对XX同志的考察材料

该同志政治思想素质较高，党性强，能自觉学习，坚持与时俱进，政治理论水平与业务技能不断提升。

该同志一直在基层工作，服从组织安排，爱岗敬业，吃苦耐劳，起到了一定的表率作用。在堤防养护工作中能主动承担杂草多、基础差的堤段，奉献精神强。在创建国家级水管单位中负责本单位档案资料整理与施工项目施工，该同志不折不扣完成了各项工作任务。在日常生活和工作中作风正派，行政廉洁，团结同志，顾全大局，办事公道，得到干部和群众的好评。

该同志的不足之处是：创新精神不足，工作不够大胆。

考察人：

20xx年5月19日

 

第二篇：人事考察

青海水泥实习报告（人事）

20xx年10月的第四周，是从格尔木回西宁的火车上开始的。在格尔木两天的里，我见到了那群坚守在戈壁滩上最可爱的人，是他们一方面要克服头晕目眩、鼻腔流血等高原反应，还要克服满眼荒凉，远离繁华与亲人的苦痛和孤独；是他们在艰苦的条件下，用自己的双手建起一座现代化的工厂。还是他们通过自己的劳动，用智慧给国家建设贡献廉价的建筑材料，也给我们的XX水泥带来丰厚的利润和良好的社会形象。参照我们金圆发展的历史，从当年的乡镇企业，一步一步走到了今天的上市公司，我想是与广大的金圆人的敬业诚信 敢为人先的精神风貌和辛勤付出离不开的。这一刻，我为我能成为一名金圆人而感到幸运。

怀着对XX水泥人敬仰，我开展了我在XXX公司一周的工作。 在工作中，我越来越发现工作在第一线的工人的可敬与崇高。可以说，互助金圆熟料线的工人年龄大部分都在40岁以上，文化程度普遍不高，但整个现场很少看到懒散的人，整个公司整洁清爽。也许他们无法掌握高深的技术，但他们用朴实的方法，坚持而努力的，达到了现代化生产的需要。

一周来，我主要在基层，了解基层人员的生活习惯和工作状况，同时把搜集到一些想法与相关领导进行了沟通，并对现场存在的普遍性问题进行了当面专项汇报。整体来看，我们金圆的工段长和厂长都时刻关注着一线，都清楚基层存

在的问题，并有自己的计划或者安排，而有些做法使我深受教育。现将我近期了解的人员管理状况和存在的一些问题总结如下：

截止20xx年9月，整个XX水泥共有定编774人（实际在岗254人，不含高管储备2人），其中公司及职能管理部门人员有88人，熟料分厂288人，一分厂194人，二分厂203人。全公司有行政人资部、财务计量部、安环部、机电保全部、采购部、生产调度中心、金圆爆破、市场部、三大分厂共11个二级部门。由于XXX一分厂、二分厂、熟料分厂等三个分厂均在互助县，而且产品具有承接性，所以为资源整合，市场协调，三个分厂统一组成一个公司。但由于每个公司均相距10管理以上，有自己独立的原材料进出厂，所以每个分厂均有仓库管理人员，门卫管理人员和食堂管理人员。

一、部分部门设置不合理

1、没有统一的品质协调部门

公司二级部门没有负责产品质量管理的部门，仅在三个分厂设有品质科，三个分厂的品质协调滞后。例如下游水泥生产对熟料的品质不能制约，久而久之，对熟料质量不关心，来什么熟料就用什么，而考核水泥时，水泥的混合材掺量是一个重要的指标，出现问题推卸是熟料质量不合格，互相此时有个部门统一协调和平衡是必要的，需要作为日常工作，至少看质量报表不要要看几张吧。

解决方法：

① 、成立专门的质量管理部门

建议品质部独立，不纳入分厂管理，三个分厂的品质科 有主次关系，例如设三个品质部长，一正两副，各负责一个分厂的质量管理，同时副职向正职负责，品质部长直接向公司的质量分管领导负责。此方案可避免分厂不重视质量而重视其他指标，建立产品质量大于一切的质量观念（分厂出了质量问题，有可能是想着怎么隐瞒。）

② 、扩大生产调度中心部门职能

现有的生产调度中心部门的职能变换为“主要负责公司 生产协调与调度和品质管理”。

2、机电保全部职责分散

机电保全部编制上有设备经理和电器经理，没有落实互 相的主次关系，一个部门其实是两个部门，在对外时不能发出一个声音，不利用整个公司装备管理统一。

解决方法：

在定职时理清主从关系，机电保全部部长出外到分厂检查，首先是代表机电保全部，再代表的是专业（机或者电），在代表公司管理时，能互相补位。

二、职责划分太细，人力资源浪费

在海螺有这样的例子，一个粉磨车间有水泥磨巡检、斗提巡检、打散机巡检，在日常工作时，他们仅巡检自己的设备，布置其他的设备时，他们有意见，说我的岗位是XX巡检，这个设备不是我管的。我想要把水泥磨20多种设备所有的都设的巡检那是不可能的，把几个设备并在一起，那职

位名称也太长了，最后的解决方法，统一称呼磨房巡检，每个人只约定主要负责的区域。也有这样的一个故事--挖坑填土：一个三人工作小组，一人挖坑．一人架设电线杆，一人填土，不巧架设电线杆的那个人因故缺席，而那两个挖坑填土的人照干不误。

以上两个事情说明在设置岗位时不能分工太细，而且要互相补位。例如公司里行政人资部，是否需要行政主管（外）、行政主管（内）、薪酬专员、人资专员、培训专员、行政文秘、合同管理员等岗位，工作是否饱满，工作忙是一段时间的还是长期忙的，工作是否可以合并？

解决方案：

以“分工不分家”原则，以“工作饱满”为标准进行职责划分和换位协作。

三、职能部门垂直管理不够

职能部门虽然在行政上和三大分厂是平级部门，但在专业管理上有存在上下管理关系。所以在日常工作开展时，职能部门要勤到三大分厂指导工作开展，检查工作完成情况。不能搞遥控指挥，也不能做公司领导的传声筒。而且，我理解一个公司的食堂管理应该划属行政人资部，在日常时公司的后勤管理人员设置是部长需要定期或不定期的检查食堂的饭菜质量和食堂卫生的。

解决措施

以职能部门牵头开展的活动或者检查要形成一个常态，要有制度制约，与部门或个人绩效挂钩。