ZARA服装品牌价值研究报告

                                

61031P36       窦慧敏

 (一)ZARA的起源

ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。它是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。同时，ZARA既可以说是一个服装品牌，也可以说是一个专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌

ZARA的创始人奥尔特加13岁时开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在<ST1ersonName west="on" Product="La Coruña">La Coruña</ST1ersonName>市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，以销售积压货物，这使集团创始人意识到生产和市场“联姻”的重要性。1976年—1984年在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得要广泛的肯定。1985年正式成立ZARA品牌服装店。

ZARA初成立时只是一个小小的服装店，名不见经传，而今已成长为全球时尚服饰的领先品牌。位于西班牙拉克鲁尼亚的ZARA公司，已有2.7万名员工，其中，有近400名的设计师。它的年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。

（二）ZARA的发展

ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。同时，ZARA充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。因此，在随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态时，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。 ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，20##年，闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并位列第77位，将阿玛尼等时尚服饰界大牌甩在身后。同时，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

 ZARA的快速发展，主要得益于ZARA的运营模式——急速供应链。ZARA所有的组织形式、运作流程和表现评估，甚至部门机构的设置都是以“更方便传输信息”为目的而设计产生的，唯一的目的就是要做到“快”。 同时，在产品方面，ZARA又采用合作的方式参股到世界各地的生产商，充分把握和提升OEM产品的质量把控能力、从款式到成品的贯彻能力以及快速的出货能力。最大程度地避免了因为“快”而容易产生的质量等问题。

  ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20套服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，可以说把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
       ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。ZARA在中国香港、上海以及北京都已经开设了专卖店。
      “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

（三）ZARA的扩张

ZARA从上世纪80年代后期到20##年品牌的成长开始走向全球化。从1988年在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店迈出了海外集团扩张的第一步。1989纽约开始门店，打入美国市场，得到了两大对时尚有着苛刻要求的服装市场，使得ZARA的时尚理念在世界得到进一步的推广。1992年，在希腊开设第一家门店，集团开始涉足欧洲一些较远的市场。20##年，又在四个新的国家开设门店，包括奥利地，丹麦，卡塔尔和安道尔，并开始在Arteixo建立新的总部大楼和配送中心。

 20##年3月24日，中国首家Zara旗舰店开始试营业，该店位于有“金三角”之称的上海市南京西路，面积约1500平方米，与恒隆广场、中信泰富、梅龙镇广场等顶级消费场所相毗邻。然而作为全球“快时尚”风向标的国际巨头，ZARA却在中国屡陷质量门。

历史质量问题1：凉鞋质量不合格

　　20##年8月，上海市工商局公布了对沪售凉鞋的质量监测结果，被曝光不合格的凉鞋品牌有“ZARA”等品牌。

历史质量问题2：含绒量不合格

　　20##年12月，北京消协检测到“ZARA”品牌一款外套大衣含绒量不合格，标称含50%羽绒，实测含绒量只有40.5%。

历史质量问题3：色牢度不达标

20##年1月，上海市工商局公布了近期对沪售部分羊绒羊毛制品、儿童服装的质量监测结果，共有26批次商品不合格，其中羊绒羊毛制品、儿童服装各13个批次不合格。ZARA榜上有名。

　　另外，还有10个批次色牢度不达标。如由飒拉商业（上海）有限公司生产（供货）的“ZARA baby”一款婴孩夹克/外套（型号规格：80/52 ）该指标不合格。

历史质量问题4：服装质量不合格

　　20##年1月，哈尔滨市工商局近日对哈市区内各大商场、服装门店经销的服装、针织商品进行质量抽样监测，ZARA不合格榜上有名。

虽然现在的ZARA仍然存在质疑，可是这并不能掩盖它快速发的历史。
  已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店的ZARA，20##年度全球营业收入更是达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。并且作为ZARA的母公司——世界最大的时装连锁企业Inditex集团已达到每周开设12家店铺的程度，并表示还计划开设数百家新店，争取把它的“快速时尚”服装带到全世界。

而根据《福布斯》杂志报道，13岁开始作为高级裁缝送货员的奥特加，现已是世界排名前七名的富豪，其资产为310亿美元。

 ZARA取得现如今的成绩，与其公司的战略与管理密不可分。ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。

首先在产品的设计与管理方面，ZARA采取“三位一体”的战略，使其产品的设计，数量等达到最优化；其次，ZARA采取“垂直整合”式的生产管理，使得供应商能对其订单的变化做出迅速的反应；再者，“掌握最后一公里”的配送管理使得ZARA公司能够快速将货品送达目的地，并减少它的出货错误率；最后，ZARA采取的是“一站式购物”的销售管理，这样的管理方法是让ZARA公司旗下的连锁店的产品更新速度相当的快。

随着ZARA的不断发展，它的ZARA连锁店已遍布欧洲，同时，随着今年来互联网的快速发展，ZARA公司适应技术发展，在各个区域分别推出了ZARA网站，使其公司更快的全球风靡。而XARA上网母公司nditex正在酝酿收购佐丹奴，同时也在积极拓展中国市场。

（四）ZARA的展望

目前，Zara公司在全球拥有近2200家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90%的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，20##年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。

然而，当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战。不同的国家拥有不同的区域文化，生活习惯，它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。同时，随着ZARA公司的快速发展，它的营销策略也在世界范围内被人所熟知，这就使得其它的公司可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。这样一来，ZARA公司的供应链管理模式就不再是独一无二的，那么消费者还会继续被ZARA锁定吗？所以，在未来的道路上，ZARA公司仍然面临着许许多多的机遇和挑战。

 

 

 

第二篇：ZARA 研究报告

ZARA 研究报告（1）

中年妇女选择在ZARA连锁店购买货物是因为这里的服装价格便宜，而她20多岁的女儿也选择在这里购买服装却是因为款式新颖时尚。显然，ZARA选择两种经营策略 款式流行和价格便宜，并将这两个特点有效的结合起来。特别从20xx年ZARA总公司Inditex集团首次公开募股起，人们对ZARA品牌的议论不断，ZARA通常是被人羡慕而有时被贬低，但却很少被人们忽略不提。ZARA已成为世界各地众多零售商和时尚品牌极有兴趣的研究的对象，我们即将研究ZARA业务模式中制胜的法宝，也许本研究仅能涉及发现他们成功关键原因的表面现象。

ZARA是西班牙近年来最炙手可热的零售集团Inditex下的旗舰品牌。20xx年Inditex将集团23%的股份向社会公开募集，这一举动为公司募集了210亿欧元的资金。究竟是什么原因让Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同类零售竞争者获得利润更多，其次，这个趋势仍在保持。选择Inditex是投资者们最易获胜的赌注。

利益率公式中的尴尬因素

商家们通常低价买进高价卖出。零售利益率通常被认为是不用动脑思考就能获得的。假如一件东西以Y美元价格购进，并以X美元价格卖出，只要你的运营和财政成本低于总利润，也就是成本Y和卖出价格X之间的差值，你一定可以营利挣钱。对零售商来说，百分之50至60的毛利率（超过商品零售价格的一半）就毫无疑问的意味着挣钱，这是对的吗？

错！对极易过时的商品例如受季节影响极大的季节商品来说，假如商品不能按计划售出，毛利率则是毫无意义的。举个简单的例子，售出越多则挣更多的钱，甚至以30%较低的利润率售出100件商品比以60%较高利润率售出10件商品挣钱更多。在时尚的无法预测性的条件下，通常最终都通过打折来售出大部分商品。对许多的零售商来说，以极大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象时尚服饰就像蔬菜或面包等食品，第一天它们看着非常新鲜诱人，很多人都会购买，第二，三天起就开始不新鲜，但顾客也许还是会以较低的价格继续购买。一周之后，零售商也许就想把它们从货架上清理出去换新品上柜。

Inditex执行总裁Castellano曾说过："所有的业务都要减少反应时间。在时尚界，库存就像食品，很快就会变质。"

ZARA的销售量占集团公司总销售额的80%，通过下列三种方式成功保持高利润：

快速更多的时尚服饰

少量人为制造的供应不足

多款消费者有更多的选择，商家有更多的机会来中标。

快速：与时尚保持同步

快速的重点在于减少对市场的反应时间，公司保证下属门店能及时为消费者提供商品。ZARA从识别最新流行趋势而形成设计思想到商品在店铺上架只需要30天时间。这意味着ZARA可以快速识别并紧随流行趋势，而它的竞争者却很难做到这点。只有紧随流行时尚才能以正价和更少的折扣卖出更多的商品。相比之下，大多数规模相当甚至规模更小的零售商完成这一过程需要4至12个月的时间。因此，大多数零售商试着预测时尚趋势和未来顾客可能的购买量，而ZARA却能紧紧把握顾客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的庞大的设计团队终年都十分繁忙，他们需要发现识别最新的流行趋势并以此为据来设计出最时尚的款式。通过持续的研究发现来识别时尚趋势，如每日从商店向总部的电话和邮件传递大量市场信息，而不仅仅通过传统的市场调研方式。与其他的零售商不同，ZARA系统能立刻对市场报告作出反应，并在2-4周时间内根据反馈信息设计或修改出新的款式。其他的零售商供应链反应时间太长，对他们来说对市场销售报告作出反应甚至都是注定要失败的行动。

降低风险

通过减少每种款式的生产数量，ZARA不仅减少任何一种单品的陈列 而且人为的制造出一种缺稀。所有的时尚物品都是物以稀为贵，ZARA位于伦敦Regent 大道的第一家连锁店开业时，顾客都只是来随便看看却没有购买商品，她们认为下次再来购买也不迟。当商店营业员向顾客解释ZARA店内服装款式每周都在更新，也许他们中意的服装下次来就已经被卖出了。接下来，Regent 大道连锁店成为ZARA赢利最多的店铺之一，越来越多的商店在英国开业。

每种服装供货少量而创造出更多的利润，假如一种款式卖的不好，当季节结束时剩下的需要打折处理的数量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，几乎是同等竞争者折扣水平的一半。

多款的领导者

第三点，zara不讲究每种款式生产大批数量，ZARA每年设计生产12000多种款式，因此，甚至假如一种式样销售的的很快，也有新的式样等待重新上柜销售了。

ZARA能比它的许多竞争者提供更多更时尚的款式选择，公司每周向零售连锁店供货两次，因为要求补货订单很少，商店内服装式样每3-4天就能更新一次。紧随时尚潮流的式样且不断的更新货品，使zara品尝到了成功的甜头。

但ZARA是如何能成功地掌握这三个制胜的法宝，使它们成为其他众多零售商的恶梦呢？ZARA如何能在快速的时间内设计生产出如此多的服装款式呢？

让我们来看看ZARA零售业务模式中的独特方面：

假如你认为ZARA与其它的零售商拥有相同的结构组织还能创造出如此大的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正确的！ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，这些在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门同时给ZARA带来更高的成本需求。

所有权和控制生产

许多零售店（如美国连锁品牌GAP和瑞典连锁品牌H&M）都将全部的生产过程外包给世界各地的服装厂加工生产，例如亚洲很多劳动力成本很低的国家。相比之下，ZARA大约百分之80的生产是在西班牙总部附近的欧洲国家完成。实际上，几乎一半的生产是由集团自有的或能紧密控制的工厂完成，这使得ZARA有非常灵活的生产控制能力，但同时劳动力成本也会更高，通常是亚洲平均劳动成本的17至20倍。

Inditex在西班牙拥有资本集中制造设备，实际上，这是一个垂直整合的集团，拥有最先进的染色裁剪布料的生产设备。公司更多的是从西班牙，中东，印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保留控制布料的染色处理过程，Inditex的布料处理能力能为新的服装款式提供合适的布料，它并不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过将缝制成衣转包给西班牙和葡萄牙的一些工厂控制生产。

服装设计和开发生产同样都是一项需要投入大量人力财力物力的过程。一支位于西班牙总部的200多人组成的设计团队平均每月要设计出1000款新衣款式，，平均每名设计师每年完成60款样式。

不断的设计生产并推出新款，每种款式只生产大约20万至30万件产品，比其他品牌的零售商生产规模小的多，当然在设计生产中的成本也是很高的。显然，这种高额的设计生产成本被更高的利润所补偿。

另外，整个生产周期从市场调研开始，设计师从大学校园，迪斯科舞厅和其他的时尚地点观察年轻的时尚人群正在流行什么服饰，并通过每天的商店销售状况反馈给总部。这意味着需要花费很多的成本投资信息技术和通信基础设备，使最新的潮流信息能够源源不断的传给总部的工作人员，帮助他们做出产品和业务决策。

在市场调研中占据重要领导作用的是ZARA连锁店里的销售员和门店经理，他们每天通过电脑网络向总部发送订单需求，还包括他们对裁减，面料甚至新的式样的看法，甚至顾客穿着的新款服装都能成为zara设计的构思来源。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。

对市场作出反应而不是预测

与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。

大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以

最终的订单数。因为要考虑到更多的因素，企业还会召开多个有经销商，设计师，技术专家和其他相关人士参加的会议。及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。

对Zara来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，Zara就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详

细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在Zara的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有350个。Zara为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到Zara的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara在几天之内就能完成。最后，Zara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

信息技术是关键

信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得Zara拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

①收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个Zara商店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

②服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

④分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La Coruna货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

尽量降低劳动力成本。

由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币约合1300美元/月，这其中还除去了国家所收取的30.8%的社会性收费。与之相比，为Zara工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为Zara工作的女裁缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5-6倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。

减少广告成本

更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。

同时，因为Zara致力于生产时下最流行时尚款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。

不管如何，Zara传递着最热最流行的时尚，而且价格仅是其他设计品牌的一部分，所以消费者当然纷纷前去Zara连锁店购买商品。