如何盘点人力资源现状

我们通常制定人力资源规划都要盘点人力资源现状，然后根据企业战略，制定人力资源规划。那么如何盘点人力资源现状呢？短短的8个字可是制定人力资源规划的重要依据呀，依据不真实准确，那么计划目标就又问题，以后的执行更是不用说了。那么如果盘点呢？搜了一下原来中人里已经有方法了，我合并一下贴出来吧。

人力资源需要盘点的内容很多，我觉得主要要盘点一下几方面的内容：

一是现有的人力资源数量，其中也包括性别数量、比例，不同级别的人员比例等等。进行历史分析，同类子公司之间数量分析

二是年初到年末人力资源流动的数量及其比例，同时对流动原因有个分析。尤其对流动率大的公司要做更进一步的数学分析。

三是员工在本企业工作年限进行分析。因为我研究的对象主要是民营企业，而民营企业人员流动率都比较大，所以我一般对员工工作年限进行分析，从中发现一些问题。

四是盘点一下员工收入。进行历史分析，研究一下物价涨幅与员工收入的关系，作为薪酬调整的基础；进行同类公司横向的分析，为了解决内部不公平的问题提供数据。

五是盘点一下核心员工的数量，收入，以及研究一下，看那些核心员工在新的一年可以提拔。 六是盘点高级管理人员的各项费用，所在企业的收入，利润，以及之间的关系，做好年末考核兑现的准备（因为多数公司对高管的激励是年末有一定的绩效激励）。

七是盘点一下企业核心业务的员工基本情况。总在这里说的企业的核心业务是指企业的盈利核心点工作的员工，比如销售类企业销售顾问就是核心业务员工，服务类企业就是指在一线直接与客户接触的员工。

八、盘点一下人力资源专职管理人员的情况。打铁还需自身硬，盘点好本身的情况，有利于在新的一年里，加强自身建设，促进人力资源管理工作的深度化开展。

人力资源盘点的步骤：

（一）成立人力资源盘点工作小组

人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。

（二）制定人力资源盘点计划

人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。

（三）收集、整理资料信息

在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。

（四）统计分析相关资料

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

（五）撰写分析报告

在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，

并报请公司总裁审核批准。

作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。

人力资源盘点的内容

为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资源心理状态盘点。

1、人事信息盘点

人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。

进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。

2、人力资源能力盘点

人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。

要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。

3、人力资源政策盘点

只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

4、人力资源心理状态盘点

一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源盘点方法

根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。

1、文献查阅法

人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。

2、问卷调查法

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。

在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。3、潜能测评法

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

4、业绩调查法

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。

人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。

 

第二篇：人力资源盘点计划书盘点

20##年人力资源盘点计划书（8.10—9.30）

                                               ——针对关键岗位和骨干员工

一、人力资源盘点的前提和必要性
       利用战略SWOT工具对企业的战略、组织结构和经营环境分析如下：
        S（Strength）： 公司规模及行业名气较大，发展空间及平台较广。
       W(Weakness)：公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低，市场上行业流动人才较少，人才结构不合理（匮乏/断层）,管理模式及流程不完善，进出机制较不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点/预测技术缺乏，内部培养接任计划缺乏等。
        O(Opportunity)：仍有时间调整。
        T(Threat)：发展飞速，竞争的加剧，人工成本较高。
        基于长远发展考虑，做好人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员。
 二、人力资源存量盘点（具体期限及安排详见附件3《盘点进度表》）
       实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源（尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况下）。因时间及精力的限制，我们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/人员（I——E岗），并要用于做人才继任计划，故两相结合打算按如下步骤进行。

第一步  成立人才继任计划实施机构：关键岗位的确定及人才继任计划涉及各部门和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。

1、人才发展与评鉴委员会：负责人才的盘点、发展、评鉴。由高管层、中层和人力资源部相关人员组成，其中盘点和发展工作由人力资源部具体负责实施；而评鉴工作由高管和中层管理者组成，且人数为单数。

2、高层：由人力资源副总裁/总监、该员工所在部门总监/副总裁组成、1名资深的专业人员组成；负责G（含）岗以上的人员及岗位或薪资变动较大的人员的最终评鉴；

3、中层：由人力资源部部长、该员工所在部门部长、1名专业人员组成；负责I—H岗的人员最终评定并参与其他层别员工的评鉴；

第二步明确此次盘点对象及流程步骤（8.10——9.10）
　  此次盘点主要是按岗位/人员2条线：即关键岗位和骨干员工，并分别定义如下：

1、关键岗位员工(针对岗位)：是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位 （我司主要为核心重要技术岗位），根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。本次主要针对研发部、产品开发部、标准办、产品部、品质部、机电部、业务部和各制造部的人员。
2、骨干员工(针对人员)：是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。现阶段主要是历年招聘的毕业生和任职满3年的老员工，及少量部门推荐的优秀人才（但必须是服务满2年的员工），人力资源部审核，人才发展与评鉴委员会最终评鉴。

最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右（按被盘点到的部门人员的20%比例选取）。　　

4、确定关键岗位和骨干员工的流程：人力资源部列出关键岗位的要点（见附件1和2《评定参照表》）——部门根据要点填表——人力资源部结合岗位说明书初审——面谈法审核《评定参照表》——再向部门求证——逐级上报审批
第三步 人才（现任关键岗位员工和骨干员工）盘点与发展力评估 （9.10——10.10）
    主要从两个方面来考察：绩效和潜能；绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。

将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。绩效和潜能评估同时在中以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划；否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。

对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：

1、人事盘点：个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、教育程度、个人简历、其他人事信息（如培训经历、薪资/岗位异动、所获荣誉、奖励等）；——需人事组协助提供
　　2、绩效评估：截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价；——需薪资组协助提供
　　3、质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等；——无测评软件辅助只能采取问卷调查和面谈法，
    4、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等；确定员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者；——上报人才发展与评鉴委员会评定
　　三、人力资源培养计划（9.10——10.底）

根据人力资源盘点的结果，管理者对企业内部供给情况会有一个较为清楚的认识。通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。 所以当人才盘点后，需制定相应的培训、调动、晋升、考核、激励计划，让继任人才快速成长，填补公司高速发展的用人需求，同时在企业内给关键人才以明确的职业生涯规划，增强起稳定性和向心力。——由员工关系组/薪资组/培训组协作完成