项目诊断报告

科学研究院组织诊断报告

第一部分、项目引言第一部分、项目引言

第二部分、邮科院的成功因素分析第二部分、邮科院的成功因素分析第三部分、机遇与挑战第三部分、机遇与挑战

第四部分、组织构想第四部分、组织构想

第六部分、人力资源突破第六部分、人力资源突破

第一部分、项目引言第一部分、项目引言

.... 项目背景项目背景

.... 总体思路总体思路

.... 项目进程项目进程

.... 项目意义项目意义

.... 研究风格研究风格

.... 研究方法研究方法

.... 成果表达成果表达

一、项目背景一、项目背景

1、邮科院的经营管理困境：邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创新的困境，邮科院、邮科院的经营管理困境：邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创新的困境，邮科院

领导决心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成长夯实管理基础。领导决心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成长夯实管理基础。

2、研究咨询公司彭剑锋教授、文跃然教授为XXXX科学院进行了战略、组织和人力资、研究咨询公司彭剑锋教授、文跃然教授为XXXX科学院进行了战略、组织和人力资

源的专题讲座，双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨，以管理咨询的源的专题讲座，双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨，以管理咨询的

形式。形式。

3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理体系、考核和薪酬设计提供基本信息、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理体系、考核和薪酬设计提供基本信息。

二、诊断的总体思路二、诊断的总体思路

邮科院为什么

能够走到今

天？

邮科院面临新

的机遇和挑战

原来的成功因素能

否支撑发展

二次创业

战略

突破口组织

人力资源

三、项目进程三、项目进程

组织诊断

战略研究战略研究

组织体系设计组织体系设计

薪酬、考核体

系设计

薪酬、考核体

系设计

四、项目意义四、项目意义

.... 突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行

.... 研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促进总部职能部门与子公司的沟通，以及各子公研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促进总部职能部门与子公司的沟通，以及各子公

司在科研、生产、市场、服务四大板块的衔接司在科研、生产、市场、服务四大板块的衔接

.... 发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次原因，以在管理体制、薪酬、发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次原因，以在管理体制、薪酬、

考核方面制定针对性的策略考核方面制定针对性的策略

.... 在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进其由科学家向有效的管理者进在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进其由科学家向有效的管理者进

行转变，同时为邮科院培养一批职业管理者。行转变，同时为邮科院培养一批职业管理者。

五、研究风格与方法五、研究风格与方法

1、研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对XXXX科学院的战略、组织和人力资源进行了深入、研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对XXXX科学院的战略、组织和人力资源进行了深入

的调研，吸纳邮科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求邮科院个性化的解决方案。的调研，吸纳邮科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求邮科院个性化的解决方案。

2、结构化的问卷调查、结构化的问卷调查:课题组一共发放课题组一共发放《组织诊断调查问卷组织诊断调查问卷》《》《人力资源管理调查问卷人力资源管理调查问卷》、《战略研究问战略研究问

卷》、《经营调查问卷经营调查问卷》等结构化问卷共计等结构化问卷共计1700 1700份左右份左右,样本涉及邮科院样本涉及邮科院各层各类员工各层各类员工;

3、深度访谈、深度访谈:课题组就战略和组织问题课题组就战略和组织问题,对邮科院进行了对邮科院进行了120 120人次的深入访谈人次的深入访谈,对象主要为邮科院中高层管理人对象主要为邮科院中高层管理人

员;

4、文献研究、文献研究:课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献;课题组从外部数据库获取了大量的相关资料。课题组从外部数据库获取了大量的相关资料。

六、成果的表达六、成果的表达

.... 经过邮科院同事和研究咨询有限公司课题组的共同努力，提炼邮科院的经过邮科院同事和研究咨询有限公司课题组的共同努力，提炼邮科院的

成功要素，解析新环境下二次创业的管理经营陷阱成功要素，解析新环境下二次创业的管理经营陷阱,并且从战略、组织、人力资源并且从战略、组织、人力资源

寻找突破口，提出我们的解决方向。寻找突破口，提出我们的解决方向。

第二部分、邮科院的成功因素分析第二部分、邮科院的成功因素分析 .... 国家的持续投入和支持国家的持续投入和支持

.... 领先的研究能力领先的研究能力

.... 产业化政策产业化政策

.... 品牌和客户资源品牌和客户资源

.... 烽火的上市烽火的上市

.... 未来成功的外部条件未来成功的外部条件

一、国家的持续投入和支持一、国家的持续投入和支持

.... 邮科院作为光通信领域的国家队，始终代表了国家的水平；邮科院作为光通信领域的国家队，始终代表了国家的水平；

.... 国家对邮科院的几十年的大力投入和支持，应该是邮科院能够走到今天国家对邮科院的几十年的大力投入和支持，应该是邮科院能够走到今天

的主要原因，国家支持包括政策支持（国家对国有企业的扶持和体制变的主要原因，国家支持包括政策支持（国家对国有企业的扶持和体制变

革）、资金上的支持（采用国家项目的形式）等等。）、资金上的支持（采用国家

项目的形式）等等。

二、领先的研究能力二、领先的研究能力

.... 邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基

础，拥有领先的研究能力；础，拥有领先的研究能力；

– 邮科院在光通信领域有着很强的研究人员，如国家工程院院士；邮科院在光通信领域有着很强的研究人员，如国家工程院院士；

– 邮科院每年通过承担国家项目，常常在国内预先探讨一些空白研究邮科院每年通过承担国家项目，常常在国内预先探讨一些空白研究

领域；领域；

– 中国光谷的龙头；中国光谷的龙头；

三、产业化政策三、产业化政策

.... 邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的“脱胎换骨脱胎换骨”，使得邮科院在全国的科，使得邮科院在全国的科

研院所的企业化转制过程中，处于领先地位。研院所的企业化转制过程中，处于领先地位。

– 研究院所全面的转制，整体性进入市场，一般院所只是某项技术成果研究院所全面的转制，整体性进入市场，一般院所只是某项技术成果

的产业化；在的产业化；在“大市场、大产业大市场、大产业”理念牵引下，在理念牵引下，在“市场化市场化”和“产业化产业化”

方面形成突破；方面形成突破；

.... 敏锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，又实现了机制转换。敏锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，又实现了机制转换。

.... 管理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验。管理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验。

四、品牌和客户资源四、品牌和客户资源

.... 经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传，XXXX科学院（经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传，XXXX科学院（WRI WRI）已经在已经在

国内和国际通信行业内建立了较高的品牌知名度。品牌效应。邮科院作为通国内和国际通信行业内建立了较高的品牌知名度。品牌效应。邮科院作为通

信产业的信产业的“国家队国家队”，已有一定的市场地位和影响力。，已有一定的市场地位和影响力。

.... 邮科院原来是一所学校，为国家的XXXX事业培养了无数的管理和计划人才；同邮科院原来是一所学校，为国家的XXXX事业培养了无数的管理和计划人才；同

时，分布全国的学生在自身成长的过程中，也构成了邮科院独特的客户资源，在

时，分布全国的学生在自身成长的过程中，也构成了邮科院独特的客户资源，在市场关系中融入了师生感情因素；市场关系中融入了师生感情因素；

五、烽火的上市五、烽火的上市

.... 烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径，同时也使得邮科院的烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径，同时也使得邮科院的

内外部经营管理环境发生了重大转变；内外部经营管理环境发生了重大转变； .... 出现了出现了“一院两制一院两制”，股份制与责任制的差异在管理上要充分体现；，股份制与责任制的差异在管理上要充分体现；

.... 邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同时必须面对资本市场的监邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同时必须面对资本市场的监督，要求信息的公开程度较高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。督，要求信息的公开程度较高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。

六、未来成功的外部条件六、未来成功的外部条件

.... 技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争成败的关键；技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争成败的关键；

.... 与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境；与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境；

.... 通信行业作为新兴产业的市场前景；通信行业作为新兴产业的市场前景； .... 中国加入中国加入WTO WTO之后国有企业机制转轨力度总体增强。之后国有企业机制转轨力度总体增强。

第三部分、机遇与挑战第三部分、机遇与挑战

.... 外部经营环境外部经营环境

.... 面临的严峻挑战面临的严峻挑战

.... 问题的根源问题的根源

.... 我们的命题我们的命题

.... 二次创业二次创业

一、外部经营环境一、外部经营环境

.... 客户客户—— ——运营商运营商

– 国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信2000 20xx年也只有年也只有60% 60%左右的市场分额，左右的市场分额，

出现了多网并存的现象；出现了多网并存的现象；

– 加入加入WTO WTO以后，以后，1年内可以合资，但不超过年内可以合资，但不超过50% 50%；2年可以超过年可以超过50% 50%；3年可以建立独年可以建立独

资公司；资公司；

.... 邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间，获得了跳跃式的发展，市场容量猛烈膨胀，邮科院邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间，获得了跳跃式的发展，市场容量猛烈膨胀，邮科院

作为光通信领域的作为光通信领域的“国家队国家队”，在宏观产业发展中，自身也获得了极大的增长，未来光通信领域，在宏观产业发展中，自身也获得了极大的增长，未来光通信领域

整体上仍然是高速成长的，关键在于邮科院增强核心竞争能力，夺取有利市场地位。整体上仍然是高速成长的，关键在于邮科院增强核心竞争能力，夺取有利市场地位。

二、邮科院所面临的严峻挑战二、邮科院所面临的严峻挑战

1、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光纤生产未占据市场主体地位，光缆产、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光纤生产未占据市场主体地位，光缆产

业附加值和产业门槛较低。华为、中兴在光通信产业领域的研发和市场发展后来居上；邮科业附加值和产业门槛较低。华为、中兴在光通信产业领域的研发和市场发展后来居上；邮科

院在无线通信领域和院在无线通信领域和IP IP领域未确定产业突破点，尚处于成长前的摸索阶段。新产品及新技术领域未确定产业突破点，尚处于成长前的摸索阶段。新产品及新技术

储备薄弱，缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品增长点尚处于储备薄弱，缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品增长点尚处于“萌芽萌芽”状态；缺少对手状态；缺少对手

不易模仿的核心竞争力。不易模仿的核心竞争力。

2、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容

乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一

个竞争层次上，个竞争层次上，“生存生存”问题尚未完全解决。总部集权力问题尚未完全解决。总部集权力

与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。

3、邮科院的经营、邮科院的经营机制和管理体系的机制和管理体系的“市场化市场化”程度有待程度有待

提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职

能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低

现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功能缺现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功能缺

失。企业组织上出现失。企业组织上出现“老化老化”现象。总部对下现象。总部对下“父爱主父爱主

义”，下面对上，下面对上“跑部钱进跑部钱进”。

4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在

相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，

升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上

的整体竞争能力。在中国加入的整体竞争能力。在中国加入WTO WTO以后，国际竞争对以后，国际竞争对

手的竞争能力将有很大提高。手的竞争能力将有很大提高。

5、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经

验等因素的影响，从验等因素的影响，从“机关思维机关思维”、“研究院思维研究院思维”|“知识知识

分子思维分子思维”，向，向“企业思维企业思维”、“企业人思维企业人思维”的转换不充的转换不充

分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有

时做一些大家都认为正确但不创造价值的事；有时做时做一些大家都认为正确但不创造价值的事；有时做

一些影响价值创造的事。一些影响价值创造的事。

6、价值链管理：对价值创造、价值链管理：对价值创造---- ----价值评价价值评价----- -----价值分配价值分配

缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题

突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩

效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组

织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。

价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力

资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人

才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀才，人才尤其是青年人才流

失、人心思走和人员沉淀

的现象同时存在。的现象同时存在。

1、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经

验，缺乏理性权威。验，缺乏理性权威。

2、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识

经济时代高速变化、高速竞争性的环境。经济时代高速变化、高速竞争性的环境。

3、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不

适应以创新性、灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞适应以创新性、灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞

争的需要。争的需要。

4、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理

结构处于磨合过程之中。结构处于磨合过程之中。

三、问题的根源三、问题的根源

四、我们的命题四、我们的命题

.... 邮科院原有的成功因素在新的环境下，存不存在？邮科院原有的成功因素在新的环境下，存不存在？

.... 原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长？原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长？

.... 新环境下，作为一个通信设备提供商的成功因素？新环境下，作为一个通信设备提供商的成功因素？

.... 我们需要新的因素注入我们需要新的因素注入—— ——二次创业二次创业

五、二次创业五、二次创业

（一）、二次创业的号召（一）、二次创业的号召

.... 烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结，也是二次创业的开始；烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结，也是二次创业的开始； .... 一次创业给邮科院人带来了成功和自信，同样让邮科院人陶醉和自满；一次创业给邮科院人带来了成功和自信，同样让邮科院人陶醉和自满；

.... 一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题，更严重的是成功隐盖了陷阱，我们认为一次创一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题，更严重的是成功隐盖了陷阱，我们认为一次创

业中的问题和矛盾不会自动消失，许多问题在新的环境中累积和不断演化，甚至会成业中的问题和矛盾不会自动消失，许多问题在新的环境中累积和不断演化，甚至会成

为企业发展的致命瓶颈为企业发展的致命瓶颈；

危机意识危机意识

邮科院人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是科技人员：

与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多；

略低于转型的国企平均水平，处于下等水平；

邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；

在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。

危机意识

4.5

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

（二）、二次创业的思路（二）、二次创业的思路

.... 邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探讨，出现邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探讨，出现

了两种发展思路的碰撞；了两种发展思路的碰撞；

.... 发展的思路，主张高速的膨胀和发展，追求销售额和市场占有的跳跃式增长；发展的思路，主张高速的膨胀和发展，追求销售额和市场占有的跳跃式增长； .... 巩固的方向，每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转，降低高速成长带巩固的方向，每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转，降低高速成长带

来的市场风险、技术风险和管理风险等等，保证邮科院的稳步前进。来的市场风险、技术风险和管理风险等等，保证邮科院的稳步前进。

速度与规模速度与规模

.... 通信设备提供商领域发展的特征：没有国界的全球市场，追求规模效应，只有通信设备提供商领域发展的特征：没有国界的全球市场，追求规模效应，只有“大”和“快”

才有才有“强”，才能在剧烈变动的行业中成长和规避风险；，才能在剧烈变动的行业中成长和规避风险；

.... 目前我们的规模与主要竞争对手相比，比如华为，是弱小的，处于劣势，我们需要高于对手目前我们的规模与主要竞争对手相比，比如华为，是弱小的，处于劣势，我们需要高于对手

的成长速度来抗拒对手相对强大的规模；的成长速度来抗拒对手相对强大的规模；

.... 我们对客户、供应商的谈判力量来自于我们的规模和速度；我们对客户、供应商的谈判力量来自于我们的规模和速度；

马太效应马太效应

.... 一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位是息息相关的，三者的互动一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位是息息相关的，三者的互动

才能支撑企业的持续成长；才能支撑企业的持续成长；

产品市场

资本市场

人才市场

马太效应马太效应

.... 我们只有具备足够高的产业增长速度，才能获得市场分额和竞争优势，才能为新员工提供足我们只有具备足够高的产业增长速度，才能获得市场分额和竞争优势，才能为新员工提供足

够的事业发展的基础和空间，从而在人才市场上吸引更多、更优秀的人才，在资本市场上获够的事业发展的基础和空间，从而在人才市场上吸引更多、更优秀的人才，在资本市场上获

得外部资本的追逐；得外部资本的追逐；

.... 反而言之，人才市场和资本市场的优势会加速企业的产业发展速度，形成足够的规模；反而言之，人才市场和资本市场的优势会加速企业的产业发展速度，形成足够的规模；

.... 三者的互动形成了递增的马太效应，出现管理学中的结果发大现象，今天的高速意味着明天三者的互动形成了递增的马太效应，出现管理学中的结果发大现象，今天的高速意味着明天

的更高速和累积规模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩的更高速和累积规模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩；

（三）、突破口（三）、突破口

.... 我们必须集中邮科院的资源，从重点突破，抓住关键成功要素，获得二次创业的我们必须集中邮科院的资源，从重点突破，抓住关键成功要素，获得二次创业的

成功；成功；

.... 根据和君研究，结合邮科院内在的管理环境，我们认为邮科院目前的问题可以在根据和君研究，结合邮科院内在的管理环境，我们认为邮科院目前的问题可以在

组织和人力资源上得到归因，同样未来发展的可以在此获得突破口，带动邮科院组织和人力资源上得到归因，同样未来发展的可以在此获得突破口，带动邮科院的再次腾飞；的再次腾飞；

第四部分第四部分组织构想组织构想

.... 重建组织架构重建组织架构

.... 再造价值链条再造价值链条

.... 流程的打通流程的打通

一、重建组织架构一、重建组织架构

.... 调整组织体制调整组织体制

– 纵向的组织重构纵向的组织重构

– 子公司业务整合子公司业务整合

.... 理顺权力和决策体系理顺权力和决策体系

我们的构想我们的构想

根据访谈、统计调查的结果和我们对其他根据访谈、统计调查的结果和我们对其他

企业研究的成果，尤其是竞争对手、相类似企业研究的成果，尤其是竞争对手、相类似

的企业的成功经验提取，课题组提出如下的的企业的成功经验提取，课题组提出如下的

初始方向，供邮科院研究。初始方向，供邮科院研究。

（一）、邮科院未来的定位（一）、邮科院未来的定位

中央企业工委

XXXX科学院

烽火科技集团

政府利益的体现

代表政府进行资产的宏观管理

企业化产品发展和资产运作平台

邮科院与烽火科技集团在组织形式在可以是“两块牌子，一套人马”，在国有企业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于统一的组织和领导，比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例。

1、邮科院的职能、邮科院的职能

.... 未来的邮科院将具备三个重要的功能：未来的邮科院将具备三个重要的功能：

– 在新的体制中，代表国家进行国有资产的管理，直接对口中央企业在新的体制中，代表国家进行国有资产的管理，直接对口中央企业

工委；工委；

– 加强对政府和行业组织的公关职能，为烽火科技集团的发展创加强对政府和行业组织的公关职能，为烽火科技集团的发展创

造良好的政治环境，造良好的政治环境，

– 承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务。承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务。

2、烽火科技集团的定位、烽火科技集团的定位

.... 接受邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的经营和微观的管理活动；接受邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的经营和微观的管理活动； .... 摆脱政府的直接控制和管理，避免政府体制对企业经营的束缚，拥有更宽泛的经摆脱政府的直接控制和管理，避免政府体制对企业经营的束缚，拥有更宽泛的经

营自主性；营自主性；

.... 保留和发挥了邮科院的整体优势，比如品牌和统一的产品平台，甚至可以形保留和发挥了邮科院的整体优势，比如品牌和统一的产品平台，甚至可以形成良好的资本运作平台；成良好的资本运作平台；

（二）、邮科院与子公司的管理体制（二）、邮科院与子公司的管理体制集团与子公司的管理体制

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

邮科院的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上：

与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处于同等水平；

略低于转型的国企平均水平，处于中下；

邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。

1、邮科院与子公司的管理体制、邮科院与子公司的管理体制

.... 就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮科院的具体情况，逐一探讨；就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮科院的具体情况，逐一探讨；

.... 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常没金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常没

有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。

.... 从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的

业务发展和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司业务发展和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司

需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。

集团对子公司的控制程度

金融控股型管理控股型经营控股型

2、管理型控股公司、管理型控股公司

.... 管理型控股公司：管理型控股公司：

– 典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等，典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等，

兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本资本

增值增值”和“多元产业发展多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、的双重目标、集团公司主要行使战略决策、

资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营

活动。活动。

.... 邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合

邮科院的管理体制。邮科院的管理体制。

3、经营型控股公司、经营型控股公司

.... 经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投

资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动；资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动；

.... 围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目

标亦是双重目标即标亦是双重目标即“资本增值目标资本增值目标”和“主导产业发展主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）；（常以主导产业的市场份额来表示）；

.... 目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公

司，中技总公司和中技贸易。司，中技总公司和中技贸易。

经营型控股公司案例经营型控股公司案例

.... 长虹长虹

– 所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份56.63% 56.63%的股权，其他股东单个的股权，其他股东单个

持有不超过持有不超过1% 1%；

– 治理结构：治理结构：14 14名董事中，有名董事中，有13 13名是公司的中高层管理者，外部董事为代名是公司的中高层管理者，外部董事为代

表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委员会；表政府利益的官员，董

事会内部没有任何专业委员会；

– 管理体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构管理体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构

经过整合，基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集经过整合，基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集

团就直接控制股份公司。团就直接控制股份公司。

经营型控股公司案例经营型控股公司案例

中技案例中技案例

.... 中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作；中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作； .... 在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事和财务等权限，由在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事和财务等权限，由

中技总公司（集团）职能部门统一归口管理；中技总公司（集团）职能部门统一归口管理；

.... 中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员；中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员；

）经营控股型与邮科院经营控股型与邮科院

.... 邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大；邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大； .... 课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展；课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展；

– 邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到权力刚性的反弹，子公司领导会失去原有的权力刚性的反弹，子公司领导会失去原有的创业积极性和活力创业积极性和活力；

– 通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的降低，权力的有效授予；降低，权力的有效授予；

– 经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的关键之一；关键之一；

4、邮科院未来的方向、邮科院未来的方向

.... 接合邮科院内生文化的管理控股型接合邮科院内生文化的管理控股型 – 共享邮科院的整体优势资源；共享邮科院的整体优势资源；

– 合理规划邮科院的战略发展方向；合理规划邮科院的战略发展方向； – 子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势；子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势；

– 保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需保

持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需求；求；

邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架

.... 集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资

决策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能；决策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能； .... 集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与有限责任公司区别。有限责任公司区别。

– 集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其

法人资产拥有支配权、处分权和一定的收益权。法人资产拥有支配权、处分权和一定的收益权。

– 集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门定位于集集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门定位于集

团领导的决策支持系统和领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董事会或监事会团领导的决策支持系统和领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董事会或监事会

委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或

优化股权结构、董事会构成；优化股权结构、董事会构成；

– 集团公司和子公司之间的授权关系严格按集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法公司法》规范确定。对于有弹性的部分，将按子公司的公司属规范确定。对于有弹性的部分，将按子公司的公司属

性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。

邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架

.... 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则；集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则；

.... 控制方式包括：控制方式包括：

– 股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定的大股东权力，包括管理监督股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定的大股东权力，包括管理监督

权、利益分配权、股份处分权等；权、利益分配权、股份处分权等；

– 财务控制，集团公司按财务控制，集团公司按“大财务大财务”理念对子公

司的投资规模和方向、资产结构、资产运营的安全理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产运营的安全

性、成本利润、等实施监督、指导；性、成本利润、等实施监督、指导； – 人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表，同时透过子公司董事会掌握子公司人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表，同时透过子公司董事会掌握子公司

经营层的任免权；经营层的任免权；

– 制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子公司运营情况的评估以及制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子公司运营情况的评估以及

子公司领导层考核的制度，监督审计制度等；子公司领导层考核的制度，监督审计制度等；

– 信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如子公司信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如子公司

的运行情况，及时发现问题，作出反应的运行情况，及时发现问题，作出反应。

（三）、子公司业务的整合（三）、子公司业务的整合

.... 原来的划分原来的划分

.... 事业部制与公司制事业部制与公司制

.... 邮科院的方向邮科院的方向

、

邮科院的原来划分、邮科院的原来划分

.... 邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改

为公司制，没有对事业领域之间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理为公司制，没有对事业领域之间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理

解；解；

.... 原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划

分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上，实行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上，实行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的

布局直接是子公司形式，具备独立法人资格；布局直接是子公司形式，具备独立法人资格；

单个子事业

单个子公司

原有布局的优势原有布局的优势

.... 降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性；降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性；

.... 增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于所在增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于所在

领域的事业；领域的事业；

.... 有利于有利于“事业事业”的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚集足够的力的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚集足够的力量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精做专，获得某个领域的量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精做专，获得某个领域的业界领先水平；业界领先水平；

原有布局的劣势原有布局的劣势

.... 公司之间的协调很是困难，而各个子公司的产品在很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市公司之间的协调很是困难，而各个子公司的产品在很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市

场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应；场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应；

.... 由于各自承担一定的经济责任，产生了强大的部门和本位主义，比如其他子公司在使用烽火通信的市场、生由于各自承担一定的经济责任，产生了强大的部门和本位主义，比如其他子公司在使用烽火通信的市场、生

产平台时的矛盾；产平台时的矛盾；

.... 甚至出现了子公司之间事业的归属问题，我们在访谈获知，同样的事情甚至有几个部门、几个公司在做，获甚至出现了子公司之间事业的归属问题，我们在访谈获知，同样的事情甚至有几个部门、几个公司在做，获

得是潜在发展方向，烽火通讯、烽火网络、网能都做接入网，协同作战的难度很大，院里很难协调；得是潜在发展方向，烽火通讯、烽火网络、网能都做接入网，协同作战的难度很大，院里很难协调；

.... 邮科院在成立各子公司时，缺乏统一的规划和部署，必然造成各子公司在业务上的相互矛盾和冲突，邮科院邮科院在成立各子公司时，缺乏统一的规划和部署，必然造成各子公司在业务上的相互矛盾和冲突，邮科院

应该是既要具备大集团的优势应该是既要具备大集团的优势—— ——如品牌、研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，但目前邮科如品牌、研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，但目前邮科

院是一个将大集团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混合体。院是一个将大集团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混合体。

2、事业部制与公司制、事业部制与公司制

.... 作为一个集团，我们对于内部事业进行整合的原则：资源共享与专业差异的

平衡，获得分工和协作的优势。作为一个集团，我们对于内部事业进行整合的原则：资源共享与专业差异的平衡，获得分工和协作的优势。

.... 是不是将所有的事业领域都发展成公司的形式，公司之间的协调比事业部更困难，比如华为的规模要比我们大几是不是将所有的事业领域都发展成公司的形式，公司之间的协调比事业部更困难，比如华为的规模要比我们大几

倍，但是华为采用的是事业部制，便于内部关联事业领域之间的协调；倍，但是华为采用的是事业部制，便于内部关联事业领域之间的协调；

.... 邮科院可以不可以将几个业务合并到一起，比如光通信领域，加强协作效应，打通价值链的战略上下游，形成整邮科院可以不可以将几个业务合并到一起，比如光通信领域，加强协作效应，打通价值链的战略上下游，形成整

体性的产品，是我们本次组织调整的重点。体性的产品，是我们本次组织调整的重点。

.... 我们提出事业部与公司制选择和判别的标准：我们提出事业部与公司制选择和判别的标准：

– 是否存在统一的市场渠道和客户群体是否存在统一的市场渠道和客户群体 – 是否存在统一的上游技术，包括研发和生产工程技术是否存在统一的上游技术，包括研发和生产工程技术

– 事业内部的亚文化、管理氛围能否很好地融合事业内部的亚文化、管理氛围能否很好地融合

–

该问题的关键在于跳出组织，由外部客户来决定，也就是第一个标准。该问题的关键在于跳出组织，由外部客户来决定，也就是第一个标准。

国际、国内案例国际、国内案例

.... 通用汽车通用汽车

– 通用汽车的产品线几乎分布整个汽车领域，包括销售领域的跟进（比如金融服务，提供汽车贷款）；通用汽车的产品线几乎分布整个汽车领域，包括销售领域的跟进（比如金融服务，提供汽车贷款）；

– 通用汽车对每个事业领域设定为事业部而不是公司，强调整个通用资源的共享和内部程序，减少外部法通用汽车对每个事业领域设定为事业部而不是公司，强调整个通用资源的共享和内部程序，减少外部法

律和公众对公司内部经营管理的监督和影响，突出内部交易成本的降低，减少事业之间的协调。律和公众对公司内部经营管理的监督和影响，突出内部交易成本的降低，减少事业之间的协调。

– 每个事业部均打通了研发、生产、销售，在管理上有相对独立的权力，对所授予的资产经营独立核算，每个事业部均打通了研发、生产、销售，在管理上有相对独立的权力，对所授予的资产经营独立核算，

负有完全的责任。负有完全的责任。

.... TCL TCL

– 在每个涉及的事业领域均设立相应的公司，比如在每个涉及的事业领域均设立相应的公司，比如TCL TCL通讯（为上市子公司）、通讯（为上市子公司）、TCL TCL电脑等等；电脑等等；

– 在业务板块上，设定独立的销售公司，负责整个在业务板块上，设定独立的

销售公司，负责整个TCL TCL的产品市场，子公司与销售公司之间采用内部交易的的产品市场，子公司与销售公司之间采用内部交易的

方式进行；方式进行；

– 集团对子公司的控制比较严格，强调集团内部的程序，但是在决策实现方式上通过董事会等法律渠道，集团对子公司的控制比较严格，强调集团内部的程序，但是在决策实现方式上通过董事会等法律渠道，

协调困难协调困难。

3、邮科院的现实、邮科院的现实

.... 外部客户希望受到一揽子的服务，减少交易和协调的次数，比如光传输整体解决方案，便于外部客户希望受到一揽子的服务，减少交易和协调的次数，比如光传输整体解决方案，便于

产品标准之间的衔接，比如产品标准之间的衔接，比如CISCO CISCO的整体性产品线；的整体性产品线；

.... 邮科院在光传输领域内上游存在着大量的技术共享和生产协作，面对的客户基本同一，基本邮科院在光传输领域内上游存在着大量的技术共享和生产协作，面对的客户基本同一，基本

上是电信运营商，可以共享大部分渠道；上是电信运营商，可以共享大部分渠道；

.... 从通信领域看，有效地整合几大领域（系统、光缆和光纤、接入网、器件等等，甚至以后的从通信领域看，有效地整合几大领域（系统、光缆和光纤、接入网、器件等等，甚至以后的

电源部分），打通产业价值链的上游，形成全面优势是竞争的关键，采用密集化战略，在光电源部分），打通产业价值链的上游，形成全面优势是竞争的关键，采用密集化战略，在光

通讯领域提供全线产品，作为烽火通信集中资源获得生存和发展的起飞火箭；通讯领域提供全线产品，作为烽火通信集中资源获得生存和发展的起飞火箭； .... 通信市场的激烈竞争使得单独依靠单个产品竞争取胜的格局难以维系。通信市场的激烈竞争使得单独依靠单个产品竞争取胜的格局难以维系。

整合存在的问题整合存在的问题

.... 存在的问题是原来烽火通信只是器件部分的一个用户，由于邮科院系统部分衰退，产品销售一般在存在的问题是原来烽火通信只是器件部分的一个用户，由于邮科院系统部分衰退，产品销售一般在40% 40%

左右，（以前左右，（以前60% 60%左右），如果整体进入烽火通信，将失去部分客户，尤其是烽火系统部分的竞争对左右），如果整体进入烽火通信，将失去部分客户，尤其是烽火系统部分的竞争对

手，比如华为和大唐等等；手，比如华为和大唐等等；

.... 整合以后获得的优势只是在系统部分，而器件和光纤光缆没有获得协作的好处，而且系统现在在邮科院整合以后获得的优势只是在系统部分，而器件和光纤光缆没有获得协作的好处，而且系统现在在邮科院

或者烽火的销售比例中呈下降趋势；因此，对于器件（含光迅和或者烽火的销售

比例中呈下降趋势；因此，对于器件（含光迅和WTD WTD）可以考虑实际情况做例外处可以考虑实际情况做例外处

理。理。

.... 几家公司在体制上差异较大，比如光讯是有限责任公司，而且实行了员工持股，而烽火通信是股份公几家公司在体制上差异较大，比如光讯是有限责任公司，而且实行了员工持股，而烽火通信是股份公

司，已经上市，产权和管理体制上有一定问题；司，已经上市，产权和管理体制上有一定问题；

.... 员工思想接受问题，原来的公司变为烽火通信的一个事业部，尤其是领导层不能很快地接受这一角色的员工思想接受问题，原来的公司变为烽火通信的一个事业部，尤其是领导层不能很快地接受这一角色的

转变。转变。

邮科院最终的格局邮科院最终的格局

....三大业务方向形成三大子公司三大业务方向形成三大子公司

–烽火通信：上市公司，主要在光传输领域烽火通信：上市公司，主要在光传输领域

. 实现手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理运用资本运作平实现手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理运用资本运作平

台，比如股票对换，使得其他公司的股权增加自身变现流通的能力，个体持台，比如股票对换，使得其他公司的股权增加自身变现流通的能力，个体持

有者可以通过合理渠道变现、退出；有者可以通过合理渠道变现、退出； –烽火网络烽火网络：IP IP技术技术

–虹信：无线通信虹信：无线通信

–*在实际操作时可以考虑个别子公司的不同背景，如器件，逐步推进或例外处理。在实际操作时可以考虑个别子公司的不同背景，如器件，逐步推进或例外处理。

XXXX科学院

烽火科技集团无线通信

光传输

IP技术

（四）、理顺权力体系（四）、理顺权力体系

.... 权力分布格局权力分布格局

.... 权力来源的多样化权力来源的多样化

1、邮科院权限外部比较、邮科院权限外部比较

权限与授权

2.5

2.7

2.9

3.1

3.3

3.5

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

邮科院的权限，尤其是集团对子公司的管理权限上：

与竞争对手相比，我们的采样为大唐，略低于大唐，可能由于历史的原因；

略低于转型的国企平均水平，处于中下；

邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的体制原因。

第7题

23.26%

12.79%

17.44%

5.81%

38.37%

2.33%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

权力结构

2、邮科院权力结构、邮科院权力结构

A 权力过分集中在邮科院层面

B 权力过分集中在邮科院的参控股公司层领导层面

C 权力过分集中在主要领导人手里

D 权力过分集中在部门主管手里

E 权力分配没有章法(比较混乱)

F 其他意见

我们的观点我们的观点

.... 邮科院的权力结构要综合决策体系（频率和影响范围、性质）来考虑，在集权和邮科院的权力结构要综合决策体系（频率和影响范围、性质）来考虑，在集权和

分权之间寻找结合点，目的在于提高管理的效率：分权之间寻找结合点，目的在于提高管理的效率：

– 严格界定集团、子公司董事会、子公司经营层的权限（选项严格界定集团、子公司董事会、子公司经营层的权限（选项A、B），），将子公将子公司的董事会、监事会做实司的董事会、监事会做实；

– 就目前邮科院的状况，我们认为权力分布没有制度保证，分布比较混乱（选就目前邮科院的状况，我们认为权力分布没有制度保证，分布比较混乱（选项E），），人治现象严重导致权力重心的表象上移（选项人治现象严重导致权力重心的表象上移（选项C反映的问题）；反映的问题）；

– 没有处理好分权和授权的关系，将总部职能部门的权力性质变质，正确定位没有处理好分权和授权的关系，将总部职能部门的权力性质变质，正确定位总部职能部门（选项总部职能部门（选项D）；）；

3、权力分布的解决、权力分布的解决

.... 集权与分权的原则集权与分权的原则

.... 权力分布与管理效率权力分布与管理效率

.... 职能部门的权力重新界定职能部门的权力重新界定

.... 权力来源的多样化权力来源的多样化

.... 具体分权（由管理体系子项目完成）具体分权（由管理体系子项目完成）

集权与分权的原则集权与分权的原则

决策频率

影响

低

高

分权

集权

低高

.... 目前邮科院部分采用归口管理，将部分具体的事务，目前邮科院部分采用归口管理，将部分具体的事务，

经常需要作出决策的，对邮科院层面影响并不大的，经常需要作出决策的，对邮科院层面影响并不大的，

交由高层决定；同时并存的是子公司在某些重大问题交由高层决定；同时并存的是子公司在某些重大问题

有过度的自主权；有过度的自主权；

– 凡是经常需要决策的事项，同时对邮科凡是经常需要决策的事项，同时对邮科

院影响比较小，应该分权，由基层来处院影响比较小，应该分权，由基层来处理；理；

– 如果影响面比较大，决策次数比较少，如果影响面比较大，决策次数比较少，可以纳入集中处理的范畴；可以纳入集中处理的范畴；

权力与管理效率权力与管理效率

管

理

效

率

权力集中程度高低

低

高

.... 权力的合理分配，最终还是为了管理效率的权力的合理分配，最终还是为了管理效率的

提高，权力过于集中或分散，都不利于管理提高，权力过于集中或分散，都不利于管理

效率的提高；效率的提高；

.... 从邮科院的现实而言，采用经营控制型，过从邮科院的现实而言，采用经营控制型，过

度加强邮科院的权力，并不能够提高管理的度加强邮科院的权力，并不能够提高管理的

效率；效率；

.... 如果过度分散，甚至出现子公司失控的情如果过度分散，甚至出现子公司失控的情

况，也不利于邮科院的发展。况，也不利于邮科院的发展。

职能部门在权限和决策中的重新定位职能部门在权限和决策中的重新定位 .... 总部职能部门权力性质的改变总部职能部门权力性质的改变

– 原来科研院所的总部职能部门的权力是高层将部分决策权下放，属于原来科研院所的总部职能部门的权力是高层将部分决策权下放，属于“分权分权”；改制以；改制以

后，总部职能部门的权力没有随着大环境的改变而变化，部分丧失了权力基础，似乎后，总部职能部门的权力没有随着大环境的改变而变化，部分丧失了权力基础，似乎

“名不正，言不顺名不正，言不顺”；

– 我们认为总部职能部门的权力在新的体制下来源高层、子公司董事会的授予和委托，属我们认为总部职能部门的权力在新的体制下来源高层、子公司董事会的授予和委托，属

于“授权授权”性质，才能更好地于子公司对接；性质，才能更好地于子公司对接；

– 职能部门要发挥专业优势，做职能部门要发挥专业优势，做“专家专家”，除了正确定位和理顺权力结构外，更重要的职，除了正确定位和理顺权力结构外，更重要的职

位开放和任职资格体系的建立，进行人事激活与人事置换，引进专业化、职业化管理位开放和任职资格体系的建立，进行人事激活与人事置换，引进专业化、职业化管理

者。者。

.... 未来的集团总部职能部门要发挥该系统的作用，对高层决策的信息支持是职能部门存在的主要理由和价值；未来的集团总部职能部门要发挥该系统的作用，对高层决策的信息支持是职能部门存在的主要理由和价值；

.... 决策信息支持系统对总部职能部门提出了更高的创新要求，要求加快知识和信息的更新和置换，成为集团创决策信息支持系统对总部职能部门提出了更高的创新要求，要求加快知识和信息的更新和置换，成为集团创

新的新的“发动机发动机”。

4、权力来源的多样化、权力来源的多样化

.... 在以后的知识型企业中，权力的来源会多样化，从而解决原来的单一权力争夺的局在以后的知识型企业中，权力的来源会多样化，从而解决原来的单一权力争夺的局

面；面；

.... 未来组织权力主要来源于两个方向：未来组织权力主要来源于两个方向： – 组织的正式行政权力，通过组织的职位和层级来传递和体现，通常是上一级的组织的正式行政权力，通过组织的职位和层级来传递和体现，通常是上一级的责任委托，邮科院与子公司目前所关心的权限问题；责任委托，邮科院与子公司目前所关心的权限问题；

– 在邮科院这样的知识型企业中，信息、知识成为组织竞争的关键，谁拥有知识在邮科院这样的知识型企业中，信息、知识成为组织竞争的关键，谁拥有知识和信息将在组织内部获得较高的非正式权威，邮科院应该建立相应的机制来将和信息将在组织内部获得较高的非正式权威，邮科院应该建立相应的机制来将这种非正式的权威浮现为正式的权力，参与决策；这种非正式的权威浮现为正式的权力，参与决策；

二、再造价值链条二、再造价值链条

.... 板块内部的思考板块内部的思考

.... 流程的打通流程的打通

.... 职能部门的支持职能部门的支持

（一）、邮科院研发管理体系存在的问题（一）、邮科院研发管理体系存在的问题 .... 出现了邮科院与子公司研发板块的管理不顺；出现了邮科院与子公司研发板块的管理不顺；

.... 比如，光传输是我们的最主导的产品，在比如，光传输是我们的最主导的产品，在2、3年前我们还处于领先地位，但今天已经下滑，年前我们还处于领先地位，但今天已经下滑，

问题主要出在我们的管理上，院总部对下属公司的控制力度不够，院的决议、政策和下达的问题主要出在我们的管理上，院总部对下属公司的控制力度不够，院的决议、政策和下达的

任务得不到有力地贯彻执行，特别是院总部在从宏观层面上看到了市场技术的需求时，邮科任务得不到有力地贯彻执行，特别是院总部在从宏观层面上看到了市场技术的需求时，邮科

院层面没有具体的研发力量，必须指导子公司的研发方向，却得不到公司的执行和重视，主院层面没有具体的研发力量，必须指导子公司的研发方向，却得不到公司的执行和重视，主

要在于子公司的利益导向很直接明确，同时也由于研发人员流失，没有能力开展前瞻性的预要在于子公司的利益导向很直接明确，同时也由于研发人员流失，没有能力开展前瞻性的预

研工作研工作；

板快内的思考板快内的思考—— ——研发研发

集团战略委员会

集团中央研究院

子公司技术委员会

事业部研发中心

指导

指令

交易

板快内的思考板快内的思考—— ——研发研发

.... 集团战略委员会：关注集团的技术领域，提出集团的技术发展方向，并指导各个子公司的研发布局，指集团战略委员会：关注集团的技术领域，提出集团的技术发展方向，并指导各个子公司的研发布局，指

令中央研究院进行前瞻性的、基础性的研究；在对子公司研发控制和管理上，可以通过子公司董事会的令中央研究院进行前瞻性的、基础性的研究；在对子公司研发控制和管理上，可以通过子公司董事会的

委托集团战略委员会承担起内部的专业委员会的角色，加大对子公司研发的管理力度；委托集团战略委员会承担起内部的专业委员会的角色，加大对子公司研发的管理力度；

.... 中央研究院：在集团战略委员会的领导下，对子公司不愿承担的基础技术进行预研；与子公司和事业部中央研究院：在集团战略委员会的领导下，对子公司不愿承担的基础技术进行预研；与子公司和事业部

的技术是一个内部市场的关系，中央研究院可以接受子公司或事业部的委托进行研发，同时的技术是一个内部市场的关系，中央研究院可以接受子公司或事业部的委托进行研发，同时,中央研究院中央研究院

也可以承担子公司新产品预研的功能。中央研究院的成果可以通过内部市场在子公司或事业部得到回也可以承担子公司新产品预研的功能。中央研究院的成果可以通过内部市场在子公司或事业部得到回

报，双方的交易建立在平等的基础上。报，双方的交易建立在平等的基础上。

板快内的思考板快内的思考—— ——研发研发

.... 子公司的技术委员会，是子公司经营层的一个管理实体，承担子公司的技术研发责任，对事子公司的技术委员会，是子公司经营层的一个管理实体，承担子公司的技术研发责任，对事

业部的研发项目、资金和人员等等进行规划管理，委员会不存在具体的研发力量；业部的研发项目、资金和人员等等进行规划管理，委员会不存在具体的研发力量； .... 事业部的研发中心，存在具体的研发力量，承担事业部的技术责任；一般是应用性的开发，事业部的研发中心，存在具体的研发力量，承担事业部的技术责任；一般是应用性的开发，

产品性能的提升和改进，更多地考虑市场和客户的直接需要；研发方向要向中试、

生产、市产品性能的提升和改进，更多地考虑市场和客户的直接需要；研发方向要向中试、生产、市

场服务延伸，对产品的整个流程中的技术问题负责场服务延伸，对产品的整个流程中的技术问题负责。

研发整合的关键研发整合的关键

.... 技术的具体界定：即什么技术属于应用性的，什么技术属于前瞻性的技术的具体界定：即什么技术属于应用性的，什么技术属于前瞻性的；

.... 子公司研发协作的问题依然存在，比如烽火通信的系统部分的性能提升需要借助子公司研发协作的问题依然存在，比如烽火通信的系统部分的性能提升需要借助IP IP技术，但是这种跨公司的协作很技术，但是这种跨公司的协作很难做到难做到；

.... 中央研究院与子公司或事业部的关系处理：中央研究院与子公司或事业部的关系处理：

– 内部交易的执行，价格的确定等交易要素需要很大的协调；内部交易的执行，价格的确定等交易要素需要很大的协调；

– 中央研究院对子公司的研究委托或者战略委员会的指令能不能及时、准确地研究出成果，有没中央研究院对子公司的研究委托或者战略委员会的指令能不能及时、准确地研究出成果，有没

有约束机制的问题；有约束机制的问题；

– 将前瞻性的研究放在中央研究院是不是最经济的，是不是符合市场的需要，因为中央研究院距将前瞻性的研究放在中央研究院是不是最经济的，是不是符合市场的需要，因为中央研究院距

离市场比较远；离市场比较远；

.... 国家项目与企业项目，国家项目与企业项目，863 863计划在历史上对计划在历史上对邮科院的发展起了巨大作用，但现在的邮科院的发展起了巨大作用，但现在的863 863强调前沿性、超前于直接市场强调前沿性、超前于直接市场竞争。在现在我们研发人员缺少、技术力量下降的背景下，应该优先市场竞争急需的科研项目竞争。在现在我们研发人员缺少、技术力量下降的背景下，应该优先市场竞争急需的科研项目；齐博士课题组，解；齐博士课题组，解

决了市场问题和国家课题之间的矛盾，可以作为一个成功的案例来分析；决了市场问题和国家课题之间的矛盾，可以作为一个成功的案例来分析；

（二）、板快内的思考（二）、板快内的思考—— ——生产生产

.... 通信设备提供商的关键在于研发和市场的顺利转化，这一转化在于有效的生产体系；通信设备提供商的关键在于研发和市场的顺利转化，这一转化在于有效的生产体系；

.... 生产领域定位为合格的制造工厂，成功地将技术转化为合格的产品；生产领域定位为合格的制造工厂，成功地将技术转化为合格的产品；

.... 目前邮科院在生产上出现的问题在于产能的不足，邮科院已经规划建立统一的生产平台，一共建目前邮科院在生产上出现的问题在于产能的不足，邮科院已经规划建立统一的生产平台，一共建10 10万平万平

方米的厂房，方米的厂房，6万平方米给烽火，万平方米给烽火，2万平方米给器件，万平方米给器件，2万平方米给光讯；万平方米给光讯；

.... 生产的稳定性不够，工艺流程不成熟，同时生产管理上存在一些问题，比如生产流程没有统一的调度生产的稳定性不够，工艺流程不成熟，同时生产管理上存在一些问题，比如生产流程没有统一的调度

人，没有人对整个生产流程现场具体负责；人，没有人对整个生产流程现场具体负责；

板快内的思考板快内的思考—— ——生产体系生产体系

生产平台的行政系统

子公司的生产基地

子公司

生产管

理部门

子公司

生产管

理部门

邮科院职

能部门

平台的行政后勤属于邮科院总部职能，子公司的生产基地直接归属子公司管理，便于子公司

的独立核算，保持子公司生产的自主权；子公司使用生产平台必须交纳一定的费用；

生产平台整合的关键生产平台整合的关键

.... 对生产平台的行政负责人的协调能力提出了很高的要求，需要提高行政平台负责人、各子公对生产平台的行政负责人的协调能力提出了很高的要求，需要提高行政平台负责人、各子公

司生产基地负责人的职业化水平和团队精神；司生产基地负责人的职业化水平和团队精神；

.... 整个平台的生产作业管理水平要求较高，整个生产内部必须合理布局，比如空间布置、动力整个平台的生产作业管理水平要求较高，整个生产内部必须合理布局，比如空间布置、动力

配置等等，以保证各个子公司的效率和整个平台的成本优势；配置等等，以保证各个子公司的效率和整个平台的成本优势；

.... 存在的经济风险，我们原来产能不足，一下子增加产能，如果通信行业出现萎缩，或者邮科存在的经济风险，我们原来产能不足，一下子增加产能，如果通信行业出现萎缩，或者邮科

院的市场分额出现下降，我们将面临产能过剩的情况，出现不良资产积，压本来就不宽裕的院的市场分额出现下降，我们将面临产能过剩的情况，出现不良资产积，压本来就不宽裕的

资金；资金；

（三）、板快内的思考（三）、板快内的思考—— ——市场市场

.... 邮科院现在只有烽火通信有销售和服务平台，其他公司表面没有销售和服务平台，其他子公司利用平台时，邮科院现在只有烽火通信有销售和服务平台，其他公司表面没有销售和服务平台，其他子公司利用平台时，

要收取一定费用；要收取一定费用；

.... 烽火通信的上市面临公众和法律更严格的监督，尤其是烽火通信与母公司、兄弟公司的关联情况，市场平台烽火通信的上市面临公众和法律更严格的监督，尤其是烽火通信与母公司、兄弟公司的关联情况，市场平台

的共用会产生公众信息的误解；的共用会产生公众信息的误解；

.... 子公司在使用烽火通信的市场平台时，内部协调不畅，（比如器件公司需要多次与烽火通信进行谈判，确定子公司在使用烽火通信的市场平台时，内部协调不畅，（比如器件公司需要多次与烽火通信进行谈判，确定

烽火平台推广自己的产品），从利益导向看，烽火通信平台不愿意全力销售其他子公司的产品，严重影响了烽火平台推广自己的产品），从利益导向看，烽火通信平台不愿意全力销售其他子公司的产品，严重影响了

其他公司的发展；其他公司的发展；

.... 部分公司的目标客户和市场渠道与烽火通信公司不同，甚至是烽火通信的竞争对手，不能有效利用烽火通信部分公司的目标客户和市场渠道与烽火通信公司不同，甚至是烽火通信的竞争对手，不能有效利用烽火通信

的平台，比如光讯和器件；在烽火内部也存在这种情况，比如光纤的客户是光缆，也是我们的竞争对手。的平台，比如光讯和器件；在烽火内部也存在这种情况，比如光纤的客户是光缆，也是我们的竞争对手。

板快内的思考板快内的思考—— ——市场平台市场平台

.... 根据目标客户和市场渠道标准，正确划分市场平台；根据目标客户和市场渠道标准，正确划分市场平台；

.... 我们认为市场职能差异化比较大的，必须将资源共享和差异化有效地结合，吸引不同细分客户。我们认为市场职能差异化比较大的，必须将资源共享和差异化有效地结合，吸引不同细分客户。

市场平台的行政系统

子公司的地区市场部门

子公司市场

管理部门

子公司市场

管理部门

邮科院职

能部门

板快内的思考板快内的思考—— ——市场平台市场平台

.... 地区市场平台属于邮科院所有，院市场管理部门在地区的代表出任地区市场平台负责人：地区市场平台属于邮科院所有，院市场管理部门在地区的代表出任地区市场平台负责人：

– 负责当地的市场平台的行政事务（比如处理税务和当地政府关系等等），统一对外宣传负责当地的市场平台的行政事务（比如处理税务和当地政府关系等等），统一对外宣传

活动；活动；

– 整个平台内部共享客户资源、品牌资源等等，发挥整体性优势，加强协作；整个平台内部共享客户资源、品牌资源等等，发挥整体性优势，加强协作； – 在出现几家子公司争夺客户资源时，在出现几家子公司争夺客户资源时，如果情况紧急（时间不允许），如果情况紧急（时间不允许），地区地区市场平台的负市场平台的负

责人有权对该地区的客户资源进行调配，以保证邮科院整体利益的最大化；责人有权对该地区的客户资源进行调配，以保证邮科院整体利益的最大化； – 对各个子公司的市场平台运用情况进行分析，汇报总部市场管理部门；对各个子公司的市场平台运用情况进行分析，汇报总部市场管理部门；

.... 子公司地区市场部门负责各自的市场业务，加强专业化分工，同时对各自子公司地区市场部门负责各自的市场业务，加强专业化分工，同时对各自的市场责任全面负的市场责任全面负

责；

市场平台整合的关键市场平台整合的关键

.... 烽火的平台收到邮科院层面的实现方式：烽火通信作为一个上市公司，与集团、兄弟公司的烽火的平台收到邮科院层面的实现方式：烽火通信作为一个上市公司，与集团、兄弟公司的

关系必须谨慎处理；关系必须谨慎处理；

.... 市场平台的行政负责人要有很高的协调能力，对内整合各子公司的利益分割，对外能够代表市场平台的行政负责人要有很高的协调能力，对内整合各子公司的利益分割，对外能够代表

邮科院处理当地行政事宜，宣传邮科院的整体性品牌；邮科院处理当地行政事宜，宣传邮科院的整体性品牌；

.... 在客户资源紧张的情况下，市场平台负责人将统一协调，如何划分平台负责人与各子公司地在客户资源紧张的情况下，市场平台负责人将统一协调，如何划分平台负责人与各子公司地

区市场负责人的权限是平台建设的关键区市场负责人的权限是平台建设的关键。

销售

三、流程的打通三、流程的打通

研发

服务

客户信息

.... 业务流程是企业的中枢，贯穿四大板快，为客户提供企业的产品和服务，流

程的通畅与否决定企业的生存和业务流程是企业的中枢，贯穿四大板快，为客户提供企业的产品和服务，流程的通畅与否决定企业的生存和

发展；发展；

.... 通信设备提供商需要强大的研发（内部的推动）和市场销售（外部的拉动），两者的杆杠就是严格的生产；通信设备提供商需要强大的研发（内部的推动）和市场销售（外部的拉动），两者的杆杠就是严格的生产；

.... 服务部门与客户的互动将为研发、生产、销售提供客户的最真切的需求信息，从侧面指导研发、生产和销服务部门与客户的互动将为研发、生产、销售提供客户的最真切的需求信息，从侧面指导研发、生产和销

售；

生产

（一）、邮科院业务流程外部比较（一）、邮科院业务流程外部比较

.... 邮科院的业务流程部分，只要是业务板块的配合：邮科院的业务流程部分，只要是业务板块的配合：

– 基本达到转型国企的平均水平；基本达到转型国企的平均水平；

– 与先进民企有一定差距，但是我们可以加以改进；与先进民企有一定差距，但是我们可以加以改进；

– 超过竞争对手，大唐；超过竞争对手，大唐；

业务流程

2.5

2.7

2.9

3.1

3.3

3.5

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

（二）、邮科院部门协作外部比较（二）、邮科院部门协作外部比较

部门协作

4.5

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

.... 邮科院的部门协作部分，主要是职能部门与业务部门之间的配合：邮科院的部门协作部分，主要是职能部门与业务部门之间的配合：

– 略低于转型国企的平均水平；略低于转型国企的平均水平；

– 与先进民企有很大差距；与先进民企有很大差距；

– 低于竞争对手，大唐；低于竞争对手，大唐；

（三）、市场信息共享外部比较（三）、市场信息共享外部比较

市场信息的沟通

3.5

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

.... 邮科院的市场信息沟通部分：邮科院的市场信息沟通部分：

– 整体上，除了先进民营企业比较高，其他类型基本上处于统一区间，说明了国内企业在市场、客户信息的共享上，存在很整体上，除了先进民营企业比较高，其他类型基本上处于统一区间，说明了国内企业在市场、客户信息的共享上，存在很

大的问题；大的问题；

– 与我们的主要竞争对手相比，我们要加强市场信息的共享。使得业务流程中的市场和客户需求能够得到及时的反映。与我们的主要竞争对手相比，我们要加强市场信息的共享。使得业务流程中的市场和客户需求能够得到及时的反映。

（四）、流程问题（四）、流程问题—— ——研发与生产研发与生产

.... 目前研发与生产之间流程有一定的间隙，导致市场销售的产品不成熟、稳定性不够，如果我目前研发与生产之间流程有一定的间隙，导致市场销售的产品不成熟、稳定性不够，如果我

们我们不能提供优质的产品，市场分额会逐步丢失；们我们不能提供优质的产品，市场分额会逐步丢失；

– 研发技术的工程研究，即如何将实验室的技术转变生产性的工艺问题；研发研发技术的工程研究，即如何将实验室的技术转变生产性的工艺问题；研发技术不能够向生产倾斜，不考虑生产的批量作业实际情况；技术不能够向生产倾斜，不考虑生产的批量作业实际情况；

– 由于市场时间问题，研发还没有成熟的产品就进入生产阶段，导致生产出的由于市场时间问题，研发还没有成熟的产品就进入生产阶段，导致生产出的产品性能不稳定，给后续的服务带来了较大问题。产品性能不稳定，给后续的服务带来了较大问题。

– 研发要进行中试，或者要在生产上进行某些测试，但是生产部门由于生产任研发要进行中试，或者要在生产上进行某些测试，但是生产部门由于生产任务重或其他原因，却得不到的配合；务重或其他原因，却得不到的配合；

（五）、流程问题（五）、流程问题—— ——研发与市场研发与市场

.... 研发和市场的矛盾根本点在于时间，即研发的本身的速度和市场对新产品交付的时间要求二者之间的差别；研发和市场的矛盾根本点在于时间，即研发的本身的速度和市场对新产品交付的时间要求二者之间的差别；

. 研发有自身的规律，而外部市场有其独立的要求，包括对产品性能的要求和研发有自身的规律，而外部市场有其独立的要求，包括对产品性能的要求和

时间上的要求，从而产生了技术与市场之间深层次的矛盾；时间上的要求，从而产生了技术与市场之间深层次的矛盾；

. 在技术更新换代如此之快的时代中，技术跟得上市场的变化是相对的，跟不在技术更新换代如此之快的时代中，技术跟得上市场的变化是相对的，跟不上是绝对的；上是绝对的；

.... 研发人员的市场意识不足，要由研发人员的市场意识不足，要由“科学家科学家”转变为转变为“企业家企业家”，关注产品的应用性和客户的需求；同时市场意识要，关注产品的应用性和客户的需求；同时市场意识要

灌输到产品设计的开始阶段，而不是在定位于灌输到产品设计的开始阶段，而不是在定位于“救火队救火队”，目前研发部门被动性地根据客户的需要改进产品的某些，目前研发部门被动性地根据客户的需要改进产品的某些

性能，性能，

.... 技术力量要向市场部门倾斜，公司必须建立多层次的技术支持系统：市场一线队伍要有自己独立的技术人员，初步技术力量要向市场部门倾斜，公司必须建立多层次的技术支持系统：市场一线队伍要有自己独立的技术人员，初步

解决一线的技术问题；可以考虑研发部门部分人员暂时性进入市场，为市场提供最深层次的技术支持。解决一线的技术问题；可以考虑研发部门部分人员暂时性进入市场，为市场提供最深层次的技术支持。

（六）、流程问题（六）、流程问题—— ——生产，市场与客户服务生产，市场与客户服务

.... 主要是生产反应速度的问题，邮科院存在产能不足的情况，生产部门不能及时地主要是生产反应速度的问题，邮科院存在产能不足的情况，生产部门不能及时地

交付客户合格的产品，需要市场部门跟踪，比如服务部门要求专人对总价值超过交付客户合格的产品，需要市场部门跟踪，比如服务部门要求专人对总价值超过 500 500万以上的销售合同进行随时跟进，把握生产进度以及交付日期。万以上的销售合同进行随时跟进，把握生产进度以及交付日期。

.... 工程服务是企业外部价值链的最后一个关口，前几个板块往往要积累很多问题，工程服务是企业外部价值链的最后一个关口，前几个板块往往要积累很多问题，

在工程服务阶段予以爆发；在工程服务阶段予以爆发；

（七）新的流程中心（七）新的流程中心

.... 为客户创造价值是整个流程存在的理由，每个板块都必须围绕客户来运转，不仅仅树立客户为客户创造价值是整个流程存在的理由，每个板块都必须围绕客户来运转，不仅仅树立客户

的意识，更重要的是将客户的价值和自身的利益回报直接挂钩；的意识，更重要的是将客户的价值和自身的利益回报直接挂钩；

.... 关于研发、市场和生产的关系，必须建立三者互动的关系，树立客户中心论的理念，不是研关于研发、市场和生产的关系，必须建立三者互动的关系，树立客户中心论的理念，不是研

发、生产向市场部门负责，而是三者的互动向客户负责，这是三者存在的价值和理由，要抛发、生产向市场部门负责，而是三者的互动向客户负责，这是三者存在的价值和理由，要抛

弃部门之间高低分工（市场永远正确，并不是市场部门永远正确）的观念，将横向组织围绕弃部门之间高低分工（市场永远正确，并不是市场部门永远正确）的观念，将横向组织围绕

客户回旋，用客户自然打通横向组织，减少内部交易成本，降低内部消耗：客户回旋，用客户自然打通横向组织，减少内部交易成本，降低内部消耗：

流程中心流程中心

销售

生产

研发

服务

客户

（八）职能部门对业务流程支持（八）职能部门对业务流程支持

.... 各职能部门对业务单位过分强调管理和控制，缺乏服务、支持、指导。各职能部门对业务单位过分强调管理和控制，缺乏服务、支持、指导。这造成业务职能部门看不这造成业务职能部门看不

起职能部门，往往认为职能部门没有创造任何价值，反而给业务部门制造了不少麻烦和问题。起职能部门，往往认为职能部门没有创造任何价值，反而给业务部门制造了不少麻烦和问题。

.... 为业务流程服务是职能部门存在的价值和理由，因为业务部门是职能部门的内部客户；为业务流程服务是职能部门存在的价值和理由，因为业务部门是职能部门的内部客户；

.... 要理解管理支持系统的目的在于使得业务流程更好地运转，为外部客户创造更大的价值，所以，要理解管理支持系统的目的在于使得业务流程更好地运转，为外部客户创造更大的价值，所以，

职能部门是企业价值的间接创造者，而业务部门是价值的直接创造者职能部门是企业价值的间接创造者，而业务部门是价值的直接创造者；

.... 目前，烽火通信等子公司存在职能部门与业务部门的冲突，关键在双方位置的不明，不知道各自目前，烽火通信等子公司存在职能部门与业务部门的冲突，关键在双方位置的不明，不知道各自

的价值中心的价值中心—— ——客户客户；

（九）客户意识（九）客户意识

.... 在公司内部，缺乏内部客户的意识，部门本位主义比较严重，业务流程的上游不知道为下游服务，造成了流程的不在公司内部，缺乏内部客户的意识，部门本位主义比较严重，业务流程的上游不知道为下游服务，造成了流程的不畅；畅；

.... 在公司外部，以客户为中心只是一个口号，没有得到组织上和制度上的保证，没有形成真正以客户为中心的在公司外部，以客户为中心只是一个口号，没有得到组织上和制度上的保证，没有形成真正以客户为中心的“市场市场驱动型的组织驱动型的组织”；

.... 研发、生产、销售和服务没有有效地互动起来满足市场的需求各板块的衔接存在问题，主要表现为职责不明确，服研发、生产、销售和服务没有有效地互动起来满足市场的需求各板块的衔接存在问题，主要表现为职责不明确，服

务意识差板，板块接点的责任人不明确。在某些细节上的疏忽造成了较大的影响。务意识差板，板块接点的责任人不明确。在某些细节上的疏忽造成了较大的影响。

部门之间的职责对接

3.9

邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手

第五部分邮科院管理机制改革

的第二大命题

——如何来打破人力资源瓶颈

理性化的人力资源管理理性化的人力资源管理在以人为本的前提下，强调人力资源的理性

化管理。具言之，要建立和完善系统的人力资源评价和考核制度。理性化的考核制度，与传统小生产文化格格不入；与一般管理人员的管理素质和管理习惯亦有较大的差距。在这一“关”上不能突破，企业谈不上真正走上管理正道。

一、人力资源瓶颈

人力资源的缺乏对邮科院的可持续成

长与发展以及核心竞争力的形成构成了严重的障碍，并形成了一个难以逾越的恶性循环。因此，如何通过人力资源管理机制的再造来打破这一恶性循环，是邮科院可持续成长的关键点。

人力资源职业化

素养欠缺

人力资源职业化

素养欠缺

不能有效的

吸引人才

不能有效的

吸引人才

人力资源的

工作积极性不够

人力资源的

工作积极性不够

人力资源的

流失

人力资源的

流失

二、人力资源瓶颈形成的恶性循环

缺乏有凝聚力

的企业文化

薪酬待遇难以反映员工

的能力、业绩与贡献

管理的落后导致员工对管理层缺

乏信任

缺乏对员工的职业生涯规划，

员工看不到未来的前途与方向

缺乏明确而有效的人力资源

战略与规划

内部人力资源开发

的不足

问题的根源问题的表现核心问题

对邮科院严格规范管理

的制约

对邮科院技术创新能力

的制约

对邮科院争夺市场能力

的制约

人力资源

瓶颈

问题的后果

竞争优势的不足导致员工对企业

的前途缺乏信心

三、造成人力资源瓶颈的根源

造成邮科院人力资源瓶颈的根源在于人力资源管理体系的薄弱与

落后。对此，项目组通过反复调研和系统思考，对其作出如下分析：

（一）、对邮科院考核评价体系的分析：

考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建

立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。对邮科院的考核评价体系，项目组做出如下分析：

1、从问卷调查的结果来看，“价值评价”要素得分位列倒数第5，仅为

2.863分;

2、考核评价制度缺乏系统思考：没有将考核与公司的战略目标、关键成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，外部市场的压力无法实现从外向内的传递。

3、对考核制度缺乏正确的理念牵引：考核的目标不仅仅是要通

过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作的有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前邮科院的对考核的理解重控制和约束，轻反馈和分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。

4、职能部门的考核：对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式。

5、对下属公司的考核：对下属公司的考核评价体现缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，缺乏对邮科院战略目标的分解传递和对下属公司的战略牵引的；考核陷入了“一刀切”的错误方式,没有根据不同的下属公司的战略定位的不同，产品的特点、市场的特点、发展阶段等方面的差异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和现实，没有支持其未来的发展。

6、员工考核：

.没有建立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，可以分为以关键业绩点（KPI）为基础绩效考核制度、以任职资格体系为基础的职业化行为评价制度、以素质模型和心理测量技术为基础的人员测评制度，不同的考核评价制度具有目的和不同的用途。但邮科院现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，往往是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍；

7、考核缺乏科学的分层分类：考核要素与指标的设计过分重视其通用性，没有根据不同部门、不同管理层级、不同职位的工作内容和业绩标准的差异来对考核要素和指标及其权重进行区分，如：我们认为，对研发人员和市场人员的考核应该注重对结果的衡量，而不是对过程的监控和对态度的考核；对职能人员的考核，由于其不是直接的价值创造者，而是价值创造的支撑者，其工作成果往往难以衡量，所以应该侧重于对其专业技能和技能发挥进行考核。

8、考核的运用结果不显著。有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性；

（二）对邮科院激励机制的分析：

1、邮科院现有的激励政策不完备，激励机制不完善，激励手段不丰富，激励时机不到位，激励效果不明显；

2、在组织诊断问卷所有7个维度，34个要素的评价中，“薪资分配” 要素仅为2.715分，得分位列倒数第二。

3、在人力资源管理问卷调查中,对自身的薪资呈肯定评价的人仅为 14.31%;而我们对美的公司调查得到的数字则为40.59%;邮科院中认为薪酬制度合理的员工不到14%;

激励机制是现代企业人力资源管理体系的重心，激励是否有效

将直接关系到邮科院是否能够有效的吸引和保留人才，这对于邮科院是否能够打破人力资源瓶颈将是一个至关重要的问题。项目组在经过调研和访谈之后发现，邮科院的激励机制主要存在着以下一些问题：

4、邮科院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而邮科院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，这是邮科院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才的重要原因。

5、薪酬激励的结构性失衡：

在人力资源管理问卷调查中，对薪酬的内部一致性呈肯定评价的人仅为21.13%;而我们对美的公司的调查中此数字为37.62%; IPE的职位评价系统没有区分职能管理、直线管理、技术人员、不同的职能领域的工作所具有不同的性质，没有对不同领域的工作采用具有具体性和针对性的评价要素与指标，从而使不同领域的员工的薪酬难以具有可比性；

工资体系的单一，即对所有人员全部采用以工作（职务）为基础的工资体系，缺乏使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现;

四、人力资源的解决方案

人力资源战略

的重构

牵引机制

的建立

激励机制

的建立

约束机制

的建立

人力资源的

解决方案

人力资源管

理机制

牵引机制

激励机制

约束机制

具体制度建

设

.. 企业文化建

设

.. 工作分析与

职位评价平

台

.. 职业生涯通

道

.. 职务工资与

职能工资

.. 经营者年薪

制

.. ESOP 计划

.. 职能部门考

核体系

.. 参控股公司

的KPI 考

核体系

.. 职业化行为

评价体系

.. 内部竞争与

淘汰机制

构建人力资源管理的三大机制

四、人力资源的解决方案

邮科院今天所面临的人力资源瓶

颈，特别是核心的技术骨干的缺乏，

在很大程度上是肇始于邮科院在过去

的几年中缺乏明确和有效的人力资源

战略规划。

（一）人力资源战略

.... 邮科院的面对的劳动力市场是一个需求远远大于供给的劳动力市场，即通讯领域技术人才和管理人才的短缺是这个市场的历邮科院的面对的劳动力市场是一个需求远远大于供给的劳动力市场，即通讯领域技术人才和管理人才的短缺是

这个市场的历

史与现状。并且，根据我们对相关资料的研究，人才的短缺还将继续在这个市场中延续。因此，人力资源必然成为通讯领域史与现状。并且，根据我们对相关资料的研究，人才的短缺还将继续在这个市场中延续。因此，人力资源必然成为通讯领域

的战略性资源，如何做好人力资源战略规划的战略性资源，如何做好人力资源战略规划—— ——即如何来构建我们在劳动力市场上的竞争优势，是人力资源管理的首要命即如何来构建我们在劳动力市场上的竞争优势，是人力资源管理的首要命

题。题。

.... 劳动力市场上的竞争态势：劳动力市场上的竞争态势：邮科院面临的最直接和最强大的竞争对手邮科院面临的最直接和最强大的竞争对手—— ——华为公司的人力资源战略具有以下几个特点：华为公司的人力资源战略具有以下几个特点：

人力资源战略与劳动力市场的争夺

..外部人才的引进的战略：通过大规模的招聘活动和领先型的薪酬

水平，实现在劳动力市场上的人才掠夺，阻止竞争对手对劳动力

市场的渗透；通过掌握核心人才来削弱对手的研发能力乃至竞争

优势；同时，每年又大规模的对内部人员进行淘汰，且被淘汰的

人员并不会为竞争对手所用；

..内部人力资源开发：在中国的公共教育机构和职业经理人市场本

身不成熟的情况下，企业所需要的核心的技术、业务和管理骨

干，只能依靠自身的人力资源开发来获取；

.... 人力资源必须上升到战略层面上来进行思考，人力资源管理的职能必须提升并且做实；人力资源必须上升到战略层面上来进行思考，人力资源管理的职能必须提升并且做实；

.... 如何来确定我们在劳动力上的薪酬水平，是领先型还是匹配型？如何来确定我们在劳动力上的薪酬水平，是领先型还是匹配型？

.... 如何提高我们招聘活动的有效性？如何提高我们招聘活动的有效性？ .... 我们在短期内还不具备在外部劳动力市场的竞争优势的情况下，如何来处理好外部引进与内部人力资我们在短期内还不具备在外部劳动力市场的竞争优势的情况下，如何来处理好外部引进与内部人力资

源开发之间的关系，谁为主，谁为次？源开发之间的关系，谁为主，谁为次？ .... 如何来通过人力管理机制的创新提高我们保留核心人才的能力？如何来通过人力管理机制的创新提高我们保留核心人才的能力？

..核心人才的保留：华为的价值分配充分体现了2：8的原

则，其薪酬待遇、股权分配、机会分配和福利分配都高度

向其核心员工进行倾斜，充分拉开核心员工与普通员工之

间的差距，通过金手铐来锁住核心人才；

g邮科院人力资源战略的几个关键点（关键命题）：

四、人力资源的解决方案

1、加强企业文化的建设，明确邮科院的核心价值观，并建立共同远景，重塑员工的思维模式。

..缺乏统一、明确的企业文化是邮科院缺乏凝聚力和人才流失的

重要原因，而且也是邮科院的考评体系缺乏牵引的根源；

..加强企业文化建设，防止文化上的多元化对组织的冲击：随着

邮科院改革以及邮科院的成长与发展，必然会带来大规模的人员招聘和人才引进，而这些不同背景、不同经历的人带着不同的价值观进入到邮科院，必然会冲淡邮科院原有的但并不强势的企业文化，使邮科院从文化上走向分崩离析。因此，加强企业文化的建设，防止支解邮科院的文化离心力，将是邮科院进一步成长与发展的重要保障。

（二）、牵引机制的建立

..加强企业文化建设，为未来长期的分权提供保障：随着邮科院

的光通讯、无线通讯、IP三大事业领域的深入发展，从长期来

看，必然需要向中基层管理者分权，使决策重心下移，增强对市场的反响能力；并使邮科院总部能够致力于公司的长期生存与发展，去寻找邮科院的未来生存之本。但分权必须建立在核心价值观的明确、统一的基础之上，管理人员只有在理解和认同了邮科院的核心价值观的基础之上，才能够按照组织所期望的方式去进行组织建设、制度建设和文化建设，才能防止分权过程中的离心现象。

..加强企业文化建设，明确和传播邮科院存在的价值与使命，为

邮科院共同远景的塑立打下基础。组织成长与发展最根本的动力来自于其员工和管理者对企业的使命与存在价值的认同，来自于组织成员的共同愿景。只有在明确了企业的共同愿景的基础之

上，我们才能建立起基于我们的长期发展方向和长期业绩的绩效考评体系，才能有效的牵引员工的正确的工作行为和心智模式，才能使邮科院真正实现组织的整体协同。

四、人力资源的解决方案

2、通过工作分析与职位评价，建立人力资源管理的基础平台。

..工作分析和职位评价是现代企业人力资源管理的基础，也是组织设计与建立组织规范的重要环节。邮科院必须在组织结构调整和母子公司管理体系廓清的基础上，进行科学和严格的工作分析，以达到以下目的：

..明确界定每个职位的基本职责、工作内容、任职资格和业绩标准，为考核要素和指标的设计与薪酬标准的建立提供充分而可靠的信息；并邮科院的人员招聘系统的设计和人力资源开发体系的建立打下基础；

..通过工作分析来为每个职位建立起具体的规范、要求和标准，以此来推动员工职业意识的建立和职业技能的培养，为推动职业化管理打下基础； ..处理好工作分析与流程再造与优化之间的关系。对职责的过分详尽分解

必然会将流程分割得支离破碎，致使流程的效率下降，因此，工作分析必须结合流程来界定核心的工作职责与权限，而不能过度追求职责的详尽分解。

（二）、牵引机制的建立

3、通过对员工的职业生涯规划，为员工在企业中的的长期发展提供通道。

..建立以专业和职能来划分的、多元化的职业生涯通道：在目前的邮科院中，职业生涯的“官本位”色彩还比较严重，专业人员、技术人员始终无法逾越职业生涯的天花板，使他们看不到自身在邮科院中未来的位置和前途，这也使造成人才流失，特别是技术人才流失的重要原因。因此，必须建立一套以专业和职能为基础的多元化的职业生涯通道，有效解决技术人才在专业角色和管理角色之间的冲突。

..建立以能力和业绩来确定未来发展的职业生涯管理机制：在邮科院中，员工职业生涯的发展主要还是依靠自身的群体属性和政治技巧，致使员工的能力与业绩难以体现。因此，邮科院职业生涯通道必须与 “薪酬跑道”和“考评制度”相结合，建立一套使员工依靠自身的业绩和能力的提升来获取自身的成长与发展的职业生涯管理机制。

四、人力资源的解决方案

（二）、牵引机制的建立

1、建立以职务（工作）和以职能（素质）为基础的两套工资体系： ..职务工资体系：对于领导班子和管理人员，由于其对组织的价值主要体现在承担邮科院的经营管理责任与风险，其所承担的职务已经能够在很大程度上体现其对组织的贡献。因此，对于经营班子和管理人员主要应该采用以职务为基础的薪酬体系，即依据其所承担的职责大小、风险大小、工作的复杂程度和难度以及任职资格来进行职位评价，由职位的薪点值来确定其薪酬待遇。

..职能工资体系：对于技术人员和专业人员，其对组织的价值主要体现在自身的技术水平与研究能力，其技术水平和能力的提升将会大幅度提升组织的技术创新能力。因此，对于技术人员和专业人员，应该采用以职能为基础的薪酬体系，即依据邮科院市场竞争和发展所需要的技术和专业技能，来对技术和专业人员进行职能评价，由职能评价的点值来确定其薪酬待遇。

四、人力资源的解决方案

（三）、激励机制的建立

四、人力资源的解决方案

（三）、激励机制的建立

2、建立参控股公司经营者的年薪制。

人力资源管理的问卷调查结果显示:

超过半数的员工认为应该对公司经营者实行年薪制

为了激励和约束公司的经营者，您认为应该对公司的领导实行年薪制吗? 55.72%

32.69%

11.59%

20%

40%

60%

应该无所谓不应该

2、建立参控股公司经营者的年薪制。

参控股公司经营者的薪酬制度是目前邮科院管理体系改革的重要

组成部分，是否能够科学有效的激励参控股公司的经营班子是邮科院的母子公司管理体系成败的关键点之一。

..年薪制能够反映经营者承担的风险与责任：参控股公司的经营者承担具体的经营责任，对资产负责、对利润负责、对市场拓展负责，其经营业绩需要至少在一年以上才能得以反映，因此，其薪酬制度必须以一年为一周期来进行安排；

..参控股公司的经营者年薪制必须与公司的经营业绩相挂钩：即将年薪分为基本年薪和绩效年薪，基本年薪根据其承担的经营责任与风险来确定；再根据基本年薪的一定比例确定绩效年薪总额，对其进行 KPI（关键业绩指标）的考核，来确定其绩效年薪的发放比例； ..将短期激励与长期激励相结合：即再根据基本年薪的一定比例来安排经营者的股票期权，通过经营者配股或购股来使参控股公司的长期业绩能够在经营者的薪酬待遇中得以体现。

3、通过建立ESOP（员工持股计划）的建立，确立知本主义的价值分配制度，为知识管理提供最基本的平台，并改善邮科院的治理结构。

四、人力资源的解决方案

（三）、激励机制的建立

项目组通过问卷调查发现:

股票和期权是邮科院员工十分重视的

激励因素.

（见下图）

四、人力资源的解决方案

（三）、激励机制的建立

3.17%

5.82%6.35%

23.28%21.16%

18.52%

21.16%

0.53%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

第11题

系列1

3.17

5.82

6.35

23.2

21.1

18.5

21.1

0.53

A B C D E F G H

战略问卷的第11题调查结果

如果认为邮科院对经理人员的激励制度不好，主要的理由是您认为，邮科院对经理人员的激励：（可多选）

D 收入与贡献的联系没有制度化E 考核不到位

F 没有一套合适的收入制度，包括基本工资决定制度、奖金制度和福利制度G 缺少期权、期股奖励

战略问卷的第9题

如果您认为邮科院对总部管理人员的激励制度不合适，主要的理由是您认为，邮管理人员的激励：（可多选）

A 与员工的工资水平相比，水平太低

B 与市场水平相比，水平太低

C 与贡献相比，水平太低

D 收入与贡献的联系没有制度化

E 考核不到位

F 没有一套合适的收入制度，包括基本工资决定制度、奖金制度和福利制度 G 缺少期权、期股奖励

H 与各参控股公司的管理人员相比太低

I 其他

3.43%

4.00%

24.57%

25.14%

18.86%

15.43%

4.00%

0.57%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

第9题I

您认为目前薪资中最能调动您积极性的因素是：

31.83%

27.67%

7.83%

32.67%

工资

奖金

福利

长期报酬

人力资源管理问卷在这方面的调查结果

..通过ESOP来构建知识管理的平台：邮科院作为一家通讯设备供应商，是典型的高科技和知识密集型企业，知识的累积对于企业的成长与发展具有极其重要的战略意义。知识累积的短期贡献已经在前面提出的“职能工资”体系中得以了体现，其长期贡献必须依靠知识和劳动转化为股权的“员工持股计划”来体现。

..通过ESOP来完善治理结构，改善解决利益动力机制：企业的动力机制主要包括产权结构和价值分配两个层面。通过实施ESOP，可以将员工的利益引入到企业的业绩之中，从而使员工与企业形成利益共同体和命运共同体；并且，还可以为未来公司股权的进一步分散化和多元化打下基础，从而成为完善法人治理结构的必不可少的一步。 ..股权分配的基本原则：ESOP的关键在于股权如何分配，其基本原则是要依据对邮科院或者相应的下属公司承担的责任和风险为依据，通过动态的面向股权分配的考核为标准；

四、人力资源的解决方案

（三）、激励机制的建立

1、建立基于工作分析和部门任务责任书的职能部门考核体系。

..职能部门的部门考核：职能部门的部门绩效的考核必须围绕职能部门存在和发展的价值和理由来展开，即邮科院必须在每年年初召开职能部门述职大会，各职能部门围绕邮科院的整体战略规划，来提出本部门在来年将为邮科院高层领导班子的经营管理决策提供何种支持，为邮科院下属公司的业务拓展提供何种服务，在反复讨论达成一致的情况下，签定部门《任务责任书》，作为年终对职能部门整体业绩考核的依据。部门考核的结果作为该部门管理者和员工的奖金发放的依据之一。

..职能部门的员工考核：职能部门的管理者和员工个人绩效的考核必须以工作分析和对部门任务的分解为基础。即首先通过工作分析来明确界定各职位的基本工作职责，在此基础上提出具有可操作性的考核指标；除此之外，还须将部门《任务责任书》分解到每一位员工，据此提出另一部分考核指标；二者结合作为半年或年终职能部门员工考核的标准。管理者和员工个人绩效的考核与部门整体绩效相结合作为决定个人奖金分配的依据。

四、人力资源的解决方案

（四）、约束机制的建立

2、建立基于邮科院整体战略分解和本公司长期核心竞争能力与经营目标的参控股公司KPI考核体系。

对于邮科院的下属参控股公司的经营班子必须以关键业绩指标（KPI）为标准来对其进行考核，其考核指标应主要来源于以下几个方面：

..邮科院的整体发展战略的分解：即要通过将邮科院整体战略分解到下属公司，将其构成下属公司追求的目标的一部分，通过考核的压力来确保战略目标的传递和实现；

..下属公司本身的长期的核心竞争能力：为了防止下属公司在强大的市场压力下过度强调短期的业绩，而忽视长期竞争优势的培育，必须在对下属公司的产业发展趋势和成功的关键点进行科学研究的基础上，提出下属公司的长期核心竞争力培育的方法与措施，通过考核的压力来确保其得以在公司的经营管理实践中落实；

..下属公司的年度经营目标：即通过制定年度经营目标（以财务指标和市场指标为主），并对其进行考核，来反映下属公司的短期经营业绩。

四、人力资源的解决方案

（四）、约束机制的建立

3、建立基于任职资格体系的职业化行为评价体系

..任职资格评价是管理职业化推动的基础：通过项目组的访谈和调研，我们发现，管理的职业化是邮科院成长和发展的重要瓶颈，因此，必须通过建立任职资格体系来对管理者和员工的职业化素养进行评价，以此来强行推动员工的职业化；

..任职资格评价体系主要包括两个层面：一是对职位所要求的职业知识、技能和能力的评价；另一个层面是对组织、部门和职能领域所要

求职业行为进行评价；

..任职资格的分层分类：任职资格的设计必须按照职能领域的不同和职务等级的不同来建立一套分层分类的体系，确保企业的职业化通道的多元化。

..评价结果的运用：绩效考核的结果主要用于调整员工的薪酬待遇，而任职资格的评价结果可以作为员工升迁异动的标准，并可以作为员工培训和开发的依据；

四、人力资源的解决方案

（四）、约束机制的建立

4、以竞聘上岗为核心的内部竞争与淘汰机制：

..邮科院要有效传递企业的战略目标和市场压力，除了要有正面的考核评价体系之外，还要有逆向的内部竞争与淘汰机制，从而将市场压力传递到个人，激活企业的人力资源的沉淀层，使邮科院的劳动力市场战略能够得到后续的支持；

..内部竞争与淘汰机制需要以职位的开放为前提：即首先要实现职位的内部开放，实现干部的能上能下；然后，还要实现职位的外部开放，即能够将不符合企业需求的员工解聘，实现内外劳动力市场之间的合理置换；

..内部竞争与淘汰机制要以竞聘上岗和下岗培训为核心：即中基层干部竞聘上岗和员工的下岗培训是实现内部竞争与淘汰的主要手段和形式；

四、人力资源的解决方案

（四）、约束机制的建立

人力资源的牵引机制、激励机制和约束机制之间并没有明确的界限，它们之间是一种“你中有我，我中有你”的关系，因此，必须通过以下几个管理制度的有效衔接来整合三大机制，从而形成三大人力资源管理机制的一体化：

1、工作分析与职位评价的有效衔接；

2、工作分析、职位评价与考核、薪酬体系设计的有

效衔接；

3、企业文化与考评制度之间的有效衔接；

4、考核制度与薪酬制度，任职资格评价与升迁异

动、培训制度之间的有效衔接；

四、人力资源的解决方案

（五）、三大人力资源管理机制的整合

1、存续模式的转变

2、心智模式的转变

3、竞争模式的转变

4、盈利模式的转变

5、组织模式的转变

6、人管模式的转变

7、资源配置的转变

8、领导基础的改变

第六部分、结语：邮科院可持续成长的八大转型第六部分、结语：邮科院可持续成长的八大转型

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