生产现场管理与改善培训课件

现场管理的核心：安全、质量、成本、交货周期

现场管理的途径：人/机/料/法/环

现场管理的方法：目标管理

现场管理的永恒主题：持续改进

1.   制造系统介绍

l  制造系统企业运营价值链

l  物流管理

l  设计开发

l  计划能力

l  车间管理与运营

优秀的领导人并不事事亲为！

2.历史——从批量生产到精益生产

l  精确的加工工具——劳动力部件——目标：规模经济——走向成功

l  有限的产品种类——流水作业

l  批量生产扩展，试图针对变化作出调整

精益生产作为一种替代方案开始出现

l  市场的变化

企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》

3.生产现场管理的位置

物料的输入——转换过程——物料的输出

4.生产现场管理的目标

安全

质量

成本

交期

一.安全

安全生产的定义

A．       安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。

B．       人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。

C．       财产安全：消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行

目录

事故等级金字塔

安全之河

始终坚持以安全责任为重

为什么会发生事故

安全的标准化

安全培训和实践

用于安全的团队工具

1.事故等级金字塔：死亡

                重伤

                轻伤          结果

                险生事故

                不安全的行为  行为

2.安全之河：

机械防护装置在位保持工作场所清洁

穿戴适当安全设备培训员工进行安全操作，作为主管控制这些行为，必须坚持改进

锁上并标记所有设备     及时彻底的调查         下可完成的任务

经常性的安全检查                              结果：

极少险生事故

无损失工作时间的伤亡

无死亡事故

3.高层管理人员对整体经营的的安全结果负有责任，对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。

4.现场管理者的责任

A. 建立安全操作程序

B.  计划设备和环境的安全保护措施

C.  指导人员进行安全生产

D. 促进人员提高安全保护意识

E.  在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施

F.  找出事故原因，防止再次发生

G. 对现场时刻进行检查、预防事故的发生

H. 建立明显标识，衔接，沟通及作业指导书

始终坚持以安全责任为重

A. 生产：是结果，必须由它产生收入来维护公司运转

B.  质量：是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留驻客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产

C.  安全：说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产，即员工，并使高质量的生产能够持续运行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产

5.为什么会发生事故？

A. 不安全的条件+不安全的行为=事故

B.  小事故就是大事故的隐患

6.安全的三个基本概念

A. 现场的组织和纪律

B.  点检和维护

C.  程序的标准化

7.安全的标准化

A. 保持工作安全标准最新化

B.  工具规格

C.  工作程序

D. 材料搬运和运输

E.  操作位置和姿势

F.  保护装置

安全与自主维护

安全条件：暴露、纠正、防止不安全因素

安全行为：学习安全的工作、检验和维护

8.安全策划

A. 人：协调和安排计划

B.  运作：计划安排，理解方法，准备材料/工具

C.  流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题

9.安全培训和实践

A. 危害意识的培训

B.  主动积极的信号

10.用于安全的团队工具

A. 活动板

B.  经验交流

C.  现场的危害意识活动

D. 区域计

11.安全管理操作流程

A. 第一阶段：考虑事故发生的原因

B.  第二阶段：研究和制定对策

C.  第三阶段：实施对策

D. 第四阶段：检查结果

12.第一阶段；检查结果

A．       观察现象

B．       检查记录

C．       主动询问

D．       按规定标准执行

E．        时刻注意周围的事

F．        通知事故的危险

G．       深入挖掘事故的主要原因

第二阶段：研究和制定对策

A．       找出原因与原因之间的关系

B．       制定对策时，向有经验的人请教

C．       从多方面考虑对策

D．       对策必须符合公司的方针、规章、标准

E．        制定第二套对策

F．        查找自身的原因

第三阶段：实施对策

A．       独立是否能做

B．       是否向上司汇报

C．       是否需要他们的帮助

D．       立即转化为行动

二、质量

什么是制造质量？——指质量在生产过程中不要接受缺陷、不要制造缺陷、不要传递缺陷。

制造质量的口号——不要缺陷

                  团队合作解决问题

l  不要逃避问题！

l  这个瓶子不是我损坏的！

l  什么漏夜我没有发现！

l  问题出自上道工序，不应该由我承担责任！

l  在没有任何领导的指派和支持下，我不会做任何事情和实验！

l  问题在于供应的材料不好！

这不是我负责的，也许是机器负责这个事情！

1.缺陷

什么是缺陷？缺陷是不合已定标准的产品

质量性能测定：缺陷发生后的检测标准上限，检测标准下限

2.为什么缺陷不受欢迎？

缺陷需要纠正：而纠正缺陷就是浪费

缺陷还可能导致——A.过高的保修成本

B．       失去客户

3.质量是每个人的职责

设计、工程、生产、质量部门，及相关的部门加上供应商

我们最好的资源是：员工

我们的目标：人人都是质检员

人人都是问题解决者

4.谁对质量负责？

我！

质量标准的要点：

A．       反映顾客的心声

B．       简单清晰，有利操作者

C．       在使用上可明确测量

D．       在操作者的标准化工作或张贴出来

5.质量反馈和前馈

供应商——你——客户，缺陷从供应商流到客户，那你是罪人

6.解决之道：

避免缺陷流到客户

供应商和你的控制方案

工艺/产品随时控制方案

问题的解决状态

7.质量体系（ISO、GMP）

A．       质量手册

B．       工厂程序

C．       工作指导

D．       记录及其他文件

8.质量体系样式

生产部门：生产，生产过程的质量控制（自我控制和约束，质量部门的深入参与），质量部门反馈到生产制造部门，进行改善或者修正，工艺标准和生产质量标准在此过程中负责首次质量检查

9.质量部门：标准检测控制，QC和QA的协作与控制，顾客得到的服务和期望，质量部门还要确定工艺及产品，提供技术支持，帮助解决问题

三、成本

l  现代成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目的，并持续不断改善

1.企业的战略定位与成本管理

A．       成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务，从而战胜对手的一种战略

B．       差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价

C．       目标聚集：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块

2.成本分类：成本构成

售价=总成本+利润  总成本=直接成本+间接成本  直接成本=直接材料（制造成本）+直接人工（产品成本） 间接成本=制造费用+管理费用（管理成本）+销售费用（行销成本）+财务费用（资金成本）

3.成本分类：

A．       直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料

B．       间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料

C．       直接人工；生产产品提供服务的人工

D．       间接人工：为生产服务提供支持的人工

E．        间接材料、间接人工及其他间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称主要成本，直接人工与制造费用合在一起称转化成本

4.现场成本管理

基本成本管理——预算制度

材料费用管理：

MRP系统的应用

全球化及时采购

准时化供货

人工费用管理：

标准工时制度的建立和维护

加班费管理制度

多能工培养

制造费用管理：

设备预防保养制度

稼动率管理

TPM

5.全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进

目标成本

6.标准成本在工程技术人员为核心的条件下，进行预算执行，同时在此过程中进行成本管理数据和成本核算数据流向的控制，下一步是预算执行和成本实际，在此可以进行成本改善，经财务人员经过即定的程序进行成本核算，反过来再对实际成本进行核对，进行成本差异分析，持续的进行成本改善。

7.什么是标准成本控制

标准成本控制

工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成

根据预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的成本

在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本

标准成本计算步骤

A．       基础工作：成本构成要素标准化

B．       标准直接材料费=标准使用量（技术部门）*标准单价（标准单价）

C．       标准直接劳务费=标准作业时间（制造部门）*单位时间标准（财务部门）*人工费

D．       标准设备加工费=标准使用设备时间（技术部门）*单位时间折旧率（财务部门）

E．        标准制造间接费用=标准总额（全体部门经费预算）*标准分派率（成本管理部门）

F．        标准成本=B+C+D+E

G．       注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”和“价差“，从而明确各个部门或生产单位的责任。同时也便于修订标准成本。

四、交期

l  现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常

1.生产计划的运作模式

A．       订单处理

B．       产能负荷分析

C．       物料需求计划

D．       主排程作业

E．        生产进度控制

F．        生产绩效评估

2.制程分析程序

产品—包括装配图、零件表，零件表——包括自制件、外购件，自制件包括专用件和共用件，外购件包括规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率分析和制造方法分析，制造方法分析包括制造条件、使用设备、所需人力、标准时间、使用材料

3.MRP的运行方式

物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量

订单数量*BOM——库存——已购未回=采购量

4.生产进度控制

要有完善的进度跟催，首先是建立完善的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生产单位分析，主要分析内容包括效率和进度达成状况

A．       以日程计划之进度当作目标

B．       实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率

C．       差异原因分析与对策研究拟执行

l  机器设备故障

l  人力不足或出勤率太低

l  物料供应不及

l  品质不良率变高

l  工作调派不当

5.生产现场管理的对象

人机料法环

现场人员管理

A．       团队建设和员工参与

B．       现场干部领导力提升

6.班组建设

A．       自然工作小组

B．       沟通

C．       建议和表彰

D．       建立操作

E．        指标考核

7.团队建设/员工参与

我们是老虎队！T——TOGETHER   E——EVERYBODY   A——ACHIEVE  M——MORE   TEAM 这样的才是团队，而不是GROUP。

8.班组考核体系

考核班组，而不是个人

建立指标体系

指标得分决定班组奖金

定期奖励最佳班组

基于需求的分析作出培训计划

建立在岗位培训与操作证制度

实行培训效果评估程序

杜绝隐患于未然

所有工作卡应包含安全指导

跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作率”

9.Three ways’ communication

Horizontal 平行

Top to bottom 自上到下

Bottom to top 从下到上

10.作为自然小组的日常工作，

参与建议率90%。

建议应在30天答复，60天内实施。

承认和表彰有正式及非正式形式，

应与工厂的目标结合在一起。

11.一线管理者的角色和定位

组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任。

主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全。

经理：目标方针，资源配置，系统优化

高层管理

中层管理

基层管理

作业人员

现场领导是 指导员  现场领导不是 警察

现场领导是 支持者   现场领导不是 监工

现场领导是 推动者   现场领导不是 告密者

12.领导的基本概念——影响力

领导影响力：外部影响力，个人影响力

外部影响力：传统因素 服从感；职位因素 敬畏感；资历因素 敬重感；

个人影响力：品格因素 敬爱感；才能因素 敬佩感；知识因素 信赖感；感情因素 亲切感；

外部影响力+个人影响力=权威

13.领导的基本概念——管理方格图

情景领导——下属的成长之路

情景领导——选择领导风格

四种领导风格：

S1 命令式：详细指示，密切观察

S2 督导式：解释决定，澄清问题

S3 参与式：交换意见，共同决绝

S4 授权式：不加干涉，等候结果

情景领导风格的特点                  缺点              优点

S1 指挥式    任务明确   指挥集中         专横跋扈  缺乏民主         纪律严明

行动至上   纪律严明           互动太少        惟命是从

S2 督导式

 耐心教导   按部就班           唠叨不停        婆婆妈妈 模仿学习   带头示范           干涉太多       信任不足

S3参与式 

关怀部署   自主思考            浪费时间       人多嘴杂

支持鼓励    察纳雅语            推诿责任       缺乏教导

S4 授权式

独立自主    充分信任            放牛吃草        缺乏指示

发挥自如    完全尊重            难以控制        逾越权限

14.员工消极情绪分析

 消极情绪的表现：

l  出现大量违法与不满情绪

出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象

l  缺勤率增长，懒散

员工对工作缺乏兴趣，效率低

l  请病假人数增多

l  出现原因不明的疲惫现象

l  人员流动增多，常发生争吵

l  缺勤是衡量员工积极性一项指标

14.需求理论

l  马斯洛需求层次理论：

生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求

l  赫茨泊双因素理论：

人们的需要可以产生两种结果，一种激励，二是保健

㈠激励因素：成就感、认可工作本身、晋升、发展

⑴ 健因素：公司政策监督，工作条件、报酬、人际关系、工作安全感

X、Y理论

美国工业心理学麦克提出二重对立的人性假设观点：

X理论

㈠ 般人天生厌恶工作，尽可能的逃避工作

⑴大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。

⑵ 一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。

Y理论

⑴ 天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。

⑵ 们能够自我指挥和自我控制。

⑶ 们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力

激励理论

人行为的基本活动过程：

内+外——刺激—需求—动机—行动—目标

五、现场—设备管理

1.    设备基本资料的建立

2.    设备故障维护

3.    设备点检和保养

4.    设备的预防性

设备出现故障后的流程

改善设备故障的处理流程

1、        信任

2、        组织精简、提升服务意识

3、        提升维修人员能力

4、        培养能维修的操作工

TPM的内涵

P-PRODUCTIVE 生产率

故障为零、不良为零、灾害为零

M-MAINTENANCE保养

设备保养、企业经营系统的保养

七大损耗

1）        故障损耗

故障可分为功能停止型和功能下降型故障两大类。

故障损耗是阻碍效率的最大原因。

2）        准备、调整损耗

设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是就是准备调整损耗。

其中主要的是“调整时间。”

3）        刀具调整损耗

因刀具寿命而更换刀具的时间、刀具折旧引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。

4）        加速损耗

加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。

5）        检查停机损耗

所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。

6）        速度损耗

所谓的速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。

7）        废品、修正损耗

是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。

以上七大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。

设备的潜在缺陷

物理的潜在缺陷

设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或设备的微小缺陷。

微小缺陷可能引发故障的原因

A、       微小缺陷可能长成重大缺陷；

B、       诱发其他的缺陷；

C、       与其他缺陷共同作用产生更大的影响。

保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足

A、       尽管看见了，却视而不见；

B、       认为这类问题不存在，忽视不顾；

C、       技能水平不够，看不到缺点。

实现零故障的对策

1）        具备基本条件 清扫、加油、坚固为防止劣化的三要素，也是设备运行的基本的条件。

2）        严格遵守使用条件 制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。

3）        复元设备异常 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。

4）        改进设计上的不足 TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。

5）        提高技能 

技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。

自主保养的目标

通过制造部门承担保养技能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。

操作人员应该具备的4种能力

1）        发现异常的能力  能在设备发生故障之前对异常进行识别和定义的能力。

2）        处理异常的能力  恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。

3）        制定基准的能力  为判断设备是否正常制定一个确定标准的能力。

4）        维持管理的能力  能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。

现场——物料管理：

1、        与入库都要数清楚

在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点数清楚数量，无误后双方签名。

2、        先来先用不能乱

按材料的制造日期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：

1）        确保在保质期内使用；

2）        确定不良对策线索时使用

3）        品质改善时使用

3、        材料去向要清楚：

不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。

材料管理时要注意：

1、        非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；

2、        作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；

3、        当日不良日清理；

4、        及时记录和销去不同生产单位之间专用材料的数目；

5、        制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；

6、        改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。

辅料管理要清单

 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例：

1、        指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计；

2、        额定单位用量；

3、        分门别类保管好；

4、        定期统计台帐，寻找规律；

5、        简化领取手续；

6、        厉行节约为本的原则；

5不良品退回要确认：

现场不良品退回时一定要请品管人员确认ok，方可退回。

搬运方式要讲究“

搬运作业需要遵循以下基本原则：

1、        机动性原则。既保持随时可以搬动的状态；

2、        自动化原则；

3、        避免等待和空搬原则；

4、        缩短移动途径的原则；

5、        料摆放要整齐、清楚；

6、        盘点时候要仔细；

7、        不用的时候保存好；

8、        废大笔“挥”不得；

9、        返工、选别时要有品管签核的样品；

10、     当天下班时材料要归位；

11、     算准在线库存量；

12、     特殊材料，特别管好；

13、     特采不慎是“自杀”；

14、     申领手续要齐全；

15、     早早反馈不良情报。

现场管理---方法

1、        工序管理

2、        信息管理

3、        布局管理

现场----工序管理

1、        工序要常诊断：

就象人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。

2、        流水线作业跟点走：

通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离画出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。

现场------信息管理

1、        识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：

人员识别；

设备、工具识别、

材料识别、

作业方法识别、

作业环境、区域识别；

2、        文件、资料归档要便于查找；

任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。

3、        会议要简短，结果要记录追踪；

1）        会议时间——速战速决；

2）        会议地点——（距现场）宁近勿远

3）        会议内容——有据可查

4）        会议召开——简明扼要

5）        会议结束——追踪确认

4、        看板公开化：

将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；

看板在现场里得到广泛应用，具体有以下优点：

1.   统一认识，统一做法；

2.   告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；

3.   为管理人员无遗漏的管理提供帮助；

4.   为新人早日熟悉情况提供帮助；

5.   加深客户对实情的了解，增强企业形象；

现场——布局管理

一、     合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。

布局改善的基本原则：

综合原则：将所有生产要素有机的结合起来，组成严格整体。

空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。

顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。

立体空间的原则：尽可能的利用建筑物内的一切立体空间。

安全原则：作业人员工作时能确保自身的安全，而且本人对环境也感到满意。

适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。

色彩的标准化管理

色彩是现场管理种常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：

（1） 技术因素

不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过度刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。

（2） 生理和心理因素

不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。

例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色调为基凋，可给人以清爽舒心之感；

低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。

处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。

     从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样有助于消除职业疲劳。

（3） 社会因素

不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。

例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。

现场——工作环境管理

有效方式：推动5S活动

5S活动的作用：

1、        作业人员心情舒畅、士气高昂；

2、        作业出错机会少，不良下降，品质上升；

3、        避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；

4、        资源得以合理配置和使用，浪费减少；

5、        整洁的作业环境易给客户留下深刻的印象，有利于提高公司整体形象；

6、        通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；

7、        为其他管理过程的顺利开展打下基础。

生产现场管理的方法

目标管理

二、     目标管理的概念

目标管理：是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。

目标管理的核心是使组织与个人的目标结合起来，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；

目标管理强调自我设立重要工作目标，自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。

管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标吻合，并协调各部门目标与公司目标统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！

目标管理五要素

目标管理中上级和部下的关系：

二 目标管理的理论基础

● X理论

大多数人是懒惰的；

工作是另人讨厌的；

人们尽可能的逃避工作，因此应依靠外部来约束管理，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作的动机是为了报酬；

管理方式：胡萝卜加大棒。

● Y理论

人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值需要；

工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；

人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理。

领导运用权利的程度

命令式：

上司提出决策，下属执行（理解的执行，不理解的也要执行）

指导式：

上司指定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英明之处）

参与式：

上司提出决策草案交由下属讨论后可修改，上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。

授权式：

上司容许下属在一定（组织授权）范围内自主决定。

X理论

控制导向性管理

个人英雄主义

自以为知识，信息，能力出众；

否认下属的能力和能动性；

结果：一群被动的员工——旁观者

Y理论

授权导向性管理

集体英雄主义

通过发现、提高并运用他人的能力来达到决绝问题的目的。

结果：一个自制的团队——自制者。

你如何看待员工，员工就会如何表现！

自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。

教师的信念改变了学生的成绩。

持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格的管理；结果，管理人员在工作中不自觉的竟太多的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信赖。他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。

因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可从许多复杂的暗示——说话的语调、姿势、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法可期望。

人际交流中信息表露程度：

员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据。

员工的真实的表现和你内心对他们的看法、评价和期望接近。

一服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。

优秀的领导回充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理团队。

目标管理的意义

为什么要指定目标？

目标为组织成员确定了努力的方向；

没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里；

目标是组织存在的前提

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。

目标管理使未来变的可预期、可预见的

1）    你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很象，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人掏出50万元现金买你的这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿意卖呢？

2）    你就要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是你乘坐“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司的规模较大，航班一般都很安全，而且每年都在飞机保养上花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这家航空公司和这个国家都是不基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界的国家，现在你决定乘坐哪个公司的航班？

3）        你受聘到一家公司担任CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0~25%，但是具体比例都由公司懂事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择哪种奖金方案？

可预期对我们是十分重要的；

如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。

因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的，长远的预期！——愿景。

欺诈是将没有发生的事说成已经发生了！

愿景就是将没有发生的事说成今后将会发生。

目标产生动力

格式踏心理论

人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源。

认知和谐——心理的平衡。

目标和实现之间的距离使我们产生改变现状的欲望和动力，而现状使我们对目标产生游移。

目标催生方法

人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）

网状激活系统：脑干部位的神经网络，负责把感官的刺激传送到大脑皮层；

网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们感官接受的信息进行过滤；

什么样的沟通信息容易被感知和接受？

有用的信息：有价值、有威胁的信息

支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；

避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。

刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的、震撼的、美的；

只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；

先有目标，后有计划

有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；

生产现场管理的改善

内容

1、        生产现场改善的原因和对象

2、        生产现场改善的制度建立

3、        生产现场改善的基础——5S

4、        生产现场改善的方法——IE工程

一、     生产现场改善的原理和对象

1、什么是改善？

改善是一种管理理念，用以持续不断的改进工作方法和提升人员效率。

改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出。

2、        为什么要改善？

 作业方法——没有最好，只有更好

 生产现场——浪费永远存在

我们的追求是：

更高的质量，更低的价格，更快的交期，更好的服务。

3、        生产现场改善的对象——浪费

制造过多的Muda

存货的Muda

不合格品重修的Muda

动作的Muda

加工的Muda

搬运的Muda

4、        生产现场改善的原则

改善与管理。

过程与结果。

遵寻PDCA循环/SDCA循环

把质量放在第一位。

用数据说话。

下一流程就是顾客。

5、        生产现场改善的程序

P(plan)计划 D（do）执行C（check）查核A(action)处置

S(standard)标准化D（do）执行C（check）查核 A(action)处置

６、现场改善的金科玉律

当问题（异常）发生时，要先去现场，

检查现场（有关的物件），

当场采取暂行处置措施，

发掘真正原因并将之排除，

标准化以防止再发生。

７、改善与纠正的区别：

纠正以达到目标，而改善是使之高于既定的目标。

８、改善的职能划分：

作业人员督导阶层中阶管理高层领导——（持续改进的过程）

８、改善机制的建立

将改善的职能纳入日常管理，

将改善作为专职的工作内容，

将改善技能作为员工考核内容，

建立改善的目标。

９、何谓改善提案？

鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进使公司不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。

生产现场改善的基础——５S

５S的历史渊源及在新时代的特殊意义

５S的定义

５S的推行方法

５S在工厂管理方面的实务技巧

５S推行过程的优化

５S的起源和发展

５S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理方法。

１９５５年，日本的５S宣言口号为“安全始于整顿，始于整理整顿”，当时只推行了前两个S，起目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３S，也就是清扫、清洁和修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年日本的５S著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并从此掀起了５S的热潮。

日本式企业将５S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理方法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，５S对于塑造企业的形象，降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造另人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着经济的发展，５S已经成为工厂管理的一股新潮流。

中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容

定位不同

国内许多管理者见整洁，清爽认为是为卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５S是现场管理之基石，５S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５S管理作为重要的经营原则。

方法不同：

国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），认为在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不可能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把５S看作现场管理必须具备的基础管理技术。５S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。５S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升人的品质。

推行５S的目的：

１. 养员工的主动性积极性——缩短作业周期，以确保交货期；降低成本；改善零件在库房内的周转率；促成效率的提高。

２. ２.创造人和设备都非常适宜的环境。保障企业安全生产；减少甚至消除故障；组织活力化，改善员工的精神面貌；改善和提高企业形象。

以次来提高管理水平，改善企业的经营状况。形成自主改善的机制。

５S的根本目的是提高人的素质

海尔总裁张瑞敏关于人的恶品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定回这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉的五遍四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。”

上世纪４０、５０年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也也只能摆在地摊上卖。但他们发现了５S管理的方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。

中国企业如果想与国外企业竞争，应该向海尔一样大力推行５S管理，提升人的品质。

５S的新时代意义

５S是为了使用最佳状态所做的准备，

５S本身即是一种有效的管理工具

５S的推行已形成了丰富的成功经验

５S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要

５S的目的在于提升人的行为品质。

三流企业：每个人都乱扔垃圾而没有人拣起来。

二流企业：有专人将别人乱扔的垃圾拣起来。

一流企业：每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔拉圾。

整理

定义

将要与不要的东西区分开。

将不要的东西进行层别管理

对象：所有５S的针对的物品几赃污。

推行要点：层别管理，发生源对策。

整顿

定义

将要的物品处于管理状态

有正确的位置及标识。

容易取放

必要时可立即使用。

对象：要的物品

推行要点：

机械性的放置方法几layout

寻找的排除

清扫

定义：将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净。

清扫即点检。

推行要点：

清扫点检及洁净化。

扫除微缺陷

清洁

定义：做好整理整顿清扫

维持正常管理状态

推行要点

目视管理，颜色管理

５S的标准化

素养

定义：

遵守规定的事项

习惯化

推行要点

建立有规律的作业场所

改变习惯

整理可以避免的问题

工厂变的愈加拥挤

箱子、料袈、杂务等堆积成山，阻碍员工交流

浪费时间寻找零件和工具

过多的现场物品隐藏了其他生产问题

不需要的零件和设备使得正常生产发生困难

对客户的响应慢。

如何区别“要和不要”

●区别“需要”和“不需要”的原则    ●处置方式

出现不需要的物品是异常，应追根究底

例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上

你问：“为何将铁屑洒在的面上？”

他答：“因为地面有点滑，不安全。”

你问：“为什么会滑，不安全？”

他答：“因为那儿有油渍。”

你问：“为什么会有油渍？”

他答：“因为机械在滴油？”

你问：“为什么回滴油？”

他答：“因为油是从联结器泄露出来的。”

你问：“为什么会泄露？”

他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”

五问——金属油封取代橡胶油封

人们倾向于看到一个问题（在次例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。

整理的含义

将必须物品与非必须物品区分开，在岗位上只放置必须物品。目的：腾出空间，防止误用。特别说明：清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复清理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本等浪费。

整顿的实务方法

整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考物品的归位方法

决定放置场所

决定放置方法

遵守保管的规定

标识的方法

标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少

方位标识：标明在这个地方有哪些物品

清楚标明使用者及使用场所。

整顿的含义：

整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随即保持立即可取的状态。——工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，井井有条的工作秩序。

特别说明：整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找时间”上的浪费。

执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。

清扫：将自己使用的东西，通过自己的手，维持其最好的状态

划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责任

轮值制度

地图划分

实施区域别、设备别之清扫

维持的规定

清扫职场的划分

以平面图的形式，把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各部门单位划分至个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大，得分自然越高。所以不必相互推让，但也要做到互相帮助。

建立清扫的标准和制度

除了责任到人外，还需要建议一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。

查找污染源

每天在不挺的做清扫、灰尘、油渍等垃圾每天不停的产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。

点检与清扫

清扫就是点检，检查每一个地方

清扫的含义：将岗位变的无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养的锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。

目的：保持良好的工作情绪，稳定品质，达到零故障、零损耗。

特别说明：除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。

清洁：就是５S的维持管理，以目视管理将异常凸显化，将５S标准化

目视管理的重点：

从远处就能看清楚

要管理的事物上，要有标示

正常、异常必须一目了然

谁都能使用，且使用方便

谁都能遵守，也可以检讨

使用道具使作业现场明朗、清爽

目视管理的方法

管理标签：油类、计算器具

管理界限的表示：仪表范围、定位记号

视觉化的技巧：透明化

颜色管理

是使困难的事情变简单的艺术

颜色管理的原因

由于色彩具有良好媒介的三个特性，即情感共同，简洁而有意义，客观性，所以用色彩作为讯息媒介与管理工具，利用色彩的优良媒介性来传达管理信息，使适当的人，在适当的时候，作适当的反应。

颜色管理的手法

颜色优劣法：运用绿、蓝、黄、红四种颜色，以绿优于蓝，蓝优于黄，黄优于红为基准，区别状况的好坏程度。

颜色层别法：利用色彩的多样性与区别性，作为分类与辨别的基准。

清洁的含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

目的：成为惯例和制度是标准化的基础，企业文化开始形成。

特别说明：为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，将设备“漏水”，“漏油”，现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。

素养的含义：对于规定了的事情，大家都爱要求去执行，并养成一种习惯。

目的：让员工遵守规章制度，培养良好素质习惯的人来铸造团队精神．

特别说明：公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义．绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。

５S推行过程

１、                        计划：

标准的建立

范围的确定

日程计划

２、                        组织

推动委员会建立

职责明确

３、                        宣导

教育培训

前期资料收集

４、                        方案

方案验证

检讨修订

５、                        执行

宣导执行

监督指导

６、                        考核

考核评分

奖惩实施

５S推行过程优化

高层领导的支持

全员参与

持续不断改善

注重５S活动中员工的成长

生产现场改善的方法

工业工程（Industrial Engineering IE）

工业工程是人员、物料、设备、能源和信息所组成的系统，进行设计、改善和设置的一门学科。他综合运用数学、物理和社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对于大宗物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行设计、规划、评价、改进（创新）的一门学科。

工业工程意识

增殖与非增殖

成本和效率意识

问题和改革意识

工作简化和标准化意识

全局和整体化意识

以人为中心的意识３

增值的概念

站在客户的立场上，有四种增殖的工作

使物料变形

组装

改变性能

部分包装

物料从进厂到出厂，只有不到１０％的时间是增值的！

Definition　of　Wastes什么是浪费？

Anything other than absolute minimum resource of material, machine and manpower require to add value to the product .

除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源，这绝对是最小量以外的一切东西。

Anything other than necessary.

何必非必要的东西！

改善的基本着眼点

一个恒久不变的真理

ABCDEF

QCDSF

3S

五五提问法、ECRS

经济原则

IE的追求

IE=Rationalization, Optimization

合理化，最妥善的方法

Improving Constantly 持续不断的改善　Through 经由　Solving problem 解决问题　

Eliminating Waste 消除浪费

Accurate　更准确   Better 更好Cheaper更省钱   Doable 可行的

Easier 更容易Faster 更快.

改善的基础３S

5WHY 追求真理

why　为什么机器停了？

因为负荷过大，保险丝断恶劣。

Why　为什么会负荷过大？

因为轴承部分不够润滑。

Why　为什么不够润滑？

因为润滑油泵吸不上油。

Why　为什么吸不上油？

因为油泵损坏，松动了。

Why　为什么磨损了？

因为没有安装过滤器，粉屑进去了。

ECRS（四巧）

Elimination   取消

Combination 合并

Rearrangement　重排

Simplification 简化

改进部件和工具的运输

所有新的部件和工具必须在停车前运到现场——外部操作

所有换下的部件和工具应在切换结束后才今年性清理和转存——外部操作

将部件、工具存放于工作现场。切换时只动手，不动脚！

降低运输的时间和人力（人数）

使工具和部件容易找到和存放。

　

将内部操作转化为外部操作

了解每一步内部操作的真实目的和作用

寻找可将内部操作转化为外部操作的途径

以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看见一样。

优化切换操作的各方面

了解切换每个操作的作用和目的并询问

怎样更进一步改善切换时间？why？　why？　why？　

优化外部操作：包括贮存和运输原材料，部件及工具。

不必寻找配件和工具

不会使用错误的配件和工具

不要进行不必要的移动

优化内部操作

平行操作

功能性夹具

调试的消除，对于不可避免的进行改善

机械化