管理心理学与行为科学（关系、起源、趋势）5

行为科学是研究和探索人们的行为规律的一门科学。它以人为研究对象，以预测和控制人的行为为目的。行为科学诞生于20世纪50年代初的美国。19xx年，芝加哥大学举行了一次跨学科会议上首次采用“行为科学”这一概念，19xx年由福特基金会正式定名，19xx年《行为科学月刊》出版。行为科学是一门综合性学科，涉及心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、伦理学等学科。

行为科学在企业中的应用称为“组织行为学”，它综合运用了上述学科的知识，研究组织中人的个体行为、群体行为、领导行为、组织行为的规律。可见，它与管理心理学的人力管理部分有交叉联系。管理心理学不但研究管理活动中人的心里与行为，也讨论目标、信息、实践、环境等因素。

案例研究法12

案例研究法是指研究者通过查阅记录、访谈、发调查问卷和观察等方式搜集关于某个特定的人或群体的详尽资料，然后进行分析的研究方法。案例研究方法特别适用于在新情境中发现问题。

为了使案例研究收到较好的效果，应注意：

第一， 研究者对新事物要有敏锐的觉察力；

第二， 搜集的资料要详尽，要有驾驭众多资料的能力。

案例研究有助于发现新的问题，但不适合探究变量间的因果关系，而其它有一个较大的缺陷就是外部效度较低，研究的结果很难外推。

中庸之道P27

在管理中，我们不能简单的用折中主义的观点来解释它，而应该正确理解这一概念所包含的内在哲理。中庸之道在管理中的运用大致包括一下几个方面观念：

凡事要适度；中庸之道反对处事走极端，主张任何时都要遵循一个适当的度。由此变得出处事物的方法：无过无不及。过与不及两者都是不提倡的，管理中应提倡的是“中行”，凡事都要适中和适度。

统一把握好矛盾的双方；管理中经常要面对如何把握好矛盾双方的问题。从事物对立的两方面找出解决问题的答案，即所谓的“执两用中”。这样就能统一考虑到矛盾中对立的两级，不至于出现偏颇，在对立面的互补中取得一种整合效应。

掌握灵活多变的原则

中庸之道的“中”在管理中还要求遵循灵活多变的原则。这里说明了中庸的一个重要原则就是要能衡量事物的情势相应的变通。只有这样才能真正的掌握它的要领。中庸之道正是以这种灵活多变而见长。

保持矛盾双方的协调；对矛盾对立面之间有原则的调和与渗透的追求。

无为而治（遵循规律）28

中国古代管理心理思想的又一重要特征是无为而治，这是由到家提倡并产生广泛影响的管理原则，“无为”时道或天道的一项重要属性，并非无所作为。就管理者而言，“无为”是指人适应自然，自觉服从客观规律的管理行为和过程。具体来说，“无为而治”在管理实践中具有以下作用：

第一，“无为”可以减少管理所遇到的心里阻力，避免引起反感。在管理中不认为破坏自然规则，顺其自然，就能够防止下属出现抵触心理，时下属在不知不觉中接受管理要求，实施有效管理。

第二，“无为”可以减少冲突。管理者，“清心寡欲”，即不过分注重利益，就会有利于管理。

第三，“无为”可以充分发挥组织机构的作用。组织中一旦建立起稳定的组织结构，明确的份工职责，就应充分发挥其作用。

西方管理心理学关于人性的假设（主要观点、区别）49

“经纪人”假设；（rational-economic man）直译为“理性—经纪人”又称“实利人”。

“经纪人”假设起源于享乐主义的哲学观点和劳动交换的经济理论，认为人的行为都是为了最大限度地满足自己的私利；人打算做的一切都是扩大他们在未来将获得的利益；人都是受经济利益驱使的；企业家作为“经纪人”而追求尽可能多的利润，工人作为“经纪人”则要得到尽可能多的工资；一般人生性延误工作，并且设法逃避；因此，大多数人必须强施威压、严格管理才能促使他们努力完成工作目标；大多数人都乐于为人所督导，回避责任，未具雄心，企求安全。

该理论的基本观点如下：

1) 大多数人天性懒惰，不喜欢工作并尽可能的逃避工作；

2) 由于大多数人不喜欢工作的本性，必须对其施以强迫、控制、指挥的措施，甚至以惩罚相威胁，才能使

其为完成组织目标而努力；

3) 大多数人天生缺乏进取心，不愿承担风险与责任，没有雄心，企求安稳，并甘愿受人领导，接受指挥。

4) 人生下来就习惯明哲保身，反对变革，把自身安全看的高于一切；

5) 人缺乏理性，易受外界和他人的影响做出一些不合时宜的举动。

“社会人”假设

“社会人”假设对人性的理解主要有以下几点：

1) 人所受到的最主要的激励不是来源于金钱，而是来源于人的全部社会需要的满足，包括良好大的人际关系，

社会地位和成就等；

2) 由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原有的意义已不存在，因此，人们从工作的社会关系中

去寻找乐趣和意义。

3) 人在所处群体的社会力量中所受到的影响，比管理中的激励和控制对他的影响更大。

4) 工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。

社会人与经纪人相比，更强调人们的社会性需求，突出了人际关系对个人行为的影响，与“社会人”相应的管理实践有如下五个特点：

1) 管理者除了应该注意工作、完成生产任务外，更应该主要以关心人，满足任在从事某项工作中的各种社会需

要。

2) 管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视员工间的人际关系，培养和形成他们的归属感和整体感。

3) 管理者应重视团体对个人的影响和团体的奖惩制度，不主张个人奖励制度。

4) 管理者的职能不应局限于计划、组织、指挥和控制等自上而下的活动方面，而应该在上级和下级之间起联络

员的作用。

5) 让员工参与管理，满足其社会性需要，使得对员工的外来控制转变为员工的自我控制，员工是为了达到企业

目标而努力工作。

成就人理论 认为，社会人的观点虽然比经纪人的观点提高了人的需要境界，但也只是涉及到第三和第四个层次，而忽视了工人们常常最关心、最重视的问题即成就的需要——对工作的胜任感，其他人对自己工作成就的承认和赞赏。

复杂人假设 因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄阶段，不同的时间和不同的地点会有不同的表现，人的需要和潜力，随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同。

文化人假设 人的行为及价值选择，是由所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的人的行为。企业文化就是以主导价值观为核心的观念系统，以及与之相适应的管理制度和组织香味的总和。管理的要点就是要建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属力，以改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。就是要用正确的企业文化引导人、约束人、凝聚人、塑造人。

“经纪人”与“社会人”共同点：

1) 利已行为与利他行为的逻辑统一性。

2) 经济利益与非经济利益的逻辑统一

3) “利润率的最大化”与“价值率的最大化”的逻辑统一

目标的心理功能（简答）65

1) 定向功能

目标的定向功能是指目标能使人们的行为按照一定的指向进行。个人或组织行为活动的方向性总是受人们既定的追求目标制约的。

2) 控制功能

表现在两个方面：一是通过总体目标对各个子目标的制约作用来实现的，二是管理的主要阶段是实现目标的

过程，这种过程管理与传统的管理方法不同，主要是依靠组织成员进行自主管理和自我控制。

3) 激励功能

巨大的动力源于远大的目标。

4) 凝聚功能

共同的目标是群体动力的源泉，产生组织内向心力。另外，目标的凝聚功能还表现在目标能够使人们在工作中自觉的把个人目标和组织目标、个人利益和组织利益结合起来。

5) 反馈功能

组织或个人使通过一系列管理活动开展来实施其总体目标的，这一系列活动的结果与总体目标是否统一、是否匹配，就是管理反馈环节的主要内容，也是管理者进行更有效管理活动策划或进行目标修订的重要依据。

目标管理的三个阶段83

第一阶段：制定目标

1) 对参加者做好动员工作，包括提供情报和予以适当的鼓励；

2) 有高层管理人员制定组织目标和战略目标；

3) 由各级管理人员制定试探性的策略目标；

4) 上级和下级之间相互影响：A. 对各种建议做出反应 B.抛弃不现实目标；

5) 对各项目标和评价标准达成协议；

第二阶段：实现目标

6) 在一般监督之下，为实现目标进行过程管理

第三阶段：对成果的检查和评价

7) 对达到的成果进行检查和评价；8)

人员招聘的一般程序99

1) 制定招聘政策

2) 确定招聘的渠道、方法、标准

3) 发布招聘信息

4) 对申请人员进行甄选

5) 体检

6) 录用决策（着重考虑候选人的工作能力、工作动机并选择最合适的人）

7) 对录用人员的聘用、培训和安置

8) 对招聘结果进行检查评估并撰写总结报告

情景模拟的概念和方法103

情景模拟就是编制一套与某职务实际情况相类似的测试题目，将受试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求受试者处理可能出现的各种问题。对受试者各个方面的能力做现场考核，用以确定受试者的潜能。 情景模拟主要包括公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等等。

职业生涯规划：是指组织与个人共同制定，基于个人和组织两方面的需要，通过对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析而制定出的人在一生的事业发展战略与实施计划。职业生涯规划是一个有机的、动态的、逐步开展的过程。（概念）113

马斯洛的需要层次理论及其评价

生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现的需要

按照马斯洛的观点，在人的发展过程中，在后一个较高级的需要充分出现之前，比它低级的需要必须得到适当的满足。具体而言：

1) 当一种需要被满足之后，它的激励作用就会下降。

2) 需要体系对于多数人而言是很复杂的，因为多种需要同时影响着个体行为。

3) 一般而言，只有党低层需要被满足之后，更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为。

4) 满足高层次需要比满足低层次需要的途径更多

5) 未满足的需要将支配意识并调动有机体的能量去获得满足。

需要层次理论评价

（1）科学性：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。

第一，他对人的需要的分类比较细致，符合人 的需要的多样性特点。

第二，他指出人的需要是有层次的，而且不是固定不变的，是一个发展的过程。

第三，他指出每个时期有一个主导的需要出现，表明人在一定的时间内，他的行动受这个主导需要的调节支配，这也是比较符合实际的。

（2）局限性：

第一，他的人本主义思想的核心是要使人人都成为自我实现的人，而这种自我实现在他看来完全是一个自然成熟的过程，可以脱离社会生活条件，只需要个人改善其认知，认识到自我的内在价值，就可以实现。他的自我实现是脱离社会实践的。

第二，他的需要层次发展的模式是不符合客观实际的，认为低级需要满足才能产生高级需要。

★简述公平理与归因理论131

公平理论 又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯（John Stacey Adams）于19xx年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

归因理论 是说明和推论人的活动的因果关系的理论。有人将归因理论称作认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的目的。从最后目标来看，归因理论也是一种行为改造理论。

H·H·凯利提出，可以使用3动者的对手 。③归因于行为产生的环境 。这3个原因都是可能的，要找出真正的原因主要使用3种信息 ：一致性 、一贯性和特异性 。凯利强调了3种信息的重要性 ，所以他的理论又称为三度理论。凯利又提出因果图式的概念。图式就是人们在生活经验中形成某种看法。人们常以图式解释特定的行为。

归因方式不同人们的行为反应也会不同

1) 由于能力是自己无法直接控制的稳定的内因，如果行为者把失败归因于能力，则不会增强今后的努力程度。因为他认为再努力也起不了作用。

2) 假若把失败归因于自己不够努力，由于努力程度是相对不稳定的但又是可控制的内因，这样的归因可能增强今后的努力程度。

3) 假若把失败归因于不稳定的外因，如果偶然生病或者意外事故等，或者运气不好，没有机会，这就不一定会降低人的行为积极性，行为者仍能保持较高的努力程度。

4) 假若把行为失败归因于任务重难度大等，由于这些因素是稳定性的外因，这很有可能降低行为者的自信心和行为的努力程度。

影响人际吸引力的因素143

距离的远近、交往的频率、相似的因素、需要、性格、气质的互补作用、个性特征、能力与特长、仪表的吸引力。

心理挫折的克服154

1) 正确对待失败与逆境

2) 适时调整自己的期望值

3) 接受自己，接受别人

4) 精神宣泄法

5) 改变环境

职业倦怠是一种综合症状，表现在三个方面：情绪衰竭，玩世不恭，成就感低落。情绪衰竭是一种生理、情感耗尽的严重状态，个体感觉自己毫无生机、疲惫不堪，不能满足工作的需要。158

领导者的角色知觉167

角色认知、角色期望、角色行为、角色评价、角色意识、角色确认

★法定性权利和威望性权利（概念，关系）171

法定性权利 来源于领导者的职位，也就是说一个担任了某职位，他（她）就掌握了这个职位所提供的法定权利。法定性权利的获得不是由于领导者本人的现实努力争取，而是靠外界赋予的，是由于传统观念、社会职务和本人资历因素的作用。传统因素、职位因素、资历因素。

权威性权利 主要由领导者的品格、能力、知识和情感等个性因素构成。一个领导者如果在这四种因素方面都过硬的话，下属会对他产生敬爱感、敬佩感、、信赖感和亲切感。领导者获得的权利也是一种心悦诚服的自然性的影响力。品格因素、能力因素、知识因素、情感因素。

变革型领导理论（名词解释 变革、交易型领导）198

变革型领导：变革型领导指的是一个过程，在这个过程中，个体相互融合，并建立一种联系，唤醒领导者和下属员工的各种动机和道德意识。此种类型的领导者关心员工的需要和动机，并尽力帮助下属完全发挥他们的潜能。

交易型领导：领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励下属完成目标。

团队形成的四个阶段及其表现209

1) 形成期：依赖、依靠。在形成期，一些相互了解不深的成员为了一个目标走在一起。

2) 风暴期：冲突产生 一方面，团队成员对达成团队目标后个人能得到什么好处产生置疑，甚至有人散布负面消息；另一方面，团队成员间在工作开展思路上也会产生分歧，对目标的达成方法，每个人都有自己的见解，团队冲突较多，团队精神较差。

3) 规范期：凝聚力形成 团队成员对目标达成的方法和思路有了共识，每个人对自己分担的工作有了清晰的认识和了解，团队成员的归属感较强，团队内部比较民主，成员间相互信任，有了良好的沟通机制，团队合作精神强，工作绩效直线上升。

4) 绩效期：彼此相互依赖相互依靠。团队精神和团队绩效达到高峰，团队成员间的协作也达到了默契的程度，团队内部的管理机制自动起了作用，成员工作效率很高，成员间摩擦很少。

被领导者的成熟素质212

1) 适应上级维护上级

2) 敬业守职，热忱工作

3) 博学多才，乐观自信

4) 勇担责任，独当一面

5) 原则坚定，方法灵活

6) 求真务实，积极开拓

7) 谦虚谨慎，善于沟通

8) 胜败如常，锲而不舍

9) 多予少取，清名正利

10) 能识大体，自主沉浮

正式沟通与非正式沟通（名解）230

正式沟通是组织内规章制度所规定的沟通方式。

非正式沟通是通过非正式沟通渠道进行的沟通。（组织的构成方式往往决定着谁将与谁沟通，以及谁不与谁沟通。）

信息沟通中存在的障碍236

信息过滤、选择性知觉、情绪影响、语言障碍、空间距离、组织结构、文化障碍、媒介障碍。

时间管理的原则（简答）259

1) 积极主动原则——管理者能够主动选择和确立自己的人生价值，并为实现自己的人生价值选择积极的生存发展方式，善于利用环境中的有利条件，能动的对待客观环境中的不利因素。

2) 贡献目标的原则——贡献目标的原则就是要求人们在选择其生命价值或人生价值后，把自己的时间精力集中在自己的优势上，集中在能做什么的影响圈内。

3) 计划控制的原则——把首要的事情放在首位，统筹安排自己的工作、学习、生活等各种活动，根据个人或组织的目标和使命，确立优先顺序，合理分配时间，并在实施过程中，排除各种干扰，能动应对各种变化，确保计划的圆满完成。

4) 实践发展的原则——就是要求人们或管理者根据外在环境、时代和科技的发展，根据自身角色的发展变化，不断学习新的时间管理的方法和技术，并在实际工作中加以运用、创造、完善。

民族心理：就是以民族群体规范和民族价值观念为主要内容的构成物。（每个民族的每个世代都从传统中接受认知图式，即在前人实践成果的基础上开始新的实践，在前人思想资料的基础上开始新的思维。）303

组织结构的含义：组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。312

韦伯的官僚制度317

1) 明确的职责范围

2) 规定明确的权威等级制度

3) 高度的规范化

4) 雇员升迁以德才为标准

5) 工作事物与个人事物严格分开

6) 摒弃个人感情的内部关系

7) 法令、决定和规则以书面形式加以规定和记载

组织设计的趋势——组织结构扁平化、组织结构柔性化、组织界限模糊化、组织管理知识化、组织运营信息化。322

工作再设计：为了达到组织的目标，促进组织的发展，对不能满足当前组织环境的工作内容、工作职能、工作关系进行重新设计。324

组织创新：组织依据外部环境的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高适应生存和发展需要的应变能力。326

组织创新的障碍327

1) 组织的惯性——随着组织的成长，组织往往具有保持其稳定性的倾向，这使它倾向于反对组织变革，于是组织就产生了惯性。

2) 组织的保守倾向——与组织的惯性很相似的另一个制约组织创新的因素。

3) 既得利益者的恐惧——变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。

4) 创新风险——组织创新将使已有的东西变得模糊不清并具有不确定性，由此带来的一定风险。

5) 领导者担心以建立的权力系统受到威胁

6) 对组织创新缺乏有效的保护

学习型组织的概念及其主要特征331

学习型组织指的是一个能够不断增强其创造力的组织，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”知识的组织。

主要特征：组织成员拥有一个共同的愿景、组织由多个创造性团体组成、善于不断的学习、“地方为主”的扁平式结构、自主管理、组织的边界被重新界定、成员家庭与事业的平衡、领导者的新角色

组织文化：由组织成员的态度、价值观、行为准则以及共同愿景所构成的认知体系。344

传播组织文化的工具353

标示（蕴含其特定内在含义的具体的物理形象）、传奇（折射组织文化中的核心价值）、行话、仪式（承载组织基本价值观和承诺的赞歌）、规章制度。