一名词解释

管理:管理是一个过程，是让别人与自己一同去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。

管理学:是一门系统地研究管理过程的普通规律、基本原理和一般方法的科学。

系统:由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能有机整体系统本身又是它所从属的更大系统。

管理科学原理:管理科学理论是与行为科学并行发展起来的，是指以现代自然科学和技术科学的最新成果，以及系统论、信息论、控制论等手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的和定量的分析，并做出最有规划和决策的理论。

人际关系行为学派:该学派主张必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。主要代表人物有马斯洛、赫茨格等。

决策理论学派:该学派认为，由于决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题。主要代表人物是西蒙。

群体行为学派:该学派关心的主要是一定群体中的人的行为。代表人为梅奥。

权变理论学派:认为在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什麽一成不变的，普通使用的“最好的”管理理论和方法。代表人物是卢桑斯。

计划工作:根据组织的内外部实际情况，权衡客观规律与主观可能，通过科学预测，提出组织在未来所要达到的目标及实现目标的方法。 程序:规定了处理问题的例行方法、步骤，通俗地讲是办事手续，即对所要进行的行动规定时间顺序。

估量机会:是指在计划工作开始之前着手进行的工作，是对将来可能出现的机会加以估计，它是计划工作的真正起点。

目标管理:是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，指定出一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为对各部门或个人考评的依据。

限定因素原理:是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确地、客观地选择可行方案。

许诺原理:是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。

全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则

5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。

目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。

政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

预测:对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算以后以已知预测未知是联系未来的桥梁。

德尔菲法:称“专家预测法”，是美国兰德公司与道格拉斯公司研究如何通过有控制的反馈使得收集专家意见更为可靠。

时间序列分析法:是按时间将过去统计得到的数据排列起来，看它的趋势。

灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。

改变航道原理：计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，为实现目标而重新制订计划就越重要。

总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。

集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

计划工作的前提条件：指计划在实施工程中预期的内外部环境。

决策:就是为了达到一定的目标从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

主观决策法:指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

计量决策法:指决策的“硬技术”，是建立在数学工具上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数字式表示出来，即建立数字模型。然后，根据决策条件通过计算求得答案，其中复杂问题还要使用电子计算机。

组织工作:为实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相关的活动过程，即设计一种组织结构并使之运转的过程。

组织结构:组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，相互间的协调组织结构就越是精干高效。

矩阵结构:就是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

管理组织:管理学上的组织是指按一定的目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。

管理宽度:指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。

分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。 责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。

集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。

稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。

直线职权：是某项职位或部所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。

参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门负责人行使。

授权:使上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。

部门:指组织中人员为完成规定的任务有效管理的一个特殊的部门。

职权:经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。

职责:某项职位应该完成的某项任务的责任。

组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。

集权：权力集中到较高的管理层次。

分权：职权分散到整个组织中。

活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。

委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。

过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。

业务过程再造（BPR)在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。

人员配备:指主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

不断培训原理:指任何一个组织，越是想要使其主管人员能胜任其承担职务，就越需要他们去接受培训和进行自我培养。

公开竞争原理:指组织越是要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

用人之长原理:指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到更大的收益。

职务要求明确原理:指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员的工作质量就越是有保证。

管理能力:指完成管理活动的本领，包括完成管理活动的具体方法以及完成管理活动所需的心理特征。

领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。

彼得原理:如果一个主管人员在其职位上有成就，这种成就就将他提升到更高的职位，直到这个人终于“被提升过头”。

人才生命周期:是指一个在组织内的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。

选聘的内升制:指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。这意味着有较低职位提升到较高职位，即提升到主管人员的职位。

选聘的外求制:指从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些关键性作用的人员。

职务轮换:指各级主管人员在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作以使其全面了解整个组织的不同工作内容得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。

直接管理原理:指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而指导与领导工作就会更加有效。

指明目标原理:指指导与领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作贡献就会越大。

目标协调原理：指个人目标与组织目标能取得协调，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就越好。

命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。

直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。

沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。

激励原理：指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属积极性，使之为组织做出更大的贡献。

团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。

沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

沟通联络:信息交流，简称沟通，是将某一信息传递给客体或对象，一期取的客体或对象作出反应的过程。

正式沟通:是通过组织明文规定的渠道进行信息传递相交流。45非正式沟通:是在正式渠道之外进行的信息传递或交流。

平行沟通:是组织中平行部门或人员之间信息交流，包括一部门的人员与其他部门上级、下级或同级人员之间直接沟通。

含蓄的沟通:用含蓄的形式进行沟通。用含蓄的形式，也就是所谓“弦外之音”，或用非语言的某些重要方法来沟通。如声调、语气、表情、手势或比喻。

激励:是主管人员促进、诱导下级形成动机并引导行为指向目标的活动过程。

期望理论:是佛鲁母提出。基本观点是，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。用公式表示：激励力=期望值*效价。

激励因素:人们对诸如成就，赏识，艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。赫茨伯格把这一类统称

保健因素:赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。

领导艺术:主管人员为实现组织目标而创造性地灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧。

管理方格图:是由布莱克和穆登设计的，以横坐标和纵坐标分别表示主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度，图中有五中基本管理方式。

9．1型管理：这是管理方格图中基本的极端类型之一。这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动而对人则几乎或根本不关心他们的领导方式是极端专断的。

随机制宜理论：是由菲德勒提出的领导理论。认为领导是一个过程，领导者的能力取决于环境，领导者个性以及领导方法对群众适合程度。 控制工作：作为管理的一项职能控制工作是指主管人员对下属的工任成效进行测量和评价并采取相应纠正措施的过程。

管理控制：是指主管人员对下属的工作成效进行测量/衡量和评价，对出现的偏差采取相应纠正的过程。

管理突破过程：一个组织中存在着两类问题：急性问题和慢性问题。要是控制工作真正起作用。重点就要解决慢性问题，打破现状，实现管理突破，这是需要一定时间，这段活动时间就叫做“管理突破过程”。

实物标准：这是一类非货币标准，普遍使用与使用原材料，雇员，提供劳务和产品等的基层单位。实物标准是计划工作的基石，也是控制的标准。

反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。

间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。 前馈控制：又叫“预先控制”，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后奖共同计划要求进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，确保目标实现。

现场控制：这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法，主管人员通过深入现场来亲自监督检查/指导和控制下属人员的活动

直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。其指导思想认为：合格的主管人员出的差错最少 反映计划要求的原理：是指，计划越是明确/全面/完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。

组织适应性原理：是指，组织机构越是明确/全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

控制关键点的原理:是指，主管人员越是尽可能选择计划的关键点来作为控制标准，控制工作就越有效。

例外情况的原理：指主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

直接控制原理：主管人员及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务就越不需要间接控制。

预算：也是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。

零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此分配资金和其他资源。

时间网络分析法：是一种很有意义的计划工作和控制技术，也称计划评审法，缩写为PERT。我是一种用来观察在时间和项目的推移过程中，如何把计划的各个局部恰当地结合在一起的方法。

一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查/分析和评价一个组织的管理水平和成效进而采取措施使之克服存在的缺点和问题。

管理信息系统（MIS）：是服务于管理领域，作用于组织及其所使用的资源，使组织在多方面受到影响的信息系统。

安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术技术层和运行管理层。

强化：是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

管理宽度：又称管理幅度，是指主观人员有效地监督、管理其直接管理的人数。

管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。

霍桑试验：1924-19xx年间，美国国家研究委员会和西方电器公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑实验。

计划评审技术（PERT）：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

管理的基本特征：1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能与层次

管理的基本职能：1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制

掌握管理两重性（自社属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训更好的发挥社会主义制度的优越性。2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。3.结合实际，随机制宜的学习运用。

管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性

管理学研究的内容与范围：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。

2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。

为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。

3.学习、研究管理学是未来的需要。

学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法

系统的特性：1.整体性 2.目的性 3.开放性 4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性

系统的观点： 1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点7.分级观点 8.不断分化和完善的观点9.等效观点

管理学形成发展的六个阶段:1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3.管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理 6.学习型组织管理

泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化4.实行有差别的计件工资制。5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7.实行职能工长制。8.在管理控制上实行例外原则。

法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.分工 2.职权与职责 3.纪律4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益7.个人报酬 8.集中化 9.等级链10.秩序 11.公正 12.任用期稳定13.首创精神 14.集体精神

韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力

韦伯—理想行政组织体系的特点：1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系

梅奥—霍桑试验的结论：1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织”3.新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应 组织行为学研究的范围：1.个体行为 2.团体行为 3.组织行为

3C环境—企业外部环境的主要特征：1.变化 2.顾客 3.竞争

战略管理的特点：1.系统性 2.长远预期性 3.对外抗争性 4.灵活应变性

全面质量管理的特点：1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进7.基于实事的管理 8.与供方互利的关系

卓越绩效标准的核心价值观：1.领导作用 2.以顾客为导向 3.有组织的和个人的学习4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏性 6.关注未来7.管理创新 8.基于事实的管理 9.公共责任与公民义务10.重在结果和创造价值 11.系统观点

一般环境因素：1.经济环境 2.政治和法律环境 3.社会文化环境4.科技环境 5.全球化环境

具体环境因素：1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其他因素

外部组织环境的类型：1.简单和稳定的环境 2.复杂和稳定的环境3.简单和动态的环境 4.复杂和动态的环境

计划工作的基本特征：1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性

计划工作的意义：1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标3.有利于更经济的进行管理4.有利于控制 计划按表现形式分类：1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.规划 8.预算

计划工作的程序：1.估量机会 2.确定目标 3.确定前提条件4.确定可供选择的方案 5.评价各种方案 6.选择方案7.制订派生计划 8.用预算形式使计划数字化

计划工作的原理：1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理

目标的SMART特性：目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。

目标的性质：1.目标可分为突破性目标和控制性目标 2.目标的纵向性3.目标的网络化 4.目标的多样性5.目标的时间性 6.目标的可考核性 目标的作用：1.为管理工作指明方向 2.激励作用 3.凝聚作用 4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准

目标管理的特点：1.建立一套完整的目标体系 2.组织实施 3.检查和评价

目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够 2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3.目标难以确定 4.目标一般是短期的 5.不灵活的危险

企业核心能力表现在：1.具有建立电子商务网络和系统的机能 2.迅速把新产品投入市场的能力3.更好的售后服务能力 4.生产制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新能力 6.对市场变化做出快速反映7.准确迅速满足顾客订单的系统 8.整合各种技术创新产品的技能 三种竞争战略：1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。

计划工作的前提条件：它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。 预测的作用：1.帮助我们认识和控制未来的不确定性2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致3.事先了解计划实施后可能产生的结果

预测的步骤：1.提出课题和任务 2.调查、搜集和整理资料 3.建立预测模型4.确定预测方法 5.评定预测结果 6.将预测结果交付决策 决策的地位和作用：1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作

正确决策的特征：1.有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案 4.对控制的方案进行综合分析评估5.追求最可能的优化效应

决策有效性的标准（三种决策类别）：1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策

满足最优决策的条件：1.问题清楚明确 2.目标单一明确（利润最大化） 3.所有方案已知 4.偏好清楚、一致、稳定5.没有成本时间约束 预测的方法：1.外推法 2.因果法 3.直观法

组织工作的内容：1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分4.职权配制 5.组织结构的协调 6.组织结构的调整

组织工作的特点：1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

影响组织结构选择的因素：1.技术 2.外界环境 3.组织的规模 4.组织的生命周期 5.组织的战略

组织工作的原理：1.目标统一原理 2.分工协作原理 3.管理宽度原理 4.责权一致原理 5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性结合的原理

专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。

为避免过度专业化分工职位设计的做法：1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队

职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。

层次产生的原因：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。

扁平结构的优缺点：优点：利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。

高耸结构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：1.协调工作增加。 2.设备与开支、时间与精力增加。3.上下级的意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层的控制困难。5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。

影响管理宽度的因素：1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型4.授权5.计划6.组织的稳定性

部门划分的方法及其优缺点：1.按人数划分2.按时间划分3.按职能划分优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。4.按产品划分优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难5.按地区划分优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调6.按服务对象划分7.按设备划分优点：充分发挥设备的效益

部门划分的原则：1.力求最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保目标的实现4.指派平衡 5.检查部门分设

直线型组织结构的特点：1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权

直线型组织结构的优缺点：优点：1.结构比较简单 2.责任与职权明确缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。

直线—参谋型组织结构的特点：1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。3.组织结构实行高度集权。

直线—参谋型组织结构的优缺点：优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。

5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。

事业部制组织结构的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。

矩阵结构的优缺点：优点：灵活性、适应性强。缺点：1.稳定性差。2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。 职权的类型：1.直线职权 2.参谋职权 3.职能职权

直线职权与参谋职权的关系：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。

授权的步骤：第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级5.要善于适度控制 衡量集权与分权的标致：1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度

集权制组织特点：1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级的控制较多3.统一经营 4.统一核算

分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权 2.上级控制较多，往往以完成目标为限3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算，有一定的财务支配权

影响集权与分权的因素：1.决策的重要性 2.高层对一致性的方针政策的偏好3.组织的规模 4.组织的历史5.最高主管的人生观 6.获得管理人才的难易程度7.手段 8.营运的分散化9.组织的变动程度 10.外界环境的影响

管理者在活性化组织中的作用：1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

实现员工活性化的途径：1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计3.选拔适合活性化文化的员工 4.对员工进行不懈的培训和教育

5.建立促进活性化的考核评价制度

委员会管理的优缺点：1.集思广益 2.协调 3.防止职权过于集中4.下级参与管理 5.加强沟通 6.代表集团利益7.有利于管理者的成长缺点：

1.耗费时间且成本高 2.妥协与犹豫不决 3.职责分离4.一个人或少数人占支配地位

个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。

董事会的职能：1.受托管理 2.决策企业公司的目标 3.挑选总经理4.核实计划与检查成果 5.批准预算 6.维持公司长期稳定7.决定利润分配

8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

组织变革的领域：1.结构 2.技术 3.人员

组织变革的阻力：1.对于不确定性的恐惧 2.对于可能失去个人利益的恐惧3.不认为变革符合组织的最佳利益

减少组织变革阻力的方法：1.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革的目的性和重要性3.认识到变革的情绪影响 4.理解变革的各方面影响

5.沟通即将变革和不会变革的部分 6.树立理想的行为模式7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8.对阻力做出一致的反映 9.灵活、耐心和支持

实现六西格玛目标的六步法：1.确定你所提供的产品或服务是什么。2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。4.明确你的过程。5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

业务流程再造的特点：1.思维模式的彻底改变 2.以过程为中心进行系统改造3.创造性的应用信息技术

人员配备的重要性：1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备

人员配备的原理：1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理4.用人之长原理 5.不断培养原理

选聘的条件（标准）：1.管理愿望 2.管理能力

选聘的方式：1.内部提升 2.外部招聘

内部提升的优缺点：优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：1.所能提供的人才有限。 2.会造成“近亲繁殖”。

3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。

外部招聘的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。

选聘应注意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。3.注意候选人的潜在能力。4.正确对待文凭与水平的关系。5.敢于启用新人。

管理者考评的必要性：1.通过考评可以了解管理者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的需要3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据

管理者考评的方式：1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评

管理者考评的方法：1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法

管理者培训的内容：1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力

管理者培训的方法：1.理论培训 2.职务轮换 3.提升4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察7.辅导

做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合 2.上级管理者必须支持并参与培训工作3.教员问题 4.学习是自愿的

5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效7.理论与实践相结合

正式的权力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。

领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

领导工作的作用：1.有效、协调的实现组织目标 2.有利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标结合

领导工作的原理：1.指明目标原理 2.目标协调原理 3.命令一致原理4.直接管理原理 5.沟通原理 6.激励原理

领导者的修养的内容：1.懂得领导者的知识 2.移情作用 3.客观性 4.自知之明

领导艺术的内容：1.决策艺术 2.用人艺术 3.授权的艺术4.指挥和激励的艺术 5.集中精力抓主要环节的艺术 6.领导变革的艺术

团队给组织带来的好处：1.协同过程设计或问题解决 2.客观分析困难和机会 3.促进跨职能的沟通理解 4.质量和劳动生产率的提高5.更大的创新 6.运营成本的减少7.增加对组织使命的承诺 8.对变化更灵活的反应9.人员离职流动率及缺勤率的降低

团队给个人带来的好处：1.问题解决技能的提高 2.个人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深 4.培养未来领导角色的新技能5.工作生活质量的提高 6.满足感和认同感7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能

团队的类型：1.过程改进团队 2.工作团队 3.自我管理团队

团队形成的条件：1.指导委员会 2.团队的结构、领导和成员 3.团队的推进者

团队发展的阶段：1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。2.震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。3.规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。

沟通的含义：1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。

沟通的三种表现形式：1.人—人之间的沟通 2.人—机之间的沟通 3.机—机之间的沟通

沟通过程的七个环节：1.沟通 2.编码 3.媒体4.沟通的客体 5.译码 6.做出反应7.反馈

人与人沟通的特殊性：1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

沟通的作用：1.使组织中的人认清形式 2.使决策更加合理有效3.稳定员工的思想情绪统一组织行动

正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。

正式沟通的形式：1.链式沟通 2.环式沟通 3.Y式沟通4.轮式沟通 5.全通道式沟通

非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。

其他沟通联络方法：1.发布指示 2.会议制度 3.个别交谈

选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质 2.沟通人员的特点 3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质

沟通的原则：1.明确的原则 2.完整性原则 3.使用非正式组织的原则

有效沟通的要求：1.表达清楚 2.传递准确 3.避免过早评价4.消除下级人员的顾虑 5.管理者积极进行沟通 6.对情报沟通过程加以控制 沟通的障碍：1.主观障碍 2.客观障碍 3.沟通方式的障碍

沟通联络的控制：1.搜集工作 2.加工处理信息 3.传递的控制

行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。

经济人的假设：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。

社会人的假设：认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。管理方式是：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。

自我实现人的假设：认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。

复杂人的假设：认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。

激励理论的分类：1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式3.行为改造理论：激励强化理论、归因论

需要层次理论内容：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。

双因素理论内容：双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，

但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

激励要求理论内容：认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。

期望理论内容：人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。

波特—劳勒模式内容：激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。

激励强化理论内容：1.积极强化 2.惩罚 3.消极强化或逃避性学习 4.消失

应用强化手段时应遵循的原则：1.要设立一个目标体系 2.要及时反馈和及时强化3.要使奖酬成为真正的强化因素 4.要多用不定期奖励5.奖惩结合，以奖为主 6.因人制宜，采取不同的强化模式

归因论内容：归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。

激励的方式：1.思想政治工作2.奖励3.职工参加管理4.工作内容丰富化5.建立和健全规章制度

有效激励的要求：1.坚持物质利益原则 2.坚持按劳分配原则3.随机制宜，创造激励条件 4.以身作则，发挥榜样的作用

控制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进行控制 2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

一般控制与控制工作的比较：相同点：1.同是一个信息反馈过程2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差 不同点：1.一般控制是一个简单信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。2.一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。 管理突破的步骤：1.论证必要性2.组织落实3.进行诊断4.治疗过程5.克服阻力6.在新的水平上控制

控制工作的类型：1.按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制2.按控制原因或结果分：直接控制、间接控制

控制工作的要求：1.控制系统应符合管理者的个别情况 2.控制工作应确立客观标准3.控制工作应具有灵活性 4.控制工作应讲究经济效益

5.控制工作应有纠正措施 6.控制工作应具有全局观点7.控制工作应面向未来

控制工作的原理：1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理4.例外情况的原理 5.直接控制原理

预算的种类：1.运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。3.财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

预算的不足之处：1.容易导致控制过细 2.容易导致本位主义3.容易导致掩盖效能低下的缺点 4.最大缺陷是缺乏灵活性

传统的非预算控制：1.深入现场 2.报告 3.比率分析：分为财务比率和经营比率4.盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析

计划评审技术的特点：1.体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。2.能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。3.能够有效的对工作进度进行控制。4.能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。5.工程项目越复杂，其优点越显著。

计划评审技术的优点：1.促使管理者去进行计划工作2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做3.促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上4.从某种意义上说，它是一种前馈控制5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力

计划评审技术的局限性：1.很难对具体的作业时间估计得很准确。2.当网络很复杂，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。3.计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。

平衡记分卡的四方面指标：1.财务 2.顾客 3.内部过程 4.学习与成长

管理信息系统的类型：1.事务/数据处理系统（TPS） 2.管理信息系统（MIS）3.决策支持系统（DSS） 4.高级经理支持系统（ESS）5.专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）

管理信息系统的构成要素：1.人 2.输入设备 3.输出设备4.数据存储设备 5.运算 6.控制与网络通信设备7.系统软件 8.应用软件 信息处理新技术：1.数据仓储 2.数据挖掘 3.神经网络系统

系统开发的三个阶段：1.系统分析 2.系统设计 3.系统实施

系统开发的基本条件：1.建立和完善管理系2.配备专门人才，培训组织成员3.选用计算机主机和外围设备

系统开发成功的关键问题：1.确立全面正确的信息技术应用理念 2.全员参与，管理者支持3.做好基础工作，特别是数据准备工作 4.再造业务流程，优化组织结构5.扩展应用领域，实现综合集成

管理信息系统与技术的影响和作用：1.促进管理方式的变革 2.导致组织结构扁平化与沟通水平化3.触发业务流程再造 4.建立和保持组织的竞争优势