第一章

一：管理的定义

管理是管理者运用一定的手段，通过计划、组织、协调、领导和控制等职能，科学地配置人力、物力和财力等资源，以期有效地达到组织目标的过程。

二：管理的职能

定义：管理的职能即管理的职责和功能。

1:计划

2:组织 组织工作包括分工、构建部门、明确责任、确定层次等级和协调等活动。 3:领导

4:控制 控制工作包括衡量绩效组织成员的工作绩效，发现偏差，分析产生偏差的原因，采取矫正措施。进而保证实际工作进展情况符合计划要求。

5:创新 创新活动包括观念创新、组织创新、制度创新、技术创新等。

三:管理者的角色

1：人际关系角色 2：信息传递角色 3：决策决定角色

1，高层管理者需要更多地掌握概念技能，因为他们所作的决策影响范围更广，影响时间更长，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。但他们不需要全面掌握所需要的技术技能。

第二章 管理发展史

一：泰勒的科学管理理论

主要内容主要包括以下两个方面

一:作业管理

1，制定科学的工作方法。一是采用时间研究和动作研究的方法。二是对作业所需是各种工具和作业环境实行标准化。三是确定工人必须完成的工作定额。

2，科学地管理和选择培训工人。

3，实行差别计件工资制

二：组织管理

1：将计划职能与执行职能分开

2：实行职能工长制

3，例外管理

二：对科学理论该的评价

优点 1：抛弃落后的管理方法，将科学引进了管理领域，创造了提高生产率的方法和技术 2：管理职能与执行职能分开后，一些专门从事管理工作，为管理理论的创立建立基础。

不足 1：人的工具性2：乌托邦的幻想3:职能工长制度未能展开。4：未解决作业的整体经营。5：限制工人的集体活动。

法约尔的一般管理理论

1：企业的六类活动 ；技术，商业，财务，安全，会计，管理（计划、组织、指挥、协调和控制五项职能）

2:14条原则

(1)劳动分工(2)权利与责任(3)纪律(4)统一指挥(5)统一领导(6)个人利益服从整体利益(7)合理报酬(8)集权与分权(9)等级链(10)秩序(11)公正(12)人员的稳定(13)首创精神(14)人员团结 韦伯的行政管理理论

三 :行为科学理论

梅奥的人际关系学说：

1

主要内容：1：员工是经济人，更是社会人2：正式组织和非正式组织同等重要3:新型领导方式：提高员工的满意度，激励员工士气。

四：麦格雷戈的x,Y理论

X理论的观点：

1：一般来说，人的天性都是不思进取、好逸恶劳，只要有可能，就会试图逃避工作，不愿承担责任。

2：只有用严格的控制和不断的施加压力才能使人真正努力工作。

3：人们一般对未来都抱有不确定性，天生反对变革，认为安全最重要。

Y理论的观点：

1：人的天性都是积极主动的2:不需要严格的控制和威胁，就会努力工作。3：金钱不是唯一重要报酬，自尊和自我实现需求的满足，他们能激励人们的勇往直前。4：大多数人都会为解决组织问题而充分发挥想象力和创造力，而不是采取消极抵制的态度。

五 ：马斯洛的需求层次理论：

1生理需要。2:安全需要3：社交需要4：尊重需要5：自我实现的需要 其中生理需要和安全需要属于低层次需要，其余三者为高层次的需要

第三章管理环境

一：企业对环境的反应

1：企业的外部环境：

企业的外部环境可以分为一般环境和任务环境

（一）一般环境

1. 经济环境：人口（劳动力以及市场需求）、利率和通货膨胀率（成本和利润，例如人民币升值）、失业率以及国民收入（消费者购买力）、经济发展水平和速度（决定投资规模）、经济政策（特别是宏观调控）。

2. 政治环境：社会制度、法规、战略方针。例如，节能、减排和环保。稳定的政治环境是企业发展的前提，同时决定企业的游戏规则。

3. 社会环境：教育文化、价值观、风俗习惯、信仰。

4. 技术环境：科技水平、科技政策、科技经费、科研环境等。技术是双刃剑-给企业带来新的机会，也可能对原有行业构成伤害。例如，复印机取代复写纸、数字技术取代模拟信号技术，摩托罗拉的掌中宝开发失败（技术环境）

(二)任务环境

1. 供应商：要素提供者，目标是稳定供应。取决于供应商的供货能力（按时、按质、按量）、价格谈判能力（集中度、替代、自制、转换成本）。

2. 顾客：产品和服务的购买者。顾客压力取决于顾客的需求（量、结构、购买力）和议价能力（购买量、替代品、自制、产品对客户的重要性）。

3. 竞争者：提供同类或相似产品的企业。（现有竞争、潜在竞争、替代品生产者）

4. 政府机构：制定法律和法规来约束（促进）企业的行为。

5. 公众：社会组织（特殊利益集团-例如绿党、世卫、残联、消协）、金融公众、媒体、社区居民以及个人。

第五章计划职能

一计划的定义：

计划是针对未来的决策目标分解落实在组织系统的行动方案的制定过程。

二计划的分类：

1.按时间序列 ：长期计划、中期计划、短期计划。

2.按计划制定者的层次 ：战略计划（高层管理者制定）、施政计划（中层管理者制定）和作

2

业计划（基层管理者制定）。

3.按计划对象 ：综合计划（内容多方面）、局部计划（包括组织内某一部门的业务）和项目计划（针对特定任务）。

4.对计划执行者的约束力 ：指令性和指导性计划

5.按计划的形式：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算。

6.按计划职能：生产、财务、人事、销售、产品开发计划。主要计划如采购计划、生产计划、销售计划；派生计划如销售计划涉及到广告计划、人员推销计划、网络销售计划、商品展销计划、商品促销计划等。

三计划工作程序；

1，估量机会 2，确定目标 ３，确定前提条件 ４，拟定可供选择的方案 ５，评价各种备选方案，６选择方案 ７，拟定派生计划 ７，编制预算使计划数字化

2，查看图141页

四，计划工作的方法和技术：

常见的计划工作方法和技术包括：

1. PDCA计划循环法；2，运筹学方法3滚动计划法 4，计划-规划-预算方法 络

计划图 6，鱼刺图 7，甘特图

1>PDCA循环法的说明：PDCA计划循环法是由美国管理学家戴明首先提出来的，故又称为“戴明循环管理法”。

PDCA是英文Plan （计划）、do（执行）、check（检查）、action（总结处理）4个词的第一个字母的缩写。

2>运筹学方法的说明 ：运筹学研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为达到一定目的寻求问题的最优解

3》滚动计划法

（1）定义：

滚动式计划方法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和

环境变化，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地

结合起来。

（2）滚动计划的优点：

? 滚动计划法特别适合于制定长期计划。按照近细远粗的原则逐期调整，长中短期衔

接及时调整，弹性大，提高组织应变能力，可以避免因对未来经济发展变化影响因素预测不够所带来的不确定性，减少损失和错误。

4》网络计划图：

（1） 网络计划技术的基本原理：把一项工作分解成各种作业，然后根据作业的先后

顺序进行排列。通过网络图的形式对整个工作进行统筹规划和控制，从而以较

少的资源、最短的工期完成工作。

（2） 网络计划技术的优点：一是简单易行，管理者容易掌握；二是通过网络计划图

可以清晰地得知计划中的关键作业，便于管理者确定管理重点并且进行监督和

控制。

（3） 网络计划技术适用于复杂工作项目管理，例如，技术开发、城市建设、造船工

业、大规模工程建设项目。在生产周期较长的单件小批量生产中也能取得良好

效果。

（4） 注意事项：要想提前完成计划，就必须从关键作业链上缩短某作业的施工时间。 5》鱼刺图：

（1） 特点：简单明了，便于实施。

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（2） 鱼刺图的绘制过程就是一个分析计划的过程

6》甘特图：

(1) 又称线条图，展开图，横线工作法。

(2) 常用于具体实施计划的管理，操作简便。绘制的关键字段一般包括序号、工作

项目、时间刻度、责任人和备注等

(3) 特点是清楚的展示了工作的日程计划进程。

二 目标管理

1:：目标管理的定义：

目标管理是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。（目标有定量和定性两种）

2目标管理的五个步骤：

(1制定目标：包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

(2执行目标。组织中为达成分目标，必须充分发挥各层次、各部门成员的创造能力。 (3成果评价。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。

(4实行奖惩。是以结果为依据进行物质或精神奖惩。

(5)制定新目标并开始新的目标管理。

。

3目标管理的特点：

(1)强调重视人的因素，目标管理是参与管理的一种形式：目标实现者＝目标制定者

(2)．以Ｙ理论为基础，强调“自我控制”：取代压制性管理。

(3)．促使分权：权力下放，解决集权与分权的矛盾，既保持有效控制，又使得管理更有生气。

(4)．执行“结果第一”方针：按照员工实际贡献大小来评价。

(５). 建立目标锁链与目标体系：总目标－分目标。

4：目标管理的适用性：

如果组织的目标比较确定、具体并且易于量化，目标管理的效果相对较好；如果员工的素质较高，比较符合Y理论假设，目标管理效果也较好。

5：目标管理的特点：

(1). 激励和凝聚作用：目标管理最突出的优点在于能调动员工的积极性与创造性。

(2). 指明管理方向，有利于各级领导对下属的管理。

(3). 改进组织结构和职责分工。

6：目标管理的不足：

(１)、对人性假设过于乐观

(２)、目标的商定费时（几上几下）

(３)、短期行为

(４)、缺少灵活性

(５)、目标难以量化和具体化：目标管理要求保持目标的明确性和肯定性。

第六章组织职能（重点）

一，组织的定义：

组织具有动态和静态两个方面的含义。从动态方面，组织是按照管理目标和任务的要求，对管理要素和管理环节进行配置和协调的活动。从静态方面，组织是按照管理目标和任务的要求，对管理要素和管理环节进行配置和协调的有机整体。

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二，组织的特征:

1:目标是组织存在的前提。

2：组织包括不同层次的 分工/协作、责任，权利。

3：组织的功能在于协调。

三：组织职能的内容：

1：组织设计-根据组织目标设计合理的组织结构、管理层次、职能部门。

2：职责权限划分：确定各个职能部门的职责范围，并且根据责任授予相应的权利。 3：人员的配备：配备和使用适合工作要求的工作人员。

4：建立信息沟通的渠道以及人员的激励制度。

5：适时进行组织变革。

四：组织结构的定义：

组织结构指依据一定原则把组织从纵向和横向划分为不同层次和不同管理部门，确定 岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统

五：组织结构设计的定义：

组织结构设计是组织工作核心内容，是对组织结构的组成因素和他们之间联接方式的设计；具体就是根据组织目标和组织活动的特点设立管理机构，划分管理层次，确定组织系统，形成合理的组织结构形式。

六：组织设计的任务

1：职能和职务的分析和设计。2：部门设计3：层级设计4：权责划分

七：组织设计的程序

1：识别组织目标：目标-手段-结构

2：工作任务和部门的划分

3：确定管理层次与管理幅度

4：明确组织责权关系

5：人员配备

6：组织运行和修改完善

八：组织设计的原则：

1：劳动分工原则：明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、方式和方法。

2：统一指挥原则：明确上下级的职责、权利和联系方式。

3：权责对等原则

4：层幅适当原则：管理幅度是指一名主管人员直接有效的管理下属的人数。管理幅度同管理层次成反比关系。

5：部门化原则

九：组织中的权责关系：

组织结构运行中要处理的关键关系

1：直线职权与参谋职权的关系;

2： 集权与分权的关系;

3： 个人领导与集体领导的关系;

4： 正式组织与非正式组织的关系.

1：直线职权：

直线职权-line authority,直线人员拥有对下属发布命令以及执行决策等职能。注意：不能越级指挥，不能问题上交

? 2：参谋职权-staff authority，参谋人员的辅助性职能。例如，孙膑为齐威王献计策

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（咨询建议）；智囊团（think tank）协助直线人员的参谋组织。

3：授权的有关知识：

? （1）授权的定义：授权授予下属一定的权力，使之在一定监督下有相当的自主权和

行动权。

（2）授权原因：高层管理者能力、生理、精力限制；时间与空间限制；培养或提拔管理人才

（3）授权的影响因素：决策收益与损失之比；组织规模；管理人才多少以及素质高低；主管的管理方式以及思想；控制方法与工具的优劣

? （4）授权原则：视能授权；明确所授权事项；不能越级授权；授权适度不能弃权；

适当控制；相互信任。

? 4：集权：集权－权力较多集中于组织最高管理层。表现为：１）决策多在上层，中

下层仅有日常业务决策权；２）对下级控制多（审核）；３）统一经营、统一核算。 ? 5：分权－权限适当分散在组织中下层。表现为：１）中层有较多决策权；２）上级

控制较少，仅仅以规定目标为限；３）在统一规划下可以独立经营；４）独立核算，有一定财务支配权

组织的基本形式

一：直线制组织模式：

? 特点：不设职能机构，由直线指挥人

员全权负责

? 优点：统一指挥、垂直领导

? 缺点：对最高领导要求高

? 适用范围：小型企业，技术、产品单一

二：职能制组织模式：

? 特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权

? 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负

担

? 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

? 适用范围：实践中应用很少

直线-职能制的组织模式

? 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权;

? 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷;

? 缺点：职能层与管理层协调有难度;

? 适用范围：大、中型企业.

直线-职能制组织模式

三：事业部组织模式：

1：事业部制的定义：

事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导 ，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

:2：划分事业部的标志：

主要按产品、项目，或地域划分事业部。

3：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

4：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

5：适用：面对多个不同市场大规模组织。

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四：矩阵制组织模式：

1：定义：

矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成项目系统。

? 2：特点：双重机构，双重领导。

? 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有较好的适应性，有利于任务的完成。 ? 缺点：双重结构易产生责任不清等。

? 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。

优点： （1）集中各种专门知识和技能；

（2）便于知识和意见的交流；

（3）便于协调和沟通。

缺点：1）容易产生临时观念，影响工作责任心；

2）双重领导。

五：战略联盟：

? 1：定义：战略联盟（Strategic Alliance）两个或两个以上的企业为了一定的目的，

通过一定的方式组成的联合体。如某公司为生产或销售某种产品而与供应商、制造商或分销商结成的联盟。

2：规模经济：生产规模扩大带来的经济性。

:3：范围经济：多样化（扩大经营范围）带来的经济性。

六：组织的变革：

1：组织变革的动因：

一）外部环境因素：激烈竞争、科技进步、宏观经济环境、价值观转变。

（二）组织内部的因素：

1. 组织的技术与任务变化－军转民、控股公司。

2. 组织成员的心理变化－富有挑战性工作、平等观念（减少层级）、工作丰富化（１人

多岗）、情绪变化、满足感和幸福感。

3. 组织高层的思想方式变化－领导变革

2：组织变革的内容：

1、对人员的变革－小组管理、参与管理、敏感性训练。

2、对组织结构的变革－分权程度、管理幅度、协作方式、工作设计、工作进度、控制指挥系统等。

3、对技术与任务的变革－设备更新、工艺程序改变、操作程序改变、自动化等。例如 ? 横向的工作扩大化－承担多项工作以减少单调；

? 纵向的工作丰富化－增加职工责任感和成就感以激励员工。

? 组织变革的过程包括解冻-变革-再冻结三个阶段。

? 组织变革的阻力包括以下两个方面：

1、变革中个体的阻力

2、变革中团体的阻力

? 补充 ：适当管理幅度应该考虑的因素：管理者所处的层次、管理者的能力、被管理

者素质、工作性质（复杂性）、组织凝聚力、管理者的授权意识。

? 高架结构与扁平结构。一般而言，扁平化组织结构更适合于美国的文化规范，这种

形式较为民主、不滥施权威，符合平等的政治和哲学。

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? 不存在最好的通用方案，但较高级别的管理幅度或许比第一线管理人员的管理幅度

小一些。

本章小结：

1. 组织有动态和静态两种含义。组织可以按不同标准进行分类，企业组织是现代社会

最重要的一类组织。

2. 组织设计是对组织体系的结构安排进行的创新，对今后管理效率高低有很大的影响。

3. 组织结构是组织体系的决定性架构，是一个组织有效运转的支撑。组织结构常见的

类型有直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、矩阵制和战略联盟网格结构等。

4. 组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的

变化。

第七章：领导作用

1：领导作用：

1》 指挥：一是通过领导权力；二是通过个人魅力。

2》 协调作用

3》 激励作用

2：管理方格理论：管理方格是一张方格图，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。

3：各种方式的领导效率排序：(99) >(91) >(55) >(19) >(11)

二：激励：

1:激励的概念：激发、鼓励、调动人的热情和积极性

? 保健因素是外在因素。如公司政策与管理方式、工资、人际关系、工作条件等。该

因素可以预防或消除不满，但这类因素并不能对员工起激励的作用，所以保健因素又称为“维持因素”。（如饭前洗手）

? 激励因素是指那些影响人们工作的内在因素。如成就、晋升机会、受他人赏识等，

它可以激发人的进取心，提高效率。该因素像人们锻炼身体一样，可以增强体质。 2：激励方法：1》精神激励法2》物质激励法

三：沟通：沟通的过程：.信息的发出

2.信息的传递

3.信息的接收

4.信息的反馈

四沟通方式：

按照功能可以分为工具式沟通和感情式沟通。

（二）按照沟通形式可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。

（三）按照组织系统可分为正式沟通和非正式沟通

（四）按照是否进行反馈可分为单向沟通和双向沟通

（五）按照方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。

第八章控制

? 一：控制的定义：控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要错

误的过程。

二：控制的作用1：控制是计划实现的保障

:2：控制使组织效率大大提高

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:3：管理权力的分散需要控制

:4：控制是提高组织适应环境能力的重要保障

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