xx电气集团有限公司

ERP系统应用现状调研报告

                                                                 

目  录

一、  调研背景

二、  调研主题及方法

三、  调研汇总评估

四、  实施基本方法/流程

五、  综述

附：调研记录

一、    调研背景

本次调研，建立在xx电气集团管理层同 公司双方初步沟通基础之上。

一方面，xx电气集团前期已导入了K3系统并使用了部分模块功能，如销售订单、产品预测、生产任务、库存管理、应付、总帐管理等；同时继续应用强鹏系统实现生产车间作业管理；

另一方面，作为公司信息管理和业务应用的重要部分，xx电气集团深感ERP系统使用未达目标，还有深化实施的需要。希望通过深度实施，使系统应用更深入、更全面，不仅实现部分业务、单独业务模块的应用，更要各业务环节集成、贯通，即形成供、产、销、财务、成本集成，计划、生产、车间环环相扣、信息共享，供应链、资金链、信息链全线贯通；不仅只事后补帐，更要实现即时入帐、即时响应；不仅只各部门帐务准确，更要公司整体帐务准确及时、整体效率提升；不仅只记录数据，更要分析、总结数据以辅助管理和决策。

因此，xx电气集团同仁凯达成合作协议，由仁凯对xx电气集团目前ERP应用现状进行调研：了解目前应用现状，找出存在的主要问题，评估后续深度实施的可行性，并提出初步方案。

二、    调研主题及方法

调研主要从以下四个方面进行：

1． 各环节系统操作流程及相关的业务流程；

2． 各环节主要应用功能的使用现状；

3． 各部门在使用中遇到的问题及需求；

4． 公司行业、生产、产品的特殊性及公司整体运营状况。

围绕上述范围，确定调研方法为现场走访、会议访谈，以获得第一手信息和资料。经过顾问约8个人天的调研，同xx电气集团人力资源、财务、销售、工程、采购、PMC、生产部、仓库等部门主要负责人和相关业务人员的访谈、讨论，结合现场查看，形成本报告。

三、    调研汇总评估

一）、深度实施的可行性

   基于目前系统应用现状及公司管理现状、技术现状、需求现状（详见六、调研内容详述），仁凯公司认为：

1．系统深度实施是现实可行的，但比较复杂；

2．系统深度实施需要xx电气集团借助顾问公司的经验、实力及其作为第三方公司的有利地位，同时依靠仁达公司自身的管理、技术团队的能力和信心，互相配合、协作，共同实现目标；

3．双方对项目的复杂性有充分的估计，以便端正心态，保证投入力度（如投入时间、态度等）；

4．基于xx电气集团业务具有较强的特殊性，需要在现有系统基础上进行二次开发；

二）、总体规划方案

1. 通过调研获得的需求和问题，主要可归纳为以下几个方面（详细内容见六、调研内容记录）

  1.1xx电气集团从经营和管理角度出发，对内部组织架构进行重新调整，以实现对事业部级、部门级、个人级进行成本和绩绞考核，需要系统予以配合：系统提供数据核算支持，并实现统计和分析；

  1.2 xx电气集团目前使用K3和强鹏两个系统，分别处理不同业务，导致数据不能共享，工作重复，出错机率增加，很多功能不能得以应用。产生的直接后果是：工作效率降低、员工士气受到影响、管理成本增高；

  1.3由于系统未能得到比较充分的应用，使xx电气集团的部分人员对系统了解程度较低甚至有不正确的认识（如仅考虑自身简单而未考虑其他相关环节是否简单），导致各环节工作不能顺畅；

1.4 系统本身的管理基础没有一套有效的体制，有的管理方法不能得到有效执行；

1.5xx电气集团的管理需要系统帮助，但系统目前所能起到的帮助有限，甚至在某些地方造成了阻碍；

1.6xx电气集团需要培养对系统有较深认识和掌握（如对系统功能、操作、技术支持）的人才；

1.7 系统本身有部分基础参数、基础设置、甚至有些前期规划不适当，与系统本身要求、管理和业务需求不匹配（如物料基础各参数）；

1.8 xx电气集团在管理和业务操作上均有部分未能同系统有效衔接，需要作调整（如管理流程）；

1.9 从系统数据反应出xx电气集团在系统操作中不规范现象时有发生，体现出业务执行存在不规范现象，需作改善（如操作规范）；

1.10 财务同业务实现了部分一体化，同时也存在很大问题（如成本核算、应收等）；

1.11 K3系统本身功能存在不足，不能完全符合xx电气集团的特殊需求（如车间工序管理、核算需求）；

1.12 前期实施顾问能力不足（从系统设置、规划、及使用人员的操作方法中反应），双方不能有效配合，也是主要原因之一；

1.13 K3系统速度反应慢，影响操作效率；

2．根据调研情况，初步提出实施总体规划方案如下：

2.1 首先规范基础管理行为和基础数据，打好基础；

2.2 再针对各具体问题和需求，制定针对性解决方案，并通过管理或技术手段予以实施；

2.3 重新组织对各管理人员进行ERP系统管理思想和功能层面的培训，和对各操作人员进行系统功能、操作方法和技巧的培训；

2.4 有针对性地组织相关人员参与到系统规划和基础设置的工作中，以提高各参与人员的责任心和对系统的认识、掌握程度；

2.5 在各项基础工作准备充分基础上，组织对系统进行深度实施；

2.6 适当进行二次开发，实现特殊业务需求；

完成时间：约为6个月；

3．取得效益

3.1为公司培训一批对系统和管理能结合并应用的人员，使系统在公司能落地；

3.2 建立相应的K3系统管理体系，确保K3系统在xx电气集团能长远持续应用和改善；

3.3 将现有K3系统同公司实际充分结合，在适宜性原则下解决调研及后续发现的问题及需求；

3.3 在系统得以适宜应用基础上，降低xx电气集团运作成本、提升管理水平，以此提升xx电气集团综合效益；

四、实施基本方法/流程

1.   详细调研并提供总体实施方案计划；

2.   建立用于系统实施和管理的管理制度/规范/方法；

3.   有针对性进行系统基本理论的培训；

4.   针对所用到的各模块进行系统功能并结合管理知识的培训；

5.   针对所用到的模块培训系统操作知识；

6.   针对调研中发现的具体问题和需求，及后续实施中发现的具体问题和需求，讨论确定具体的解决方案。主要有：物料编码方案；BOM架构方案；基础数据管理规范；替代料应用方案；委外料领用案；生产计划运行方案；。。。。。。等

7.   对系统基础参数和基础设置进行讨论和确定；

8.   在相关人员对系统有初步认识后，同各部制定系统运作流程；

9.   组织模拟演练；

10.  组织进行贯穿全程的综合模拟演练；

11.  在相关人员对系统有较深认识后，各部制定各模块、各需求的正式方案；

12.  依据正式方案再次组织分模块模拟演练和综合演练；

13.  系统初始化准备

14.  系统上线；

15.  解决上线后的问题，直到使用熟练；

16.   后期优化和改善。

五、综述

ERP系统是管理+技术的系统，技术是基础，管理是思维+方法+业务+数据，涉及企业的方方面面，十分繁杂且极具风险。因此需要xx电气集团公司对此项目投入大量的时间、金钱，更重是的是投入心力和态度，双方需配合，有困难协作解决，有分歧协调理解。

ERP系统以实现管理需求为目的，随时均需与管理相结合，因此要求以管理的手段来保证实施，技术解决只是辅助作用。因此要有管理经验丰富的人来主导，并需要有一些懂管理或乐于接受管理知识的人参与。

ERP系统的成功实施是企业和实施双方共同的责任，双方均需积极配合。尤其，企业的执行能力非常关键，往往决定一个项目的成败。

通过对xx电气集团的调研，我们有信心实施此项目。也希望xx电气集团有充分的准备和信心。

预祝：项目实施顺利！xx电气集团管理和效益提升到一个台阶！

附：调研记录

一、     人力资源部（总体了解，含人力资源、财务、信息部）

1． 组织架构：共四个事业群（OEM、电气、山庄、新业务），其中xx电气集团集团直辖机构为OEM事业群、电气事业群、董事办、研发中心；

2． 详细组织架构见“xx电气集团集团组织架构图”；

3． 目前ERP系统应用范围：OEM事业群、电气事业群。

4． OEM事业群、电气事业群之间是独立的管理机构，有独立业务，但存在部分业务交叉；

5． 集团从经营、管理需要角度出发，需要对不同事业群、事业群内各部、甚至部分个人进行考核，需要系统配合提供核算数据。

6． 针对上5核算需求，目前还未建立明确的核算体系（如核算范围、方法、边界、逻辑、要求等），需要xx电气集团集团在近期建立；

7． 系统在上6已完成基础上，进行设置并进行二次开发，以实现系统核算，出具核算数据及统计报表，供xx电气集团分析决策；

8． 目前的核算是部分由系统出数据、部分由人工提供数据，然后人工进行加工处理，再得出核算数据；

9． 目前的核算是在一个帐套内做，事业群之间并未完全分开，主要是存在义叉业务，及部分分工还未明确；

10．     OEM事业群内部又分为8个一级部门，其中4个是基本生产部门，另4个为含有销售业务的综合部门，需要独立核算。此些部门之间存在业务来往，则存在交叉核算；

11．     公司组织架构经常变更，且变更较大，系统需要适应，但比较困难；

12．     目前处理OEM事业群的财务人员有3人，整个公司有10多人，目前工作已非常紧张；

13．     目前成本核算是K3系统出具一份，手工另行出具一份，二者差距较大（平均约40%）；

14．     OEM事业群计划从5月1日开始实现内部利润中心的核算体制；

15．     电气事业群则需要核算到具体的销售人员；

16．     部门组织架构体现出：部门分工专业性不强（不是按专业性分工），同一性质业务比较分散（如同一工序分散到不同部门），组织架构比较复杂，对管理和业务运作及对系统的要求均较高；

17．     对应目前组织架构，系统如何对应实现？是在一个帐套内还是分帐套实现？

18．     目前K3系统中可以出具物流和生产数据，但存在不准确、不完善现象；财务数据则是在系统中出具部分，部分手工处理；

19．     事业部如何划分？组织架构如何搭建？有一个适度的问题，需要综合考虑经营、管理需要和成本、可操作性等因素；

20．     目前系统中未用MPS功能，MRP只计划毛需求；

21．     物控部门在编制OEM的MRP计划，电气则由另一个部门编制，在系统中也是分工维护。系统的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能独立核算后更加分散。此对系统的计划体系建立是不利因素；

22．     未上人斩资源管理模块，人工在进行KPI考核；

23．     K3系统中目前应付做得好些，应收比较差，总帐没什么问题；

24．     系统购买的功能模块比较全面，制造型企业所需用到的基本购买齐全，目前应用的模块主要有MRP、采购、销售、库存、存货核算、品质、委外、生产任务、应收、应付、现金、总帐等，但应用程度较差；

25．     客户档案：由信息部维护。结算方式不一、同一客户存在多档案、设置不规范、客户信息在有订单时才建立等问题，反应出此环节管理和操作均不规范，数据更不规范；

26．     销售信用管理未启用；

27．     供应商档案：评审后的供应商才可进行K3系统，由采购部提供资料，采购员自己维护，部分资料不规范、不完善；

28．     仓库档案：由信息部维护，仓库提供，财务未确认（不清楚）。不能直观地反应业务的划分。此不利于财务的核算和成本、计划的编制。如不能按事业群分类核算存货价值、仓库的状况也不能清楚区分、MRP计算的对应关系也不清晰；

29．     仓库现状：库存积压太多，且不能分清，手工有一些帐，系统有一本帐，但不准确；

30．     物料编码：各事业群均有权维护，信息部也在维护，管理分散，不规范不严格；

31．     物料存在条形码情况，且比较严重（估计约3%）；

32．     成品编码：大客户直接使用对方的物料编码，是否能保证唯一并方便识别和操作；

33．     有PDM系统可提供料码和BOM，但需手工再输入强鹏系统和K3系统；

34．     物料编码参数：很多内容不规范、不标准、或未启用，物料编码数量庞大、复杂，有10多万条，很多无用；

35．     计量单位设置：设置复杂且乱，分组不明确；

36．     生产、委外发料未严格按单进行控制，造成物料管控不严，成本也核算不准；

37．     流程设置：基本未在系统中设置；

38．     采购业务：在系统中用MRP运算出毛需求，再人工查各业务，再人工计算，因此工作量大且不准。采购单只能由采购申请单下推生成，但采购订单的执行不规范，部分时间很早的单据也未关闭；另采购申请单上出现很多需求日期与下单日期相同的单据；

39．     财务：目前供应链数据在每月7日前可结帐；

40．     初步估算：采购申请单的执行周期约为5天；采购订单的执行日期约为20天。此数据反应出采购单据执行不合理，主要原因一是业务执行不规范，一为异常单据未处理，一为MRP运算数据不准确；

41．     采购发票：未做暂估方式处理，不符合实际，会对系统数据、帐期及后续业务带来不利影响；

42．     委外出库：未严格按单发料，大部分未对单；

43．     委外加工入库：未做核销，则不能从财务上进行监管，更不能核算委外成本；因此委外的成本是手工核算。也不能从系统处理委外加工费（也是手工处理）；

44．     销售报价功能未启用，另有一个销售商务系统在使用；

45．     销售订单执行周期：约为4个月。一般有一个大的销售预测，并不能准确确定交期，只能由销售人员自己评估交期。长计划的销售订单在系统中均作为销售订单输入，因为长采购周期的物料需要跟单走，客户会接受此些物料，如不接受客户会承担损失。因此可考虑按MTO模式处理；

46．     未启用销售费用功能和客户货号对照功能；

47．     完成产品入库：未严格对单；

48．     销售出库：大部分对单，但也有极少数未对单；

49．     其他出、入库单：部门填写申请、部门主管签字即可领料。管理不规范不严格。

50．     销售订单：由计划部输入系统，包含销售预测，单价、金额也由计划部门输入系统，安全性不高；

51．     销售出货：统一由计划部负责安排；

52．     销售人员：可以修改/调整手工销售订单，然后交计划部输入，因此系统中的销售订单数据（如金额）与真实的销售订单有一定差距。（是否影响销售发票和应收帐款？）；

二、     销售部

1． 目前系统采购以赊销方式处理，实际是跨月销售（跨月开票）；

2． 下达销售订单时，在K3中有一栏专门用于区分记录事业群；

3． 如何开票：系统销售发票是销售出库后就直接开票，与实际发票不一致；

4． 有部分销售预测，并直接下推销售订单，预测和订单有区分；

5． 有部分销售订单也作为预测单录入系统，预测一般就可转化为订单；

6． 一般交货期（客户要求交期），基本可以满足；

7． 销售预测单有具体交期，但不准确；

8． MRP计划单据的来源是预测单而非订单，可以理解为预测单就是主生产计划；

9． 有分期收款业务；

10．      主要客户是国内客户，国外有部分客户；

11．      目前销售订单不能直接冲销销售订单；

12．      强鹏系统中直接手工下达生产任务单，产生一个生产单号，然后以此修改K3中的预测单号，并以此修改K3生产任务单号，以方便跟踪；

13．      所有自制件、委外件均在K3中设置成MPS件，其他为MRP件；

14．      销售发货：发货通知单由计划部（销售跟单人员）开具，根据销售订单下推生成，与MPS/MRP没有直接联系，而是有货就发；

15．      同一单据的操作由不同部门、不同人员执行，安全性不高；

16．      有部分公用件备有库存，但自制件均按单进行，外购件会有备库；

17．      在K3和强鹏中不能按销售订单跟踪进度；

18．      销售管理中目前仅仅下单和开发货单、少数报表，其他功能均未用到；

三、     工程部

1． BOM在K3中操作不方便，在强鹏中操作比较灵活方便，因此使用强鹏；

2． 在K3中导入BOM时，不能重复导入同一物料的BOM；

3． BOM替换不能部分实现，只能完全替换；

4． 工艺与BOM在K3中不能集成到一个界面，操作不便；

5． 目前所有BOM与工艺在强鹏中实现，然后将BOM导入K3，以此保证两者数据一致，但实际上没有做到。

四、     计划部（物控部分）

1． 工作流程：计划收到订单后，录入K3系统，然后运行MRP，计算采购物料的毛需求；生管在强鹏中下达生产订单后，即进行物料分析，然后在K3中查阅库存数据，然后进行人工分析，手工在K3中编制采购申请单；

2． 电气事业群部分的物料需求在K3中先计算MRP，产生请购单；

3． OEM事业群则没有在K3中运行MRP，主要是BOM不准；

4． 在K3中的工程变更信息不及时，在强鹏中则比较及时；

5． 现补料单是手工开制，然后在系统中输入，不对单，再打印相应的材料出库单；

6． 补料的材料出库单与正常的材料出库单没有区分，不能分出补料与正常领料，不利于材料控制；

7． 查询采购申请的进度/状况不方便，不能在一张单上反应出来，需要在不同单据去查找；

8． 开料后的尺寸无法得知；

9． 基础资料设置有问题；

10．      时间管理：单据上的时间与实际不符，经常不准；主要是操作不规范造成；

11．      外购件仓库库存收帐混乱失控，反馈无法调整；

12．      K3速度非常慢，操作麻烦，要查一些进度方面的数据需要进不同界面方可；

13．      BOM查阅时无法查阅物料的展开尺寸，使很多零件原可用边角料的无法使用到，对物料的有效利用有影响；

14．      BOM有误也无法检查出来，无法准确核算实际材料需求；

15．      无法查阅物料需求分析，如哪些生产单需要用料，用什么料、用多少、在途有多少等；

16．      采购申请单数量系统自动保留4位小数，小数位不准确；

五、     计划部（生控部分）

1． 在K3中仅是开生产任务单，然后开领料单、入库单；在强鹏中则开生产任务单，然后下工序单，做工序转移和工序委外；

2． 电气事业群和OEM事业群中的大客户部的流程如下：在K3中下生产单，投入生产（生产在制过程未进系统而是手工处理），生产完工入库入K3；其余则流程为：在K3和强鹏中下达生产任务单，在强鹏中做车间在制管理和工序委外管理，在强鹏中入中转库，如继续还有工序则在强鹏中继续作工序管理，最终进K3入完工入库；

3． 委外加工费无法在系统中处理，现用手工处理；

4． 强鹏主要应用在BOM和工艺的维护、工序控制（实际是记录工序生产结果），因为此些方面操作方便；但物流帐目还是在K3中完成，强鹏不如K3；

5． 工序返工如何处理？在强鹏中下补作单；

6． 原来曾用K3的工序功能，现没有用，主要原因是速度慢，且不灵活，工序管理不能随意灵活跳转，只能按已定工序逐步下行；而强鹏则可以；

六、     采购/委外

1． 非标和试制产品的BOM在K3中资料不及时、不准确、或甚至没有，生成不了委外任务单，因K3要生成委外任务单必须先有BOM，比较麻烦，很可能时间上等不及；而强鹏则可以随时输入，BOM可以随意调整或补充；

2． 采购业务在K3中操作问题不大；

3． 委外工序中的表面处理在K3中没有做，难以进行，因此委外加工费是手工处理，委外成本也是人工核算；

4． 表面处理主要有喷涂、电镀、氧化、拉丝等，物料委外加工主要是机加工如铣加工、焊接等；

5． 委外按材料提供分为三种：

5.1 加工材料全部由xx电气集团提供，为完全委外，即标准意义上的委外业务；

5.2 加工材料部分由仁达提供，部分由委外供应商在xx电气集团购买，为部分委外，供应商的材料费计算到加工费中，以加工费代材料费结算；供应商在xx电气集团购买的材料xx电气集团按正常销售方式另行处理，并不在委外加工费中直接扣除；

5.3 xx电气集团提供部分材料，供应商在其他处购买部分材料然后为xx电气集团加工，此为部分委外，供应商的在其他处购买的材料费计算到加工费中，以加工费代材料费结算；

6． 委外加工计量单位复杂，如同一种物料的加工费可能按面积计算也可能按重量计算，而xx电气集团是按PCS计算，中间存在计算单位的转换，且有误差。计算很麻烦，数量也不准，工作量大；

7． 采购价格：下单时有自动带出，但不甘落后喧出的价格有时不是所选供应商的价格，或没有供应商，价格也能带出；

七、     仓库群

1． 电气事业和OEM事业群在系统中的仓库没有清晰、明确地分开，只是在同一仓库中不同位置有区分；在K3系统中还是可以区分，只是不方便；

2． 物料重码较多，大部分是原来的；

3． 销售出库的物料编码与生产入库的物料编码，同样的料编码确不一样，造成生成单上的货号不是销售单上的货号，很容易错，且造成成本核算等均不对。现为了保持能出单，只能用其他出库单，将生产单上的货出掉，再开其他入库将销售单上的货入到仓库，才能开销售出库单；

4． 非标产品：半成品未在K3中入帐，只是开了一个领料单和最终产品的入库单；

5． 库存准确率可达80%；

6． 物料种类很多，同一仓库有几千种，数量也很大，由不同仓管员负责，容易造成管理混乱和漏管，责任不清，安全性差，盘点时不易区分负责人；

7． 物料编码太多，真正用到的远没有这么多；

8． 盘点数据处理：K3中很容易导出，但导入很麻烦（格式有调整）；

9． 帐龄表与即时库存的数据不一致；

10．      存货价格不准，如外购件入库单据上价格不准，台帐中有些甚至没有价格；

11．      需要在系统中提供报表：清楚知道并追溯物料的每一笔业务发生时间，也此计算库存周转天数。现系统中没有提供，因此手工编制，工作量大（目前板金和成品在手工做此表，类似做库存台帐）；

12．      单据上没有具体时间，只表示到天，时间太宽，很不易计算时间，造成工作扯皮；

13．      原材料单位有转换，如板材，采购时按KG，但内部使用时按数量如块使用，很容易造成误差，现系统无法处理，调整也很难；

八、     品质部

1． OEM/电气的品质部为同一个部门，只是分为不同组别；

2． K3中只实现来料检查，其他还是手工操作；

3． 操作使用的功能太简单，不良原因只能写在备注上，且记录的栏位长度也不够；

4． QC数据统计：需要系统提供统计报表，还需要提供工序检验的数据，及提供一些常用的统计分析报表，现K3不能实现；

5． 现平均每天IQC的检验批次大致有200批，外协则有约300批；因此IQC人员工作非常紧张；

6． 检查单内容和格式不合实际需求，需要调整；

7． 不良品处理在系统中只能整批处理，不能分批；

九、     财务部

1． 存货核算：委外未在系统中进行，其他存货核算在K3中进行，但不准；

2． 成本：K3中有算，也不准；手工做的一份较准；

3． 希望按产品核算详细的成本，并能体现成本的构成；

4． 希望能从K3中出具帐龄分析表；

5． 现存在重复付款的现象，希望K3能提供管控；

6． 凭证引入时，不同帐套间因核算项目不一至会使导入不成功；即使引入后也不能修改；

7． 供应链设置：权限设置好后，好像不起作用。