20##年的得与失和新年规划述职报告

总结过去，吸取经验教训，展望来年而又催人奋进，这就是我总结和述职的目的

一、20##年的人人工作总结

1、在深圳总部“四统一、一属地”的总体指导下，我自觉地把自己纳入深圳东风的一员，行为举止也深圳东风的行事风格办事。

2、虑心向深圳东风的相部部门学习，按照总部的相关要求，完善质量检骊卡和各部民成件的验收单，逐渐融入深东风质量管理体系。

3、协助技术部的产品开发安排，对长安勾臂、长安收集、简易后压力、垂直压缩垃圾站、电动清扫车等午行质量检测，并为销售部投标制作产品检测报告。

4、深入车间，配合生产部协商存在质量问题的解决，决定质检员无法判断的质量问题的解决方案。并随时向技术部的相关领导、石总、刘志龙汇报质检问题的解决方案，以求得他们的支持。

5、勇于负责，对质量问题敢于提出自己的解决方案，不怕承担后果，出发点就是把问题解决掉，让产品早日出厂，把满意留给用户。

6、坚持质量改进意见，主动填写质量通知单，提出改进意见，加强与技术、生产等部门沟通，使质量问题尽快解决。

7、本着“知无不言、言者不罪”的精神，在生产例会上，提出存在质量问题及解决方案。

8、对生产上存在较大的质量问题，全程跟踪，积极配合技术、生产、直到质量问题解决为止。

9、努力学习相关质量检验知识（特别是新开发产品的知识），以求更多的武装自己。20##年以来，本人主观意识上虽然也努力地把工作搞好，但是鉴于水平、思想和行为作风，在工作中存在总诸多不足和需要努力的方向。

二、失误与不足

1、作风缺陷、脾气急燥，不能与人很好沟通，增加了工作的难度，有时与人沟通不好，容易使人误解。

2、水平不高，有时处理质量问题，不是很准确。

3、对质检人员监督学习不够，工作指导也不严谨，过程检验和终检都存在一定疏漏，致使武汉提桶车问题突出。

4、对质检工作责任感还有一定差距，有时也未坚持原则，未坚持要求工人产品的自检和互检。

三、质检科20##年的KPI指标状况

（2）4-12一次性交检合格率统计表

注：从4月统计，6、7月因产量太小未统计。

四、20##年的规划及努力方向

1、上半年完成长安勾臂车、长安收集车、后压式垃圾车的验收标准及持量控制重眯的质量文件。

2、“质量考核细则：公司批准后，产即严格执行。

3、带头学习相关业务知识，熟悉各类产品的性能要求、技术资料、弄清弄懂每个配件在整车中的作用，控制每个配件的质量状态。

4、坚持每月5日前在网上发布置质量简报，尽可能把相关质量信息提供给相关部门，供他们作质量改进的参考。

5、督促、指导质检员把控生产线上的质量关，坚持四检制“首检、自检、互检、专业检验“，特别要控制好制人和过程的检验，对本部门质检员的工作进行考核，并按领导意见处罚（奖励）。

6、督促作好质量管理相关资料的保管，做到清晰整洁，摆放有序。

7、作好计量器具管理工作，按国家相关标准搞好审验工作。

8、发挥大胆工作，敢于负责的精神，更加积极配合技术、生产、把公司的质量工作搞得更好。

9、积极完成领导下达的其它任务。

敬请领导及相关同事监督执行，随时批评指正。

                                  质检科：谷久远

                                     20##-01-13

 

第二篇：我的述职规划

述职规划

大纲

1区域发展规划

2人才引进规划

3产品开发规划

4售后管理规划

5媒体宣传规划

1区域发展规划：区域发展规划个人认为最合理的方式是经销商代理与营销分公司结合。以 下规划的内容就以上述区域发展方式规划。

经销商：经销商的优势是在本地有合理资源，有相当的资金实力，有自己的人际网络，通过

发展经销商可以很快的使品牌占领各级市场，形成品牌效应。但反之，发展经销商给经销商

供货也会降低利润，经销商做好后也会自立品牌，也可能用价格更低的产品填充到代理品牌

的产品线中。这些优点与缺点结合就限制了经销商能参与的市场范围。具体到地级市与地级

市以下的行政范围可以着重的发展经销商做代理，使品牌的市场渗透更到位。

经销商组织架构：区域经理——经销商——导购员

优势：人员架构简单，培训直接明了。

劣势：人员的招募与认定都掌握在经销商方面，无法跟踪考核。

经销商进货方式：折扣订货

优势：公司无库存压力，按单生产。

劣势：无法掌控终端价格，无法了解终端需求。

分公司：现在一些优秀的品牌都在主要省会级城市做独立的营销分公司。独立的营销分公司

相对于经销商的优势有很多。在同样营收额的情况下，分公司的利润率更高，品牌推广更有

利，品牌营销实施更到位，更能了解终端市场的反馈，对产品调整更灵活，人员培训更及时，

售后服务更完善。同样的商品利润分公司要比经销商代理获得的利润高很多，而分公司的运

营成本相比较高出的利润率则是很低的。分公司的经营方式适合同一个城市可开店铺三间或

以上的城市。

分公司组织架构：区域经理——城市经理——店长——导购员

优势：人员架构完整，责任到位，公司传达执行到位，培训立体，保证导购综合素质。

劣势：城市经理权利过于集中，一些棘手的事情需要公司自己处理。

分公司供货方式：公司供货

优势：产品利润高，营销手段多样，终端价格统一，产品质量跟踪到位，新产品推广有效果，

了解终端消费者需求，产品配置灵活，终端市场反馈及时到位。

劣势：公司积压库存，行政费用开支较大，需要有相应的人才储备。

基于以上种种观点，各地市场可以用省会城市做分公司，由分公司发展省内代理商，这样的

管理方法适合于刚开始做市场的公司运行，成功的企业很多。家电业，快销行业，橱柜行业

（科宝，欧派，尚品，德意等等）。基于现在的家具家居市场发展状况，还是主推分公司，

因各地优秀的代理商资源几乎已经找到自己合适的发展方向，改做品牌不现实，而一些没有

经验的代理商重头开始做的话销售并不能达到非常理想的状态。

2人才引进规划：随着分公司的建立与发展，将会迎来人才短缺的发展瓶颈，而人员的储备与培训，也应该是未雨绸缪的。根据大公司的运作方法与经验，现总结如下几点。

人员招募：如果通过传统方式招募，招同行业，招有经验的相关人员，可能会很快的找到暂时需要的人才和店面的导购人员，但并不能得到发展所需的相关管理人员，行政人员。而且同行业的人员，流动性较大，今天可以在这家，明天就可以到另一家。不会长期为一家公司服务，随着人员流动，也会把自己的商业机密间接的透漏给同行业的竞争对手。这样招募人才就需要一项人才引进计划。

1引进计划之针对人群，刚毕业的各中专，大专，大本毕业生。

2引进计划之发展规划，三类人才同期进入店面，从基层导购员工做起，对企业的文化，对销售的产品，对公司的制度，对公司的运作流程都从零学起。当然也针对不同文化层次的零基础导购员有一个清晰的定位。招收一些营销类的本科毕业生储备未来的区域经理，城市经理，招收一些大专毕业生来充实到未来的行政，销售督导，店面管理的岗位。而招收一些对工作稳定性要求更高的中专，高中毕业生来长期担当导购职务。同样，优秀的中专高中人才可以根据个人能力派驻到为有专业知识的大专生准备的销售督导，店面管理等需要能力更多一些的岗位，优秀的大专生也可以去竞聘一些为本科人才储备的一些岗位，形成竞争机制。已期主动提高个人工作能力。

实际案例：苏宁电器每年都会引进2200名优秀学校毕业生扩充到自己的团队，在对公司业务熟练掌握后提升到公司的事业部，运营部门担任重要职位。这样的方法为一个公司解决了人才匮乏的危机。称为2200计划。

科宝博洛尼每年都会对新毕业人才进行人才储备，通过入门级的岗位培养一些新员工，在通过HR的每次培训提升员工个人能力与员工对工作的了解，达到人员的最佳状态，科宝博洛尼把这种进阶称作科宝博洛尼大学。

3引进计划之实际操作，把引进计划的培训生放到基层岗位（培训阶段），通过基础的销售学习，流程理解，平时的培训体系，完善引进的人才。在一到两年的节点，适时的根据个人能力，安排更高一级的职位与工作（实习阶段），把人才发挥到极致。以上有规划的对人才进行管理，也会让员工看到自己的工作前景，工作起来也会更有追求，同样对公司的归属感更强，避免了人才流失。也通过这些有系统的规划，招收到优秀的人才，带动企业蓬勃的发展。

4引进其他行业的优秀人才，适时的招募一些其它行业的优秀销售人才，在别人的身上看见优秀点，产生想法上的碰撞，并借此弥补自身的不足。每个行业都有自己的优点。百货业从业人员的踏实肯干，家电业从业人员竞争激烈下的售卖技巧，高端品牌销售人员的服务等等。

培训大纲：

1入职培训 输入企业文化，对企业产生认同感。

培训内容涉及企业文化，组织架构，企业发展理念，企业能为员工带来什么，员工在公司的发展规划与就业前景等一些增加员工对企业的认知的培训。也会在培训中形成对企业的认同感。（沃尔玛与家乐福为每个刚入职的员工都准备了精彩的第一课）

2在职培训 服务培训，导购业务能力培训，装修风格与趋势培训。

服务是做销售行业的最基本内容，但是服务应该做到哪一点，做到哪些细节，怎样提升自己的个人素质，这些都是通过培训来提供给入职员工的。好的服务是产品销售的开始。

导购能力培训主要涉及导购员的个人销售能力，对板材的掌握，对配件的认知，对尺寸的安排，通过培训加强售卖能力。

装修风格与趋势培训是一个多方面培训的课题，对套装家具的风格把握，对装修后的效果形成空间感，并通过自己对产品的见解给到客户得到家具的画面感，这个培训涉及的题材广泛，培训效果明显，让导购拥有设计师的想法，这是做导购的更高层次。

3拓展培训 专门的拓展训练，增加团队感。

进行一些专门的拓展培训，让员工与员工之间培养出团队感，彼此合作更协调。工作更有向心力。

4进阶培训 对需要转换岗位的员工提供相关岗位的培训。

对培训阶段结束后能力可以达到更高一个岗位的员工提供新岗位的工作岗前培训，让每个合格的培训生都能胜任一个新的有挑战的岗位，而岗位所需的技能通过培训也达到接受培训者能够胜任岗位。这样做就大大的降低了员工流失带来的无人员能胜任的尴尬。

5交叉培训 设计师对导购培训，导购对设计师指导客户需求。

适当的做一些跨岗位的交叉培训，让员工的知识面不仅局限于家具导购员。如让设计师讲一堂生动的设计理念课，唤起导购的设计感。也可以让导购讲一次顾客购物经历，让设计师充分了解到客户的每一次购物需求。以对未来的产品设计更能把握到客户的想法，做出受欢迎的产品。

产品开发规划：成功的企划离不开好的产品，而好的产品需要的是突出卖点，形成产品文化，产品形成系列。怎样形成产品系列与突出产品文化是做零售必须面对的。合理的产品开发规划也是需要研究的。

1产品开发周期 品牌为了让已消费的顾客形成二次光顾或者更新自家装修与装饰就应该在适时的时候开发出新的产品线，配合新的营销方案。一般产品更新做到1年与2年之间比较合适。毕竟家具产品属于耐用消费品，不会像一些快速消费品一样产品更新周期短。

2产品开发具体 每年进入10月份之后为北方家具产品的销售淡季，大概到第二年的4月末，这样就可以在这段周期内对产品线进行新的规划与设计，可以利用每年的10-12月份做下一年度的产品规划与统筹。这个阶段对新产品研发进行立项，供应商配套产品匹配试装，整体搭配讨论。年末12月份为销售最淡的季节，利用这个时间点把样品做最大的折扣预定。全部销售清空，这种折扣也是对老顾客的一种优惠措施，也可以籍由年终的折扣把正常销售期间的折扣有充分的理由降到最低。在接下来的1月份进行新产品的样品制作，跨过春节假期，在3月份整体定型对展厅进行新产品的陈列与重新配套装饰，4月份将折扣后的老产品交付顾客。5.1以新产品面对新一年度的顾客。

3产品定位方针 作为以全套销售为主导的室内家具零售业，应该有引领顾客的消费风格，装修品味的风向标作用！家居方面主体也应该以风情为主，可以以一些风情类作为年度销售点，河岸系的塞纳河风情，海洋系的地中海风情，虽说这些都是常用的定位，但这些都可以做为营销起来的推广点，每年的年度营销规划与广告投放计划就围绕着这个点来做。

做区域无非三点，产品，营销，售后。以上策划也皆是以这三点为基础进行开阔性的简述的，其实只要定位与思路正确的话加上好的执行力，想要不成功都难！