沈阳工业大学课程设计

工程项目管理课程设计报告

项目名称： 建造幼儿园’未来之星’大楼

项目经理：

项目组成员：

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目 录

1. 项目背景 ...................

2. 项目概况 ...................

3. 项目目标 ...................

4. 项目组织机构 ...............

5. 项目范围管理 ...............

6. 项目进度管理 ...............

7. 项目成本管理 ...............

8. 项目质量管理 ...............

9. 项目风险管理 ............... 课程设计工作说明 .............. 附件： .......................

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建造幼儿园未来之星大楼

一.项目背景

20xx年，中国内地诞生了逾1600万个婴儿。社会学家们认为，中国正在经历新中国建国以来 的第四波“婴儿潮”，时间将持续到20xx年。新一波“婴儿潮”的出现形成了一个庞大而且充满潜力的需求市场。目前国内0至6岁婴童人 数近1.7亿，其中城镇婴童逾7000万。根据国家统计局公布的资料分析，中国城镇婴童消费支出在家庭总支出中所占比例超过30%。婴童消费支出的前三位 是：食品消费（约占婴童总消费的50%）；教育消费（占约25%）；服装消费（约占5%）。据估算，国内婴童市场规模到20xx年底已达8500亿元左 右，20xx年将有望超过1万亿元。

近年来，很多的知名幼儿园入住沈阳.然而，很多的幼儿园都是利用民用建筑或者商务建筑改造而成,这样不能全面的符合人们的需求.面对这种婴幼儿市场如此广阔的现象,建造一个专门为儿童的幼儿园显得尤为重要.所以开发商决定专门为幼儿园建造一座大楼. 项目名称叫做”未来之星”.

二:项目概况:

本项目为7层建筑,建筑面积6150,建筑长32.04,宽14,层高2.8，总高20.05.混凝土垫层，钢筋混凝土板式基础，上砌基础墙。主体工程为240标准砖墙承重，预制钢筋混凝土预应力多空板楼盖。楼梯为现浇钢筋混凝土板式楼梯。每层设有钢筋混凝土圈梁。塑钢窗，木 第 3 页 共 31 页

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门，、。地面为碎砖垫层细石混凝土，楼地面为普通水泥砂浆面层。 三:项目目标

未来之星大楼不仅仅是一座大楼,更是要做成一个品牌,一个时代的象征.真正的从儿童的角度上建造一座属于儿童自己的大楼. 经过利益相关方经过商讨协商确定了项目的目标主要为:

(1) 完成大楼的建设.

(2) 工期要求.20xx年3月1日至20xx年5月30日.

(3) 成本要求.

四.组织管理

为了保证项目的顺利实施，项目部采用项目式组织结构，项目采取了项目负责人制，建筑和安全副总经理对总经理负责。副总经理对项目集成管理，是为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开项目管理工作。副总经理经理按照自己的只能以及公司组织结构特点组建了项目团队。其中建筑总工程师对整个工程进行专业技术指导及审核。根据本项目的特点，采用项目式组织有以下优点：

（ 1）目标明确，便于统一指挥。本项目部是基于对幼儿园建成而组建的，圆满 建造出幼儿园是项目部的主要目标，项目部各部门、各人员的责任和目标是通过分解项目的总目标而得出的。同时，项目部成员受二位副总经理领导。

（ 2）副总经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。由于项目式组织是按项目划分资源，项目经理在项目的工作范围内有绝对的控制权。所以，从项目角度讲，利于项目进度、成本和 第 4 页 共 31 页

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质量、风险等方面的控制与协调。

（ 3）有利于公司培养全面型人才的成长。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。其次，项目式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控制。从小型项目的项目经理、中型项目的项目经理和大型项目的项目经理，项目组织中的人员可以得到不断的锻炼，直至成为企业的高级项目主管。这为公司培养高 级项目经理创造了条件，有利于企业的不断发展壮大。

本项目部确定了组织结构，并经总经理审定，如图所示。

图表 1项目式组织结构

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项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。具体来说，项目干系人管理能够带来以下好处：

1、将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源；

2、快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分；

3、能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰；

图表 2

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工程师：指具有从事工程系统操作、设计、管理，评估能力的人员。

1、 熟悉房屋开发项目工作程序，了解设计原理，严格掌握各项施工工艺，质量标准，执行建筑行业的法律法规。

2、 按合同要求对工程进行质量、工期、资金方面进行控制，协调施工单位，监理单位及周边的关系。

3、 完成合同中所要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。

建筑师：建筑师的概念应是从事设计工作的建筑工作者，概括的说建筑师应具备以下素质：

1 做出正确决策的判断能力及将其贯彻下去的宏观控制能力； 2 具备足够的专业知识积累；

3 对城市空间尺度、建筑群空间尺度的把握；

4 审美素养和造型能力；

5 对建筑构件在空间和形象表现上的预知力；

6 对建筑功能的综合解决能力；

7 对建筑物使用者的关注和了解；

8 表达和沟通能力；

9 组织协调能力。

设计师：是对设计事物之人的一种泛称。通常是在某个特定的专门领域创造或提供创意的工作，从事艺术与商业结合在一起的人。这些人通常是利用绘画或其他各种以视觉传达的方式来表现他们的工作或 第 7 页 共 31 页

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作品。分为建筑设计、艺术设计、平面设计、展览设计、工业设计等领域。

供应商：应避免选择独家供应商许多企业对某些重要材料过于依赖同一家供应商，这种情况导致供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的压力。这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只有惟一的一家供应商，此时，采购方处在进退两难境地，因为更换供应商的转换成本太高。对于采购商而言，要尽可能避免出现这种情况的发生。这就要求采购商在采购同种商品时，尽可能多选择几家供应商，最好选择2~3家供应商 生产商：在本项目中主要是指进行工程的施工队。

业主：就是要求建造幼儿园的主户

五． 范围管理

(一)项目范围计划书

1. 负责建筑设计，并提交详细的设计图表，包括立面设计，内部设计和形体设计。

2. 做好施工前的准备，如安排好施工人员和施工日期，准备好施工需要的机械和材料。

3. 施工阶段包括地基与基础砌筑，主体结构的砌筑，屋面的防水工作，管线的铺设，以及装饰与装修。

4. 工程验收

(二)WBS分解结构

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根据项目范围管理计划，WBS分解结构如下表

图表 3:WBS分解结构

(三)责任矩阵

责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为他强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。制定责任矩阵的主要作用是将工作分配给每一个成员后，通过责任矩阵可以清楚地看出每一个成员在项目执行过程中所承 第 9 页 共 31 页

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担的责任。在完成后续讨论的估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色的投入的总工作量。一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着就应该建立完整的责任矩阵，虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束。但在项目中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，项目团队核心管理层在确定了工作分解结构之后，着手进行了责任矩阵的制作工作，对项目中每个部门的职责做出了界定。

本项目的责任矩阵如下表：

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表4：责任矩阵

(四)里程碑计划

里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。该项目的里程碑计划如下表：

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表5里程碑计划表

六． 项目的进度管理

（一） 项目的活动清单，时间估计和活动的先后关系如下表所

示：

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表6：活动清单，时间估计，活动先后关系

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表7时间估计与进度计划

（二） 进度管理网络图见project附表1.

表8进度管理甘特图

七． 项目成本管理

包括两部分：项目资源工作表和成本管理。项目资源工作表如下表：

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表9资源工作表

成本预算如下表：

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表10成本管理表

八.项目质量管理 (1)项目质量管理的内容

从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目活动是应

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业主的要求进行的。不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目质量除必须符合有关标准和法规外，还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。 项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商(设计方、施工方等)提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。 由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目质量保证的难度。 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。

(2)质量工作计划

质量工作计划的工作内容：实现的质量目标； 应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间等； 在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求；计划期内质量发展的具体目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等。

(3)施工过程中质量主要控制点

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工程质量控制点

一.结构工程质量控制点

A.1土方开挖工程

1.控制点

(1)基底超挖。

(2)基底未保护。

(3)施工顺序不合理。

(4)开挖尺寸不足，边坡过陡。

2.预防措施

(1)根据结构基础图绘制基坑开挖基底标高图，经审核无误方可使用。 土方开挖过程中，特别是临近基底时，派专业测量人员控制开挖标高。

(2)基坑开挖后尽量减少对基土的扰动，如基础不能及时施

工时，应预留30cm土层不挖，待基础施工时再开挖。

(3)开挖时应严格按施工方案规定的顺序进行，先从低处开挖，分层分段，依次进行，形成一定坡度，以利排水。

(4)基底的开挖宽度和坡度，除考虑结构尺寸外，应根据施工实际要求增加工作面宽度。

A.2地下防水

1.控制点

(1)材料选择。

(2)空鼓。

(3)渗漏。

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2.预防措施

(1)多方案、多材料的比较，选择一种价格合理，最适合现场实际情况使用的防水材料。

(2)施工时要严格控制基层含水率；卷材铺贴时，要将空气排除彻底，接缝处应认真操作，使其粘结牢固。

对阴阳角、管根等特殊部位，在防水施工前，应做增强处理，可根据具体部位采取有效措施。

(3)卷材末端的收头处理，必须用嵌缝膏或其他密封材料封闭；

防水层施工完成后，要做好成品保护，并及时按设计要求做保护层。

A.3回填土工程

1.控制点

(1)未按要求测定土的干密度。

(2)回填土下沉。

(3)回填土夯压不密实。

(4)管道下部夯填不实。

2.预防措施

(1)回填土每层都应测定夯实后的干土密度，检验其密实度，符合设计要求才能铺上层土；未达到设计要求的部位应有处理方法和复验结果。

(2)因虚铺土超过规定厚度或冬期施工时有较大的冻土块，或压实遍数不够，甚至漏压，坑(槽)底有机物或落土等杂物清理不彻底等因素造成回填土下沉，施工中要认真执行规范规定，检查发现后及时纠正。 第 19 页 共 31 页

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(3)回填时，应在夯压前对于土适当洒水湿润，对土太湿造成的“橡皮土”要挖出换土重填。

(4)回填管沟时，为防止管道中心线位移或损坏管道，应用人工先在管子周围填土夯实，并应从管道两边同时进行，直至管顶0.5m以上，在不损坏管道的情况下，可采用机械回填和压实。

A.4大体积混凝土施工

1.控制点

控制裂缝的产生。

2.预防措施

(1)优化配合比设计，采用低水化热水泥，并掺用一定配比的外加剂和掺合料，同时采取措施降低混凝土的出机温度和入模温度。

(2)混凝土浇筑应做到斜面分段分层浇筑、分层捣实，但又必须保证上下层混凝土在初凝之前结合好，不致形成施工冷缝，应采取二次振捣法。

(3)在四周外模上留设泌水孔，以使混凝土表面泌水排出，并用软轴泵排水。

(4)混凝土浇筑到顶部，按标高用长刮尺刮平，在混凝土硬化前1～2h用木搓板反复搓压，直至表面密实，以消除混凝土表面龟裂。

(5)混凝土浇筑完后，应及时覆盖保湿养护或蓄水养护，并进行测温监控，内外温差控制在25℃以内。

A.5钢筋工程

1.控制点

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(1)墙柱钢筋位移。

(2)钢筋接头位置错误。

(3)绑扎接头、对焊接头未错开。

(4)箍筋弯钩不足1350。

(5)板的弯起钢筋、负弯矩筋被踩到下面。

2.预防措施

(1)在混凝土浇注前检查钢筋位置，宜用梯子筋、定位卡或临时箍筋加以固定；浇筑混凝土前再复查一遍，如发生位移，则应校正后再浇筑混凝土。

浇注混凝土时注意浇筑振捣操作，尽量不碰到钢筋，浇筑过程中派专人随时检查，及时修整钢筋。

(2)梁、柱、墙钢筋接头较多时，翻样配料加工时应根据图纸预先画施工简图，注明各号钢筋搭配顺序，并避开受力钢筋的最大弯矩处。

(3)经对焊加工的钢筋，在现场进行绑扎时对焊接头要错开搭接位置，加工下料时，凡距钢筋端头搭接长度范围以内不得有对焊接头。

(4)钢筋加工成形时应注意检查平直长度是否符合要求，现场绑扎操作时，应认真按1350弯钩。

(5)板的钢筋绑好之后禁止人在钢筋上行走或采取有效措施防止负筋被踩到下面，且在混凝土浇注前先整修合格。

A.6模板工程

1.控制点

(1)墙体混凝土厚薄不一致。

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(2)墙面凹凸不平、模板粘连。

(3)阴角不垂直、不方正。

(4)梁柱接头错台。

2.预防措施

(1)墙体放线时误差应小，穿墙螺栓应全部穿齐、拧紧；加工筋固定撑具(梯子筋)，撑具内的短钢筋直接顶在模板的竖上。模板的刚度应满足规定要求。

(2)要定期对模板检修，板面有缺陷时，应随时进行修理，不得用大锤或振捣棒猛振模板，撬棍击打模板；

模板拆除不能过早，混凝土强度达到1.2MPa方可拆除模板，并认真及时清理和均匀涂刷隔离剂，要有专人验收检查。

(3)对于阴角处的角模，支撑时要控制其垂直度，并且用顶铁加固，保证阴角模的每个翼缘必须有一个顶铁，阴角模的两侧边粘贴海绵条，以防漏浆。

(4)在柱模上口焊20mm×6mm的钢条，柱子浇完混凝土后，使混凝土柱端部四周形成一个20mm×6mm交圈的凹槽，第二次支梁柱顶模时，在柱顶混凝土的凹槽处粘贴橡胶条，梁柱顶模压在橡胶条上，以保证梁柱接头不产生错台。

A.7混凝土工程

1.控制点

(1)麻面、蜂窝、孔洞。

(2)漏浆、烂根。

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(3)楼板面凸凹不平整。

2.预防措施

(1)在进行墙柱混凝土浇注时，要严格控制下灰厚度(每层不超过50cm)及混凝土振捣时间；为防止混凝土墙面气泡过多，应采用高频振捣棒振捣至气泡排除为止；遇钢筋较密的部位时，用细振捣棒振捣，以杜绝蜂窝、孔洞。

(2)墙体支模前应在模板下口抹找平层，找平层嵌入模板不超过1cm，保证下口严密；浇注混凝土前先浇筑5～1Ocm同等级混凝土水泥砂浆；混凝土坍落度要严格控制，防止混凝土离析；底部振捣应认真操作。

(3)梁板混凝土浇注方向应平行于次梁推进，并随打随抹；在墙柱钢筋上用红色油漆标注楼面+0.5m的标高，拉好控制线控制楼板标高，浇混凝土时用刮杠找平；混凝土浇注2～3h后，用木抹子反复(至少3遍)搓平压实；当混凝土达到规定强度时方可上人。

A.8钢结构工程

1.控制点

(1)构件运输堆放变形。

(2)焊接变形。

(3)尺寸不准。

(4)焊缝缺陷。

(5)螺栓孔眼不对。

(6)现场焊接质量达不到设计及规范要求。

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(7)不使用安装螺栓，直接安装高强螺栓。

2.预防措施

(1)构件运输堆放时地面必须垫平，垫点应合理，上下垫木应在一条垂线上，以避免垫点受力不均而产生变形。

(2)应采用合理焊接顺序及焊接工艺或采用夹具、胎具将构件固定，然后再进行焊接，以防止焊接后翘曲变形。

(3)钢构件制作、吊装、检查时应用统一精度的钢尺，并严格检查构件制作尺寸，不允许超过允许偏差。

(4)严格按规范要求进行焊接施工，尽量减少焊接缺陷产生。

(5)安装时不得任意扩孔或改为焊接，应与设计单位协商后按规范或洽商要求进行处理。

(6)焊工须有上岗证，并应编号，焊接部位按编号做检查记录，全部焊缝经外观检查凡达不到要求时，补焊后应复验。

(7)安装时必须按规范要求先使用安装螺栓临时固定，调整紧固后再安装高强螺栓并替换。

A.9砌筑工程

1.控制点

(1)拉结筋任意弯折、切断。

(2)墙体凸凹不平。

(3)墙体留槎，接槎不严。

(4)拉结钢筋不符合规定。

预防措施

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(1)砌砖时要注意保护好拉结筋，不允许任意弯折或切断。

(2)砌筑时必须认真拉线，浇筑混凝土构造柱或圈梁时必须加好支撑，要坚持分层浇注，分层振捣，浇注高度不能大于2m，插振不得过度。

(3)施工间歇和流水作业需要留槎时必须留斜槎，留槎的槎口大小要根据所使用的材料和组砌方法而定；留槎的高度不超过1.2m，一次到顶的留槎是不允许的。

(4)拉结筋、拉结带应按设计要求预留、设置，预留位置应预先计算好砖行模数，以保证拉结筋与砖行吻合，不应将拉结筋弯折使用。

A.10屋面工程

1.控制点

(1)找平层起砂、空鼓、开裂。

(2)屋面积水。

(3)防水层空鼓、渗漏。

2.预防措施

(1)找平层施工前，基层应清理干净并洒水湿润，但不能用水浇透；施工时要抹压充分，尤其是屋面转角处、出屋面管根和埋件周围要认真操作，不能漏压；抹平压实后，浇水养护，不能过早上人踩踏。

(2)打底找坡时要根据坡度要求拉线找坡贴灰饼，顺排水方向冲筋，在排水口、雨水口处找出泛水，保温层、防水层和面层施工时均要符合屋面坡度的要求。

(3)防水层施工时要严格控制基层含水率，并在后续工序的施工中加强检查，严格执行工艺规程，认真操作，空鼓和渗漏可以得到有效控 第 25 页 共 31 页

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制。

九.项目风险管理

幼儿园建设风险由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主、客户、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事人的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。为了对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，减少损失，在幼儿园的项目管理中建立风险管理策略和规划，并且在项目的生存周期内不断控制风险是非常重要的。

科学分析与评价幼儿园建设项目工程风险，有助于建立合理的工程变更风险预警机制及其应对体系，以保证建设项目合同控制目标的顺利实现。

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1 幼儿园建设风险因素分析

1)幼儿园建设的技术风险

技术风险是指技术条件的不确定性而引起工程变更的可能性。技术风险主要表现在可行性研究、工程方案选择、工程勘察、工程设计、工程施工、工程监理等过程中，在技术标准选择、计算模型的采用、安全系数的选取以及设计深度和设计质量等问题上出现偏差而形成的技术变更风险。

2)幼儿园建设的自然条件风险

自然条件风险是指由于自然现象、物理现象等风险因素所形成的风险。如严寒、台风、暴雨、洪水、火灾地震、地质灾害、雷暴等因素都可能给幼儿园的施工带来影响和损失。

3)幼儿园建设的经济风险

经济风险是指由社会因素导致的工程造价上升或工期延误的风险。经济风险主要产生于以下原因:宏观经济形势不利;工程投资硬环境(如交通、电力供应、通讯条件等)和软环境(政府管理部门服务意识和工作作风等)差;通货膨胀幅度过大;资金筹措困难;原材料价格(如钢材、水泥等)不正常上涨等。

4)幼儿园建设的政策法规风险

政策法规风险是指由于政府对建筑业产业政策和技术政策的强制性调整所导致的工程变更风险。如强制推行工程量清单计价、淘汰不符合环保要求的建材产品和施工机具等。 第 27 页 共 31 页

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5幼儿园建设的合同条件风险

合同条件风险是指由于合同条件制定的不完善以及合同执行不力给工程施工带来的变更风险。如合同范围界定不清，计价方式不合理、项目组织管理混乱、成本控制不严、劳动力缺乏和劳动生产率低下、设计图纸供应滞后等风险事件均可对合同管理目标带来负面影响。

6)幼儿园建设的人员素质风险

2．幼儿园建设的风险管理计划

幼儿园建设的风险管理是一种主动控制手段，它的最重要的目标是使项目的三大目标——费用、质量、工期得到控制，这种主动控制体现在通过主动辨识干扰因素(风险)并予以分析，事先采取风险处理措施进行项目的主动控制，对工程项目中遭遇的风险做到防患于未然，以避免和减少项目损失。blog.

1）．建立完善的工程项目风险管理组织机构，制定严密的风险管理计划项目管理培训

2）．幼儿园建设的风险识别

3）．施工过程中遇到风险分析与评价

4）．按照确定的反感对项目详细计划进行修改

5）．讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量

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3．幼儿园建设的风险应对计划

幼儿园建设的风险应对策略包括风险回避、风险自留、风险控制、风险转移

1）幼儿园建设的风险回避

风险回避是指如果发现项目风险发生的概率很高，而且可能的损失也很大，又没有其他有效的对策来降低风险时，应采取放弃项目、放弃原有计划或改变目标等方法，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。通常，当遇到下列情形时，应考虑风险回避的策略：①风险事件发生概率很大且后果损失也很大的项目。②发生的概率并不大，但当风险事件发生后产生的损失是灾难性的，无法弥补的。

2）幼儿园建设的风险自留

风险自留是指项目风险保留在风险管理主体内部，通过采取内部控制措施等来化解风险或者对这些保留下来的项目不采取任何措施。它可YS"为非计划性风险自留和计划性风险自留。①非计划性风险自留。由于风险管理人员没：fi-意识到项目某些风险的存在，或者不曾有意识地采取有效措施，以至风险发生后只好保留在风险管理主体内部。导致非计划性风险自留的主要原因有：缺乏风险意识、风险识别失误、风险分析与评价失误、风险决策延误、风险对策实施延误等。②计划性风险自留。计划性风险自留是主动的、有意识的、 第 29 页 共 31 页

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有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后制定的风险应对策略。计划性风险自留的计划性主要体现在风险自留水平和损失支付方式两方面。

3）幼儿园建设的风险控制

风险控制工作可分为预防损失和减少损失两个方面。预防损失措施的主要作用在于降低或消除损失发生的概率，而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展。在采用Ix-l,险控制对策时，所制定的风险控制措施应当形成一个周密的、完整的损失控制计划系统，该系统一般应由预防计划、灾难计划、应急计划三部分组成。

4）幼儿园建设的风险转移

风险转移是通过某种方式将某些风险的后果连同对风险应对的权力和责任转移给他人。转移的本身并不能消除风险，只是将风险管理的责任和可能从该风险管理中获得的利益移交给了他人，项目管理者不再直接地面对被转移的风险。根据风险管理的基本理论，项目的风险应由有关各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。在项目实施过程中，可能遇到的风险因素众多，项目管理者不可能样样自己面对。因此，适当、合理的风险转移是合法的、正当的，是一种高水平管理的体现。风险转移的方法主要包括非保险转移和保险转移两大类，非保险转移包括业主将合同责任和风险 第 30 页 共 31 页

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转移给对方当事人、承包商进行项目分包、第三方担保等方式。总之，风险对策研究应贯穿于项目实施的全过程，应具有针对性、可行性、经济性，它也是项目有关各方的共同任务。

5）幼儿园建设的风险监控

风险监控是指跟踪已识别的风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。其目的是考察各种风险控制措施产生的实际效果、确定风险减少的程度、监视风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等。在工程项目实施过程中，定期对风险应对策略与措施进行监控是一项必不可少的工作内容。监控风险管理计划实施过程的主要内容包括：①评估风险控制措施产生的效果。②及时发现和度量新的风险因素。③跟踪、评估风险的变化程度。④监控潜在风险的发展、监测项目风险发生的征兆。⑤提供启动风险应急计划的时机和依据。