富士康为深圳发展注入活力,构建和实施员工培训绩效评估体系

一、富士康科技集团是一家台资企业，但在深圳特区三十年发展的历程中，发挥了领跑和示范的作用。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。集团人资处负责整个集团管理干部人才的培训，以及职位评鉴所需的培训。集团每年投入上千万元的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去，每个

步骤都配有详细的表单及流程操作，能够精确到培训绩效最后的产出。

富士康在实施的员工培训的实践中，首先关注于员工培训和人才培养的有效性，并建立了一整套行之有效的企业培训绩效评估体系，作为富士康战略性人力资源管理核心主题之一。通过集团企业特点及人才培养策略，探索创新了企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而完成对集团企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核 动力，进一步全力配合集团发展战略。

二、集团人才培养策略与评估模式运用

富士康集团的人才开发与员工培训的特点是由集团负责整个人才的培训，以及集团培训的绩效评鉴及考核项目。多年来，富士康建立和完善了一整套员工培训评估的制度和机制，并在企业发展中，进一步落实和深入培训评估体系，为员工职业生涯发展提供了很好的实践基础。 参考国内外影响最大的培训评估方法，是富士康员工培训评估体系建设的一个重要基础。他们学习和借鉴了柯克帕特里克培训效果评估模型，其效果也十分明显。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。任何好的培训绩效评估方法，如果没有得到有效的执行，培训绩效评估都等于零，只有将详细的培训绩效评估彻底执行到底，并且落实到具体工作才能产生效力。集团在实际运用这种评估模式的实践工作中，重点从四个层面开展工作。

（一）第一阶层：反应评估。反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

(二）第二阶层：学习评估。这是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度，采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识及技能的掌握方面提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。

（三）第三阶层：行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际

本期主题

工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。

（四）第四阶层：成果评估。成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

三、集团培训绩效评估与考核体系构建

在实际的工作中，集团培训部门认识到，仅有培训绩效评估模型还不够，还要将具体工作落实到现场，落实到具体的工作中去。

（一）培训目标、策略及模式考核。

培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。

（二）学员参训绩效考核。

学员参训考核主要从以下2个方面，其一，工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员应该学会如何发掘作业及成本浪费、产能损失、质量不良的等现象，并且量化作业及成本浪费，产能损失，质量不良的技能、减少作业及成本浪费，提升工作

效率及确保质量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程，配合其他同仁、组成团队，进行跨组织，跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性，并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。

（三）课程规划的考核。

对于课程规划的考核项目应该具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。每一个部分都非常重要，缺一不可。企业应该根据集团人力资源战略结合集团的发展需要进行培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作。培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。

（四）参训学员素质及表现考核。

参训学员素质以及表现考核主要是：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。一是参训人数的考核。集团需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承担工作量的大小，会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。二是学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核。学员出席率必需达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来。课堂纪律要规定不得在课堂内做出影响上课的行为，如接听手机，吃东西，看报纸等。课堂表现，如积极配合教员的工作等。三是学员课堂收获的考核。这部分可以用课程评估表、课程评估

汇总表、学员课堂表现评分表。四是考试/作业合格率的考核。课堂考试合格率90%以上(100分制70分为合格)，学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业；学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成、学员应知应会掌握程度。考试、课后作业、心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分、记录、安排老师改卷等，这是对教员的考核。五是提案改善效益的考核。学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予3个月推动这个提案，最后提案会在15天内在提案委员会上发表、评分。这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。这部分评估其实就到了行为层次了。可以用提案计划书﹑提案报告书、提案评分，Know——how管制表等表单。六是培训评估报告。评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括：小结报告,教材或讲义，学员数据及分析，考勤记录，需求调查表，课堂图片，讲师数据，提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。

（五）讲师素质及表现的考核。

其主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达、教态、课堂组织、讲授内容，讲师对学员评分(课堂秩序、与讲师的互动、作业完成情况、文明礼貌、学习态度等)在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。

（六）结训学员职业生涯与工作表现的考核。

一是学员对受训知识的应用的考核。学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查、座谈会或个别征询意见，记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。二是结训学员部门主管评价的考核。每举办一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。三是结训学员职涯规划。参加培训后，学员在一定年度内，他的薪资、职位等等提升，都是考核项目。很多企业员工在一定岗位上做久了，

创新的能力变得更弱，通过培训、轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。

（七）相关部门的满意度和支持度的考核。

集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工作表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见等等。

四、从富士康培训评估体系建设中得到的启示

富士康属于战略型管控和营运型掌控的企业集团，目前在我们国内也有很多这样的企业集团。集团型企业培训绩效评鉴及考核不仅要有完善的流程，以及每个考核项目都需要有数据和表单支持，并且责任到人，每项考核工作分工明细，以及各个考核都有相应的表单。培训绩效评估及考核的项目从策略面、管控面、执行面三个层次进行，既要考核培训的策略及模式，也要考核培训管控，当然包括课程规划、学员参训等等，更重要的结合员工的职业生涯，要考核到执行层面上去。做到真正将知识运用到实际工作中去，为组织创造绩效。在我们目前的很多企业培训中，培训绩效评鉴及考核是在做，也注重实际应用，但不完善。因此，在实际培训工作中，更需要将评鉴工作系统化、流程化，将培训绩效评鉴及考核项目落实到具体的工作中去，不仅让学员，也让培训规划者、高层决策者都把培训绩效评鉴及考核转变为一种行为，将其培训的价值发挥到最大，以提升工作绩效，完成组织目标和使命。

 

第二篇：富士康转型案例分析

富士康能否成为不断重生的鹰

一、 富士康背景

关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本

富士康在台湾省被称为鸿海集团。

19xx年投资中国大陆，是专业生产6C（电

脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组

件、通路）产品及半导体设备的高新科技集

团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自19xx年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、20xx年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。20xx年(第371位)、20xx年(第206位)、20xx年(第154位)、20xx年(第132位)、20xx年(第109位)、20xx年(第112位)、20xx年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。

富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

二、富士康公司战略转型的动因？

在2007~20xx年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。20xx年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。在这种状况下，代工业转型的呼声变得更为响亮。

富士康作为生产6C产品及半导体等高科技产品的代工企业，是否也遇到了代工企业所遇到的困难呢？在案例中我们可以看到：

1、在20xx年，受到全球金融危机的冲击，富士康同期利润同比大幅减少56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普等欧美巨头都下调了20xx年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，

逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布

局与开拓。

2、另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。

其实裁员风波，股价急挫，订单大幅削减，应该说，代工巨人富士康在20xx年的全球经济衰退阴影下所遭遇的攻击和挑战，恰恰正是中国制造在全球化浪潮中何去何从的一个巨大缩影。

代工企业的主要利润来源是代工的加工费，代工企业缺乏自主的产品，没有自主的品牌、科技、专利，在经济繁荣的时候并不明显，在遇到金融危机的时候，原材料、人力、管理等成本的增加很容易让代工企业一下子崩溃。代工行业入行门槛低，竞争者多，利润率低。对于大部分代工企业而言，转型成为必然。富士康已经开始它转型的脚步。

富士康存在的四个问题：

1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计

目前的中国的经济形势和富士康的现有模式已经不适合再继续代工经营模式。

人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨，代工赖以存在的低成本优势已经岌岌可危；从国家的政策来看，国家已不再大力支持低附加值产业和经营模式的发展；国家正在努力使中国迈向“中国创造”的中心，而不再是一味地支持低成本且处于产业链最低端的“中国（加工）制造”的发展。中国不但努力成为世界的工厂，更致力于成为世界的服务、品牌、文化和资本运作中心。

再次，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，反而会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。

2、人才战略存在存在的问题

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，领导阶层大力任用台干，这在代工阶段是合适并且合理的。而富士康开始转型之后，进行产品的设计研发制造销售，进一步开拓内地市场，此时就必须大量增加陆干的比例，这样才能用适合的人才战略来适应公司整体的战略。

3、成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理

富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，普工工资就是当地的最低工资水平。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。绩效工资的发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。这让员工觉得公司是在用他们本来应该得到的工资来威胁他们努力工作，而不是用来激励他们的。

4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机

富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，自杀率居高不下。造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化和经营品牌的短视。

讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。

二、富士康公司战略转型的动因？

三、富士康公司的战略是如何转型的？

四、富士康公司的人才本土化战略和公司的总体战略之间有什么联系？

五、对于富士康未来的发展，你是否还有其他建议？

1、对于富士康，创立自主品牌，利用自己几十年的代工经验，首先要敢于投入重金聘请技术人员进行技术研发，拥有自己的技术和专利，然后将自己的产品投入市场。从一个完全的代工企业转变成为一个研发制造销售一体的高科技企业，打造一些高端的电子产品；

2、收购一些高科技研发制造企业，拥有高起点，这一步已经在进行；

3、有自己的产品之后尽快提出自己的品牌战略，得到消费者的认同；

4、利用微笑曲线，在经济发达的东部地区进行研发和营销，在后进地区进行制造，获得最大附加价值；

5、招贤纳才，采取激励的人才策略，从中国内地建立人才培养机制，可以与大学联合定向培养；

6、改善企业价值观与企业文化，创造轻松地工作环境，疏通企业员工之间、上下级之间的交流渠道，减轻员工压力。