《中国式HR》之招聘进行时的十三步法－第一步，招聘需求与分析 ... 法则：火眼金金，识空缺；条理清清，辩真伪；真言灼灼，下定夺。

一、识别工作空缺的技能

通常我们在识别工作岗位空缺的办法：

1.员工的辞职报告。

2.主管申请，原因有二：现有员工无法承担现有工作负担；新增工作内容；

我们要知道，从确定工作岗位空缺，到招到新员工入职，是花去很长时间。例如，我们要制作和发布广告，在已经有该空缺岗位的岗位说明书、有已经选择好的招聘渠道的基础上，需要2-3天时间，这是最快的，长一些的话，可能会需要一周或是更长。筛选简历和通知求职者往往要1到2周的时间；面试、测评、评估，需要3天至一周时间，高级岗位可能要2-3周时间，决定录用、背景调查、可能要3天至一周时间，发出录用通知书之后被选中的人员必须通知他或她以前的雇主(通常大约两周至一个月，有些甚至要两个月)。如果进程都顺利进展，每一个环节都达到预期效果，我们最快也要26个工作日，但我们很难做到这样。而所有招聘需求都是“最好明天就到岗”。

此外，人力资源管理部门应计划出短期和长期的未来空缺。

■ 所有列入预算中的职位（年初的定编定岗手册）是否有空缺？

■ 合同期满的员工，是否都会续约，是否存在额外雇佣需求（例如加薪、调岗、晋升要求得不到满足）的谈判？

■ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？

二、“工作空缺”真是要招聘的岗位吗？

1．分析是不是非要有这些工作任务？可以问自己几个问题：

A.它会对公司战略方向产生什么影响？B.它会对利润率产生什么影响？C.它如何影响公司的运作、结构和文化的？D.它会对工作质量产生什么影响？

2．非要为这些工作任务设置一个工作岗位，可以不设吗？同样可以问自己几个问题：

A. 如果这个岗位不存在，公司应该怎样完成这些任务？B.这些工作必须一定要一个人去完成吗？C.如果这些任务没有人去落实，会对公司有什么影响？D.取消这个岗位的利弊是什么？

3．分析有没有其他的方法来替代这个岗位？问题：

A．可以用公司的技术或设施完成吗？B.有没有完成这些工作的工具或是设备？C.公司有人可以完成这岗位上的工作吗？D.我们可不可外包给其他的专业公司做呢？

4.如果一定要设置这个岗位，那么问自己以下几个问题：

A.公司内部有没有具备做这项工作的人？B.这些工作需要由一个人来完成，还是可以由几个人分工完成？什么时间是最终的用人时间？

三、确定最终的“招聘需求”

确认了需要填补“工作空缺”，为了确定最终的“招聘需求”。我们还需思考两个问题： （1）是用正式员工还是用临时或项目性的人员来填补；

（2）如果正式员工，那是从内部还是从外部招聘？

正式员工与临时人员的定义：

在国外，正式员工，他们也称之为“核心员工”，他们把出现在工资表上并被认为是“长期员工”定义为“核心员工”。临时人员，他们也称之为“应急人员”，是那些虽然为公司工作，但并不在公司的工资表上。是被代理人被代理公司雇佣，再以固定费用临时性地“租借”给公司，工人的薪水和津贴由代理公司支付。

■使用临时人员有三方面的好处：

其一是员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。

其二是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，如工资发放、缴纳社会保险费用，还包括招聘筛选中的一些步骤的工作。

其三是节约成本。如社保的缴纳、其他的相关福利的支付，均由代理公司依其公司的规定缴纳。

■公司出现以下几种情况可以使用临时人员：

A.需要某些很难找到的专门技术人员，可以招一些兼职人员；

B.公司实施新项目，但新项目存在的较高的风险，也就是一旦项目实施失败了，会滞留许无法安置的员工时。

C.公司有严格的定编预算，而不得不走出预算时。

■但我们在使用临时人员时要注意会产生的负责影响：

A.给临时人员分派工作时，需要大量的关于公司的工作程序和政策的取向和培训，这无形中增加了用工成本。

B.与正式员工相比，临时性人员也许会对用工表现出较低的忠诚度或承诺。

C.在完成同样工作的情况下，由于临时人员比正式人员取得更高的工资，这种不公平在正式员工中可能会引起怨恨。

第二个问题，采用内部招聘还是外部招聘方式或渠道填补空缺岗位，我们会在第四步法中，详细阐述。

中国式HR之招聘进行时的十三步法－第二步，岗位解析

法则：一个萝卜一个坑，坑形根状易度量，土壤品种难匹配。

我们经常说一句话来形容岗位与人之间的关系，“一个萝卜一个坑”。

前面第一步我们仅仅只是知道有一个“坑”存在，而且确信那个“坑”的的确确对我们整个田间地头的收成有影响。那我们接下来就是要拿尺子量量“坑”的长、宽、深度，同时，我们还要根据“坑”形状弄明白要什么样的萝卜才能放进这个“坑”里。不仅是萝卜的形状大小，而且品种也要明明白白，是白萝卜，还是胡萝卜。

一、进行岗位的工作内容分析?

岗位的工作内容要素包括文化的匹配与岗位规范，岗位规范中包括岗位目标/任务/工作环境三个方面.

1.文化匹配：价值观的公司竞争力

一个公司的价值观来自公司内部已经存在的或者正在发展中的流行文化。它既要能反映现实，又要有前瞻性：因此，一个公司的当前行为可能不能完全反映它的价值观。公司的价值观的体现实际上是由全体员工的个人态度决定的，而单个人经常会受到他所在集体、他所遵循的文化以及个人信念因素的影响。

这正是我们要找到与企业有同样价值观的人加入到公司的原因所在。

2.岗位目标

岗位目标，即角色的目标和功能；它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要为这个岗位聘请某个人。要想让目标有意义，必须用平实的语言，让应聘者和其他的员工一看就知道你要什么样的人来承担这个岗位，就可以断定这个岗位目标的描述很成功。

3.任务

即要达到的成果，任职者在岗位上必须干出什么。多数岗位需要有3-8项任务，可按其重要性排序。 这里我们要清楚两个问题：第一是任职者要完成或达到岗位目标需要完成哪些任务？第二，怎样验证这些任务确定是达到岗位目标必须要执行的？

4.工作环境

“工作环境”的分析往往是我们最不重视的，常常忽略它，其实“工作环境”对这个岗位的招聘效果非常有影响。 “工作环境”的问题焦点在于：在什么地点与什么人以及在什么条件下进行工作。

二、岗位任职资格评价要素：

1.知识：人们为完成该工作所需要的资格主要信息部分。知识涉及以下几个方面：

A. 有关岗位的理论和实践

B.学术或者职业资格

C.对公司的了解：它的产品、历史、商业伦理、组织文化、顾客以及战略；

D.对更大范围内的产业或者行业动态的了解（新进展、市场、竞争者等）

注意：不要过分强调公司内部的知识。

（知识是可以通过培训来增加和获得的。因公司能够提供的培训越多，或者招聘的职位较基层，对知识方面的的要求就较少。反之，如果需要一加入公司就开始进入工作状态，或是独挡一面，要求的知识水平就相对要高一些。） 知识凭证是指证明求职者具有他声称的知识水平的“证据”。这些凭证包括：

A.纸质凭证，例如毕业证书、学位证书、职业考核成绩合格证，或是资格证书等等；

B.甄选考核结果，例如实际打字测试、语言读写能力测试、心理测试结果等；

C.面试反应：对面试问题的回答的正确答案等；

D.任职期内观察到的表现，例如把角色扮演的表现作为日常工作表现抽样等。

注意：这是要指出的是很多公司喜欢夸大岗位的实际要求，这是不正确的，我们应该确实从达到工作目标及完成任务的角色出来，合理客观的设置岗位的资格条件。

2.经验，包括：

A.一项实用技术或者职业技能—例如对会计账目的审核经验，招聘中的人才识别经验

B.某个职业领域经验—例如在注册会计师事务所工作的经历，或猎头公司工作的经历；

C.公司或组织经验—例如为本公司供职了数年，或是在同行业公司工作的经历；

D.成就记录—例如如何出色地完成过一个项目。

3.技能：技能就是能够把事情做好的能力，因此不要把它和理论知识、经验的概念混淆了。

例如，你可能知道房屋产权办理的法规，但你没有处理过产权登记手续的工作经验和技能。另外，也许你在人力资

源这个岗位上工作的一二年，但你做的工作是培训讲课，不具备招聘的技能。因此，经验也不能同等技能。

另外，能力也以与之分开理解，能力是指潜在的能力，而不是实际可以用的技能。如，你的创新能力，但你不具备将自行车改造成电动车的技能。

4.能力倾向

能力 ,就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，（美国管理学家的定义：完成一项非机器任务所需要的能力）。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。

能力倾向一般指的是个性心理学当中指的“能力”，又有一般能力与特殊能力之分。

“一般能力”是指观察，记忆，思维，想象等能力,通常也叫“智力”。它是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最主要有最一般的部分。“特殊能力”是指人们从事特殊活动或职业需要的能力。例如音乐中所需要的听觉表象能力。

5.个人素质

个人素质也被称为“性格特点”，一个个体适应环境方面情况的意愿/能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、关心他人、客观、工作伦理)。一般是指一个人处事的风格。但是我们要验证一个人的素质，要看他一贯的行为表现，而不是一时的。如果是不确定的行为，只能看成一个行为方式，而不是一个由性格个性而决定的“一贯的行为表现”。所以，我们可以衡量的是行为，却不能衡量态度、感情或者信念

 

第二篇：招聘——人力资源第一步

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招聘——人力资源第一步

曾有学者提出这样一个问题：在人力资源管理系统中，招聘、培训、绩效、薪酬、激励几大模块中，哪一个模块是管理者首先应当重视的？对于这个问题，仁者见仁，智者见智，笔者认为，每一个模块都是企业人力资源管理不可或缺而又紧密相连的，而针对于企业的整体日常良好运作、职能部门协调共事，招聘环节在企业人力资源管理体系中有着举足轻重的地位。应聘人员认同公司文化理念，知识结构、能力素质符合岗位任职要求，个人潜力可待深层次发挥等等都会为企业未来执行层、管理层、决策层等创造价值与利润；相反，一个不合适企业环境，能力、素质与知识技能都不具岗位要求的人很可能造成企业时间成本、机会成本的流失，最后得不偿失。正如台积电董事长张忠谋说的：如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠，而不要去招一只火鸡，招进来以后再去培训它爬树。所以选对人，什么都省了。鉴于招聘环节对于企业人力资源模块运作的重要性，笔者将从招聘规划、招聘实施、招聘效果分析这一系统流程来阐述如何在招聘中做好人力资源管理的第一步。

招聘规划

现代化企业,人才成为竞争的一大砝码，有了符合公司需要的人才可以从多方面提高企业的运作技能与竞争优势，因此当职能部门有了岗位空缺的时候，招聘到优秀而又符合岗位要求的人才不仅仅是人力资源部门同时也是相关职能部门头等大事。一般来说，人力资源部门在每一年度初期都会做一个人力资源规划方案，而招聘则是其方案的一个重点。每一年度开始时期，都是企业人员大流动期，有一部分人才流失出公司，有一部分人才补充进来。针对这种情况，人力资源部要做的第一件事即：根据上一年度人才流动情况、市场情况、现有岗位空缺、岗位说明书的更新等制定年度招聘计划（当然，计划要根据市场、公司情况变化而变化）。制定招聘计划的目的不仅仅在于招聘到合适企业的人才，同时也有利于人力资源部门分析员工离职原因、市场变化情况、以及收集新的岗位说明书等来综合全面的与企业战略一齐走。

招聘规划方案是招聘环节的一个粗线条，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情实施的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明，市场状况预测，渠道选择，招聘小组人员分工确定、流程清晰化，成本预算、效果估计等等。有了一个全面、可靠的方案，是招聘事情成功的首要因素。综上所述，以下图详细化：（图1-1）

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招聘实施

一般情况下，当招聘方案成文之后，接下来要做的就是招聘计划的实施。在这个环节中有几个要点是值得大多数管理者引起重视和注意的：

首先，招聘者应避免晕轮效应等干扰性因素，以免影响评价的准确和公正性。每个人都有自己的喜好与特点，招聘官也不例外。有些招聘官属于活泼型人群，他们能言善辩、观察里强，当面试者苦思冥想或思考后回答招聘官问题，往往会被认为是反应慢、不够自信的表现；还有一些招聘官喜欢以貌取人，第一印象代替了应聘者所有的言辞。根据岗位要求来看，合适的人员才是企业最需要的人才，因此，招聘小组的成立可以有效的避免以偏概全、以貌取人等等现象的发生。

第二，重复的问题会浪费双方时间，降低应聘者求职兴趣。对于应聘者来讲，面试不仅是一表达自己求职意愿、展现个人水平的舞台，也是一个观察企业是否正规、专业、合适的窗口。为防止问题重复、无效等情况出现，招聘小组可以就面试问题作出筛选、讨论，分工到位到个人身上，这样做即避免了有限时间中无效问答，也可以更好的记录面试者的总体情况，加深印象，为复试作好人才的储备。

第三，细节的深度挖掘，发现求职者动机。求职者离开原公司往往都有非常原因，但是在面试时却很少有人愿意把真实情况表达出来。招聘官为了更深层次的了解求职者的动机，往往需要对某些敏感问题反复追问。例如：离职原因、以前工作流程与细节、对上一家企业最满意之处和最不满意之处等，通过对某些问题的三番五次的追问，求职者往往会顺着你的思路告诉你想知道的真实的情况。

第四，很多公司用人部门常抱怨现在假简历、假文凭满天飞——招聘时觉得还行，但试用期过不了；又或者过了试用期工作了几个月，没了当初的积极性??在招聘方法中,为避免应聘者言不符适的情况，往往采用情景模拟法(simulationg)。情景模拟法（simulationg）是根据应聘岗位要求的技能、技巧、日常操作流程，给被试者一个独立操作的环境，通过他（她）对要求时间内的工作任务的处理来评价应聘者的个人能力及胜任素质。这个方法可以有效避免选才时的主观判断失误，以客观表现与结果来判断应聘者的工作能力。

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第五，笔试题的适当加入，可以鉴别面试者的潜力与职位胜任能力。现在很多企业越来越重视笔试，其内容涉及到专业知识、智力测验、能力测验等等。就专业知识来说，笔者认为是一个很好的测试应聘者的工具，因为在一对一提问式回答中很难在有限的时间中判断应聘者知识结构和专业技能；目前应用广泛的智力测试、能力测试等，对于培养企业管理者的人才储备还是有一定可参考性。不过就大多数企业来说，盲目的追求笔试效应，笔者持保留观点。

第六，招聘渠道选择决定了应聘者总体素质。针对企业招聘岗位不同的要求，招聘渠道显得尤为重要。若要招聘管理层，网络、报刊等媒体广告显然比招聘会来得实际；专业化的高级工程师可以考虑猎头形式；而物业公司需要的保洁、操作工人在招聘会上效果比较显著。总之一句话，在合适的场合找合适的人。

第七,封闭式开放式问答相结合。为更好的观察应聘者的表达能力、组织能力等,通常在面试的开始都会采用封闭式的提问方式避免应聘者的紧张情绪，增加彼此好感,从封闭式转为开放式提问之后，招聘官应着重观察应聘者的心理素质、求职动机、能力高低。

以上列举的七个要点，是在面试时招聘官容易犯的一些错误，同时也从某一些方面提出了一些思路与方向共大家共同探讨。作为招聘环节的每一个流程都是招聘最终效果的直接或间接影响因素，但是现代招聘的含义并不是说人才招进公司就是整个程序的完结，对于招聘效果的后期分析是完整此环节的重要步骤。

招聘效果分析

任何招聘行动产生的后果只有两种，一是成功，一是失败。对于成功的招聘案例，最后的结果是企业招到满意的人才，人才乐在企业提供的舞台，二者皆大欢喜；而失败的结果又有两种：企业不满意招聘到的人才，认为名不副实，人才觉得企业不符合个人发展需要，感觉被“坑”了。笔者认为，企业不满意人才的实际作为，与招聘时面试者对求职人员的判断、分心、了解、认知有很大关系。作为企业委派的“伯乐”，面前的是不是“千里马”还需要“伯乐”的专业分心技巧、职场所经验以及极佳的判断能力。除了我们所说的招聘官的专业知识、个人素质等，也涉及到在上页所提到的面试流程中一系列注意事项，而招聘的事先分析、渠道选择、市场预测也显得非常重要，这是面试成功的重要因素之一。

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人力资源> 招募甄选资料共享 员工对企业不满意，有如下一些原因：对企业不够了解期望值降低、薪酬水平不满意、自我实现感不足、不认同企业价值观等等。出现这些原因可以从两方面考虑，一是员工在进入企业之前思考不够谨慎，报者试一试的态度，进入之后发现不合适而消极怠工；二是招聘官在向应聘者介绍本公司情况时报喜不报忧，掩盖企业现存问题抬高应聘者的期望值，当其成为共事一员时不满情绪显而易见。要避免这两种情况的发生，招聘官与应聘者都应作到诚实有序、实话实说，尽早对自己的行为深度思考。

除了上面谈到的非量化指标，效果分析还应涉及到指标量化分析，形成文字报告以作为人力资源管理案例备用。常见的指标量化主要包括：招聘渠道分析、招聘流程总结、应聘者总体情况分析、市场环境分析、招聘官素质分析、面试题库分析以及修改意见或建议等来更加完善人力资源中的招聘环节。 作为人力资源管理的第一步——招聘，它能起到承上启下的作用，而这当中的操作流程显得非常重要。招聘的成败不是其本身环节的成败，从某个角度讲，也关系到企业的战略实施与企业的发展。因此，对每一个人力资源从业人员来说，把握好招聘，也就是把握好了企业的前进方向。

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