管理的定义：管理的载体是组织，管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，管理的对象是相关资源

管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制、创新。

管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）

管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。 泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离

法约尔14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神

韦伯认为三种权威中，只有理性-合法的权威才是理想组织形式

梅奥的霍桑试验及人际关系理论内容：工人是社会人，而不是经济人；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；企业中着非正式组织 权变管理理论的概念：考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。

几种道德观：功利主义、权力至上、公平公正、社会契约、推己及人道德观

影响管理道德的因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、问题强度

决策的影响因素：环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位 组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性 决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度 决策的原则：满意原则，而不是最优原则 决策的过程：识别机会、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果

决策的类型：问题 环境 主体 重要性 起点 集体决策的优点：汇集更多信息、认同感、更好沟通与交流、更多方案；

缺点：花费较多时间、从众现象、权威

影响、责任不明

定性决策法：德尔菲法、名义小组法、头脑风暴法

头脑风暴法：优点--鼓励一切有创意的思想、禁止任何批评、让成员提出尽可能多的方案并记录；缺点--仅仅是一个产生方案的过程、不能对方案进行选择

德尔斐技术：优点--避免面对面争论、免崇拜权威、畅所欲言；缺点--决策时间长、信息处理量大 经营单位组合分析法（波士顿）：经营业务的四种类型：瘦狗型、幼童型、金牛型、明星型 计划的概念（5W1H）：广义--包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义--仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划--未来行动方案的一种说明。

定量决策方法的类型：三种决策的区别：确定型（结果唯一）、非确定型（结果可能多个，但概率未知）和风险型决策（结果可能多个，概率已知） 计划的类型：○

1根据计划的期限：长期、中期和短期；○

2根据制定计划者的层次：战略和战术○3根据计划内容：综合、部门和项目；○

4根据计划执行者的约束力：指令（具体）性和指导（指向）性；○5西蒙：程序性和非程序性。

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性 计划的层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算

计划编制的过程：○

1确定目标○2认清现在○3研究过去 ○

4预测并有效地确定计划的重要前提条件 ○5拟订和选择可行性行动计划○

6制订主要计划○7制定派生计划⑧制定预算并用预算是计划数字化 战略环境分析的内容：天：外部一般环境，地：企业竞争所处的行业环境，彼：企业竞争对手，己：企业自身条件，顾客：目标市场

外部一般环境（PEST）：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境 SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

行业环境竞争力量（波特）：现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力

三种基本竞争战略：成本领先、特色优势、目标聚集

一体化战略与多元化战略：前向、后向、横向；同心、横向、混合

目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、企业管理

人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。 目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性 滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。特点：○

1计划更加切合实际○2缩短了计划的时期，加大计划的准确性和可操作性○

3使长、中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接○4增加了计划的弹性

组织设计的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济

大小型组织的区别：规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率

组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则

组织部门化的五种基本形式，优缺点：

1、职能部门化：优：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工，这种方式也可能助长部门主义风气，使部门之间难协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想会影响组织总目标的实现。职权过分集中不利于高级管理人员的全面培养和提高

2、产品或服务部门化：优：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。

缺：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。

3、地域部门化：优：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了

不确定性风险。缺：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

4、顾客部门化：优：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。

5、流程部门化：优：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。 矩阵型结构 动态网络型结构

组织层级与管理幅度的概念：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。

三种职权形式：直线、参谋、职能职权

人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划

员工招聘的来源（招聘渠道）：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源 外部招聘与内部提升的优缺点：外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏深入了解、外聘对内部员工的积极性造成打击。

内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起

同事之间的矛盾。

员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训 组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革

组织文化的概念、内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范

组织文化的功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能

领导权力的来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力

有效领导者的特性：努力进取、渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信、言行一致；充满自信；追求知识和信息

领导行为论：对人员和对生产的关心为维度，团队型管理（9，9）为最佳领导方式

菲德勒权变理论：职位权力、任务结构、上下级关系

马斯洛需要层次论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要 双因素理论：影响人们行为的因素主要有：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素（企业政策、工资水平）；

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感）

成就需要论：成就的需要、依附的需要、权力的需要

X理论：1，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2，以自我为中心，漠视组织要求3，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4，不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：1，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2，员工有很强的自我控制能力，在工作执行中完成任务的承诺3，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担任务4，绝大数人都具备做出正确决策的能力。

公平理论：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。

期望理论：只有当人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断：努力-绩效、绩效-奖赏、奖赏-个人目标的联系

强化理论：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

激励实务的四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励

沟通的过程：○

1.信息发布者（信源；沟通主体）○2.信息○

3.编码○4.通道（信道，媒介）○5.解码○6.信息接收者（信宿；沟通客体）○

7.反馈 有效沟通的障碍：○

1个人因素：一有选择的接受二是沟通技巧的差异○

2人际：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似度 ○

3结构：地位差别、信息传递链长度、团体规模和空间约束 ○4.技术：语音、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量

有效沟通的实现：克服沟通中的障碍的准则：○1明了沟通的重要性，正确对待沟通○

2培养“听”的艺术○

3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境○4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性○

5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组○7加强平行沟通，促进横向交流

组织内冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异

控制的类型：前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制（①防患于未然②对事不对人③适用范围广，但需要大量信息资料）、同期控制：企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督（具有指导性功能，但控制范围较窄；在控制者与被控制者之间容易对人产生心理压力，形成对立情绪）、反馈控制：在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结（通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴，属于“亡羊补牢”性质）

控制的基本过程：确立标准；衡量成效；纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施）

如何实现有效控制（特征）：适时控制、适度控制：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益；客观控制、弹性控制。

 

第二篇：管理学考点总结

第一章

1管理的定义（3页）

指管理是通过计划、组织、领导、和控制等职能，合理地分配、协调以人为中心的各种资源，以便有效地实现组织目标的过程

2管理特点（5页）

一般性 综合性 模糊性 实践性

3管理性质（6页）

管理工作不同于作业工作

管理是科学与艺术的统一

4管理者的角色与技能（细节ppt71页开始）

角色：人际关系角色 信息角色 决策角色

技能：专业技能 人际技能 概念技能

5效益原理 （15页）

第二章

1泰勒的科学管理理论的基本观点（ppt32页）

①科学管理目的：是提高劳动生产率

②提高劳动生产率手段：用科学的方法代替旧的经验管理。

③科学管理的实质：劳资双方开展一场心理革命

2泰勒的科学管理理论的主要内容（ppt35页，书42页）

1工作定额 2人员配备 3标准化原理 4薪酬体制—差别计件工资制 5组织管理

3法约尔的一般管理理论（书44页，ppt45页）

法约尔是一般管理学之父

内容

1区别了经营与管理 2提出了管理的五大职能 3提出了管理的一般原则 优点：一般管理理论的创始人；弥补了泰勒的科学管理理论的不足 缺陷：职能与原则不够精炼、也认为工人是经济人

4霍桑实验的内容（书47页ppt56页开始）

1工作场所照明实验

2继电器装配实验

3大规模调查

4接线实验

5霍桑实验的结论（即人际关系学说的内容）(48页)

①工人是“社会人”，而不是 “经济人”；

②企业中存在非正式组织

③生产率主要取决于工人的工作态度及其他和周围人的关系。企业领导者应通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。

第三章

管理环境分析方法主要是swort分析和波特模型（73页）

第四章

1为什么在决策标准上，要令人满意的准则替代最优化准则

书96页最后一段

2管理决策在管理中的作用(决策重要性ppt59页，书101页)

4 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要

标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。

– 决策贯穿于管理过程始终

– 决策正确与否直接关系到组织生存与发展

– 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

3管理决策的类型和特征（102页，ppt53页开始）

按管理的层次来划分：战略决策、管理决策和业务决策

按照决策的重复性划分 程序化决策 非程序化决策：

按决策的标准不同 最优决策 满意决策

按所处环境的确定性和不确定来划分 确定型决策（没有任何不确定性因素的决

策）险性决策 不确定型决策

按照决策方式划分 定性决策 定量决策

按决策主体划分 个人决策 群体决策

4决策应遵循的原则（书103页，ppt40页）

经济性原则 系统性原则 可行性原则 预测性原则 信息原则 满意原则 5决策的过程（书106页，ppt17页）

诊断问题（识别机会）

确定决策目标

确定决策准则，给每个决策准则分配权重

拟定方案

分析筛选方案

执行方案

评价效果

6管理决策方法（细节书122页，ppt69页开始）

（一）定性决策方法

1、集体决策的优缺点及其改善集体决策的方法

2、有关活动方向的经营决策方法

（二）定量决策方法

1、确定型决策方法

2、不确定型决策方法

3、风险型决策方法

7群体决策的优缺点（书131页）

8群体决策方法（掌握头脑风暴法和德尔菲法，书134页，ppt73页开始）

第五章

1计划的内容,五个w一个h。（书155页）

2计划的特征（157页）

? 目的性：总目标明确，分目标具体

? 首要性、基础性：计划－组织－领导－控制

? 普遍性、秩序性：任何人，任何事

? 效率性：既快又好

? 创造性：新问题－新变化－新机会－创新计划（靠经验和知识）

3计划的种类（可能是简答，书157页ppt19页开始）

按时间跨度：长期计划，中期计划，短期计划

按职能：业务计划，财务计划，人事计划

层次高度:战略计划和战术性计划战略计划：长期性、整体性；战术性计划：部门、职能的短期行动方案

明确性程度：具体性计划、指导性计划

程序化程度:程序性计划与非程序性计划

根据计划的表现形式：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算 4计划工作编制的方法 （主要掌握滚动和甘特图法书160页）

滚动计划法（在ppt97页） 甘特图发（在ppt91页） 网络计划法 投入生产法

5战略选择（书166页，ppt69页开始）

? 战略选择：是指根据长期目标制定恰当的总体战略和竞争战略，即

从多种战略决策方案中选择最优的方案。

? 常见的战略类型

基本战略：

? 成本领先、特色优势、目标集聚

成长战略：

? 一体化战略、多元化战略、加强型战略战略联盟、虚拟运作、出售

核心产品

防御战略：

? 收缩战略、剥离战略、清算战略

第六章

1什么是组织（172页）

组织就是人们为实现某一特定目标而形成的系统集合

2组织结构的三个核心内容（177页）

复杂性 规范性 集权与分权性

3组织结构的权变因素（即影响组织结构的设计因素179）

组织战略 组织规模 技术 组织环境 生命周期

4组织设计的原则（181页）

1因事设职与因职选人相结合的原则

2统分相结合的原则

3权责对等原则

4有效性原则

5控制幅度原则

6弹性原则

5管理幅度与管理层次的关系（182页）

数量上的反比关系，相互制约的关系，管理幅度起主导作用，决定着管理层次 6影响管理幅度的因素（简答182页）

1工作能力强弱

2职权的性质

3计划的明确性

4信息沟通的有效性

5组织变革的速度

7组织结构的类型（189页）

集权组织结构：直线型组织结构，职能性组织结构 ，直线职能型组织结构 分权型组织结构：事业部制组织结构，矩阵型组织结构

（主要掌握职能与矩阵）

职能型优点：1突出企业业务活动的重点 2确保高层权威能有效的管理组织活动 3可充分发挥员工的专业技能 4调动员工学习的积极性，简化培训，利用避免重复浪费，促进组织目标的实现

缺点：1资源过于集中，难以开拓远区市场和按目标顾客需求进行组织分工 2助长部门主义作风，部门间难以协调配合，都不对最终的生产经营结果负责

矩阵型优点：灵活性和适应性强2有利于各部门之间的协调配合，新技术的开发 缺点：1组织结构稳定性差 2双重职权关系容易引起冲突 3导致项目经理过多，机制臃肿的弊端 4互相争功，互相推卸责任

8职权（198页）

由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策，使用资源等权利

9授权的含义（200页）

是上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权行动权。

10组织变革的动因（203页）

分为外部和内部两个方面，具体见书203页

第七章

1领导的内涵（222页）

所谓领导就是指挥影响引导和鼓励组织成员或群体为实现目标而努力的过程 2领导和管理的关系（223页）

3领导权力的来源（226页）

1法定性权力

2奖赏性权力

3惩罚性权力

4感召性权力

5专长性权力

4管理方格理论（235页）

掌握那几个特殊坐标点的类型

5菲德勒的环境决定论（权变理论239页）

掌握基本观点与结论

6激励的的概念

激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，

激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。 7激励的作用

书243页

8激励理论（书246页ppt19页开始）

1内容型激励理论

2过程型激励理论

3综合激励理论（激励的调整理论）

9沟通的含义和过程（257页）

含义：人们通过语言和非语言方式传递并理解信息，知识的过程，是人们了解他人思想感情见解和价值观的一种双向途径

过程：形成思想 编码 媒体 接受 反馈

10沟通的类型（261页）

1按沟通方式分类

2按沟通的组织系统分类

3按组织内信息沟通的流向分类

4按沟通中信息发送者与接受者的地方是否变化分类

5按沟通时信息涉及的态度和价值观领域的程度深浅分类

11有效沟通的障碍（影响沟通的因素）

第八章

1控制的概念（书282页ppt14页）

控制：是指监控组织各方面的活动，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的工作过程。由管理人员作为一项重要的管理职能开展的控制工作，通常称之为“管理控制”。

2控制的基本过程（书282页ppt28页）

1确定控制标准

2衡量实际业绩

3进行偏差分析

4采取纠偏措施

3常见的控制类型（书287页ppt16页）

1事前控制 事中控制 事后控制

2反馈控制 现场控制 前馈控制