     年终双薪奖＝I×P×T×E

     其中：E为企业绩效系数

     企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图：

                 表：与员工关联度较大的绩效系数

3.用于分析培训需求

     管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

4.用于提出人事调整议案

    绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

    通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

5.用于制定员工职业发展计划

     每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

二、绩效考核结果与薪酬关联

    绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

1.绩效型薪酬体系的构成

   与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

    现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

    绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：

（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

             表：绩效等级与月工资挂钩

（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

     表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

    绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

三、 绩效考核结果与晋升关联

    一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

    下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：          

    管理者的绩效等级与降级/免职

    对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

员工的绩效等级与调免职

    对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。   

    公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

四、建立绩效考核申诉系统

    绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。

   要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：

                       申诉权利

    考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解释的职责。 

                       申诉须知（申诉途径与方式）

    被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉表》及相关说明。

                    申诉受理

    对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。

                     申诉结果处理

    如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

五、绩效改善面谈和绩效计划调整

    通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。

1.制定绩效改进计划的6步法

简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：

（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；

（2）选择绩效改进的重点项目；

（3）制定绩效改进项目的具体步骤；

（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；

（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；

（6）形成书面的绩效改进计划。

   2.绩效改进计划的5个要点

    绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下5个要点：

   （1）计划要切合实际

    为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

   （2）计划要有时间性

    绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。

   （3）计划要具体明确

    列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。

   （4）计划要获得认同

    绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。

   （5）计划要不断更正

    绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。