企业文化的评估与审核

北京成达朱竹林主讲 群主罗海容组织 小陆整理

案例解析。

（一） 案例一：如何测量、评估和审核公司文化？

某IT大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。

20xx年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？

联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。

这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分为四个导向：

1， 规则导向。（等级森严式）

2， 创新导向。（临时体制式）

3， 目标导向。（市场为先式）

4， 团队导向。（部落式）

联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的

方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。

运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定

性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。

由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的

导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。

20xx年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问

企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在20xx年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？

宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。

与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。

那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？

企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门

的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的是一个辅导者的角色。

解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工

是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“Q12”，即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。

运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工

必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软实力和硬实力得到互相驱动。

20xx年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，

公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果如何？

20xx年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业

绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。

解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政

策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理解，形成报告。

运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正

在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。

20xx年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。

解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。

20xx年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？

解决办法：聘请第三方，联想、IBMPC和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果形成文化审计评估报告。

运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化的差异：IBM讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入IBM优势，形成新公司新文化。向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。

（二） 案例二，分子公司企业文化建设如何考评？

某国内大型汽车企业，20xx年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，20xx年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？

解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。

第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。2，对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2，企业文化建设过程中，成果。比如培训成果等，成果上交。3，企业文化建设效果如何。三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的优秀度评价问卷。针对文化工作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机制。成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实情况，变成可视化成果。

第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。 第四，设计的评审标准和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加强各单位自主性。

工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措施。

（三）案例三：员工对公司文化认同评估？

某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国内6000多员工，国外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特色，公司上下引以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独具特色的企业文化管理运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子公司都持续开展各类文化互动。

20xx年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到底存在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？

解决办法：第一，明确目标，为啥做评审。是为公司战略，谁对评审结果负责，谁来推动评审，是否公司领导推动。文化部门领导担心评审结果是明知故问的问题，谁来对此问题负责，谁来推动真正的改动，没有信心。第二，设定流程，真正发现问题，通过评价量化验证问题，问题的程度如何，问题的所在。流程很重要，通过流程，公司领导参与评审，公司领导参与支持。员工重视，能切实落实，不是搞形式。流程的核心是让员工、领导参与。第三，是否有利于改善问题。文化运用不是文化部门的职责，是各部门自己的职责，各级人员管业务管人员管文化。

 

第二篇：企业文化案例

企业文化案例

西安杨森：文化是魂

西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。

强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于19xx年，19xx年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。

比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。

经过3年的谈判，19xx年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。

一、严格管理，注重激励

合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。

他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

二、注重团队建设

在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在19xx年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；

“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”； 启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”； 启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工

作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，19xx年和19xx年人员流动率已处在6％—10％左右。

三、充满人情味的工作环境

西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。

四、加强爱国主义的传统教育

19xx年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“?96西安杨森领导健康新长征”活动。

他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。

为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”

19xx年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。 前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”

摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

源远流长的古井文化

古井酒厂建于19xx年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，l口酿酒锅甑， 7条发酵池。19xx年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名， 30多年来荣获各种奖项近100种。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井隼团现有员工6000余人，总

资产约25亿元，净资产15亿元。

近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。近年来，公司每年的投资规模大约2亿元左右，其中国有资金70％。先后投资建设的项目有：合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。

古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。

一、“四子”立业学说

所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。

二、“三层文化”的系统运作

在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。

三、“两场效应”的管理文化

古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”。利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真功夫做实做细。古井人抓市场就是抓经营，把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理。古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环。

摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

三洋的企业生命论

三洋公司创建于19xx年，它的前身是三洋电机制作所，19xx年井植薰任社长。经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元(约110亿美元)，产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，营业收入147．27亿美元，利润2.02亿美元，资产额224．79亿美元。

(一) 环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题

三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境童识教育和可持续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产晶。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。

(二) 利用清洁能源：“大阳能之家”的倡导者和实践者

三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间。房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。到了19鼬年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间， 我做事处世是不是一向规规矩矩的?”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧?”这么一说，妻子显得有点吃惊!她说：?什么?这么大了，你还想干啥?”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。不过，盏新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且．在非晶硅太阳能电池等智能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。

三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的。自从19xx年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落。这种现象表明，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如暴不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是尤法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量。换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。

石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。

话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。19xx年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻于还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗?”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。这座名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供印度左右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到昔及的程度。其中，最关键的问题是生产成本过离。例如，一个昔通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到印万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍。如果再进步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万--600万日元。就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。

通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高；商品化的可能性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。三洋电机在19xx年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦／时为5000日元，是水力发电的10倍左右。而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持平，即每瓦／时为5健日元。在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。

三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。

(三)企业生命论

三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命。 把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说得准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。企业的管理者需要拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识。现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历。长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础，这是我们这些自小当学徒的人所望尘莫及的。然而．读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道。井植麓对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工留下…个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对她们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全投有必要这样去想，人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。

珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演爱打磕睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周未来个通宵达旦是一种量好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。

(四)说、教、做：企业伦理三宇洛

19xx年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有35000多人。其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知道有个叫井檀薰总经理。也就是说，至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退休制度。所以，企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水

涨高了，“船”才能更高。这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育放任自流，水流干丁，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法末发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。

企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从。所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赠予的人才”。但是，这种老天爷的恩赐往住十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示，就叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是霞的关键。“教”过了头，就成了训斥。训斥多了，人家见了你衄会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做，起到带头作用。

1．三洋公司在新世纪启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们在实施“共存”、“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、?企业与劳动者的共存”中，真正实现了“经济发展与地球环境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会．切实保障环境、企业、技术的和谐发展。这种企业精神和三洋前社长井植薰的企业环境保护意识和企业伦理精神是一以惯之的。他本人就是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。他认为，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项环境保护事业，也是一项世界和平的事业。三洋公司对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能苦及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就章蛛着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术、不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。

2．三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，这一点充分体现在前三洋社长井檀薰身上。他的企业生命论是一个很好的例证。他把人才看成是企业的生命，并督促三洋公司的所有干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。他经常告诫企业的经营决策者，非但需要具备物色人才的“慧眼”，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。俗话说，“得才不易，用才更难”。这对于企业管理者来说，是一个十分重要的问题。他曾经举了一个例子：有一次，他辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生，把他安排到三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼。但是，一年之后，这家工厂的厂长特意来找他说：?你要来的那个年轻人，原来大家都认为他不错。但事实上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他调到其他部门去?”他听了厂长的话后就问，工厂是怎样安排他工作的?厂长说他不清楚，是技术部门安排的。他又问厂长，从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢?厂长这时吱吱唔唔起来。于是，他就接着对厂长说：“要调动他是不可能的。原先招他进厂的时候，他是被公司录用的一批人中最出色的一个。其他同时进来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行?我说这是你的失误。要调动的话．我先把你调走。”无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予以重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。人才是企业的生命，但是，企业的管理者如果没有”嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。还有一次，一家工厂的技术人员在公司的升级考试中“全军覆没”，一个也没有及格。这家工厂的厂长也来找井植薰，他像是诉苦那样，总是说员工不好，结果也是给批评了一顿。

3．发挥好每一个知识人才的作用，这是三洋企业管理和企业文化的精髓。井植薰说，10多年前的美国，在通用电器、商业机器这样的大公司里，知识人才大部分是哈佛大学、耶鲁大学以及斯坦福大学等名牌大学毕业的高材生。日本国内也有类似的情况，如东京大学、早稻田等名牌大学的毕业生，一般都被大壹业及著名研究机关所垄断，近年来，美

国的情况出现了明显的变化。大批学有所长的技术人员不愿再去大公司服务。他们热衷于创办自己的企业或者研究机构，甘愿承担失败、破产甚至于失业的风险。原先，刚听到这类消息的时候，总感到很难理解。从日本的情况来看，越是大的企业研究条件就越完备，研究经费就越充足。大企业研究人员的工资待遇也比其他部门要高得多。直到现在，日本名牌大学的毕业生依然是想尽办法投靠一家著名的大公司．以期在发挥自己的技术优势的同时获取更高的工薪报酬。后来才明白，美国的产业界存在着一种神秘的“风险资本”。这种资本的所有人一般都是非常精明的企业家。由于“风险资本”大多屑于一种多人合伙的集资，所以资本额非常大。这些风险资本的拥有者，只要发现某种可能有发展前途的开发项目，或者干脆只是一种设想，他们就会慷慨地予以资助。有了这样一种“风险资本”做后盾，那些在大学里攻读学位时已经崭露头角的高材生就会断然拒绝哪怕是世界上第一流的企业的邀请。

这样，在美国这种充分自由的国家里，出类拔萃的人才就出现了两种不同的流向。一种是流人诸如“硅谷”这类无与佗比的大规模研究机构；另一种则被一批专事收罗人才的团体接纳，形成了一．大批小型精干的民间研究组织。而且，从发展的趋势看，这种人才流向两极化的现象越来越明显，大有将尖端人才一分为二的趋势。相比之下，日本的企业就幸运得多。在日本，除了少量必须的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外，绝大部分具有发展潜力的年轻人都在生产企业的第一线服务。在大企业内从事发展研究，一般都不愁资金、设备的来源。而——旦在技术上有所突破，那就立即会被一大批投资所包围。所以说，在当今以技术为先导的企业经营之中，人才成了企业的生命。在日本，三洋公司之类的信誉卓越的跨国集团企业，在向银行申请新产品的开发贷款时，银行仍然要对你的技术能力进行必要的审核。目的就在于防止那种人才基础弱，但想一哄而上、争夺时间的不良倾向。日立和松下等日本企业之所以能够被美国权威的企业定级机构评定为评价最高的“3A”级，除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外，更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。实际上，像日立公司这样的企业，其自有资金占总资本颧的比例在电机行业中并不算太高。但他们能够非常有效地运用贷款，借来的钱在企业资本中占有很大的比例。但是，日立公刚非常舍得在技术开发上下本钱，并且一贯以重视人才而闻名于世。目前，日立公司在职的技术人员中有894人具有博士学位。而具有硕土学位或者是大学毕业学历的人则根本无法计算。19xx年，日立公司花在技术研究上的费用高达2550亿日元，等于三洋公司的19xx年销售总额的两倍。同日立公司这类全世界著名的大企业相比．三洋公司在技术投资、网罗人才等方面只有自叹弗如。但是，如果按照企业大小宋衡量，那么三洋电机就并不显得怎样落后，19xx年的技术研究经费为500亿日元。全年招收的富有才华的技术人员也大大超过往年。企业技术水平的高低完全取决于企业拥有的人才和管理水平。

摘自《中外企业文化案例》刘光明 著 经济管理出版社

科龙企业文化塑造

早在19xx年10月15日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”．广东科龙电器股份有限公司成为第一个挟奖的中国企业，也是惟--- 家受奖的中国企业。

1 科龙集团简介

这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从手工敲打的3台冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增长，到19xx年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。就在此后不久．在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供了—笔高达7000万美元的3年期低息贷款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。19xx年，由第九跃为第五，1999午．科龙销售“容声牌”冰箱248．88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。20xx年其午产值达89亿元，利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。

2 科龙集团的成长历程

2．1 创业期(1983—19xx年)

19xx年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂．设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。

2．2 成长期(1985—19xx年)

80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。从1987午到19xx年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。

2．3 发展期(19xx年至今)

19xx年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。

在“全球战略”实施的几年中，19xx年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建了香港科龙发展有限公司。19xx年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所)；19xx年，与日本三洋合作，建立 广东科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”， 先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。19xx年相继成功投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台，将成为国内冰箱业的大哥大。19xx年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。19xx年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来的良好表现，使科龙集团在19xx年、19xx年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投 资者关系”殊荣。

为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。

3 科龙塑造企业文化

当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸参与了全过程，与科龙1．2万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。

3．1 “万龙耕心”工程的日标

■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。

3．2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案

科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1．2万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：

■明确科龙集团的总体经营目标。

■凝聚员工的向心力。

■形成特色的企业文化。

■寻找科龙新的优势点。

■品牌形象延伸。

■提高全员素质。

科龙企业文化塑造工程分四个阶段：

3.2.1 第一阶段：经营文化明确化

■文化观念沟通。

目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。

项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。

②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。

3.2.2 文化战略沟通

目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。

项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三天两夜文化研讨营。

■经营文化定位。

目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。

项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。 ①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。

3.2.3 第二阶段：企业文化深植化

日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。

■企业文化制定。

内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。

■企业文化宣传。

内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。

■企业文化推广。

内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。

3．2．4 第三阶段：精神文化共识化

■行为规范。

行为规范建立：

目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。

① 对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。

②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。

③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。

教育训练建立：

目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。

①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。

②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。

■组织管理气氛。

目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、统化。

内容：企业各级组织管理制度拟定。

项目：建立组织管理制度。

3.2.5 第四阶段：企业文化推广化

■企业活动。

目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。

企业文化导入实施汁划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨企业文化发表会；企业文化发表串连活动。

企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外部公开征选活动。

宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。

■AD广告宣传策略。

目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。 文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。

媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等平面广告、集团简介。

■PR公关策略。

目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。 EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。

媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。

3．3 项目实施

3.3.1 实施准备

事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。

■内部发市会。

19xx年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。

■进行间卷调查。

在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。

这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃

至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

■举办文化研讨营。

19xx年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。

研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说：“我感到我的心已经被?耕?过了。”

当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空间，发挥群体的智慧，开阔思路。”

营员们感到“最深的印象是闭队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨学会了上下级、同级间的沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由于外部竞争太激烈，也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险!鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司、分厂，再去组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将再“耕”过一遍。

科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面画，包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的?种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。

■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，19xx年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。

此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”；经营理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT (完美)的七个字母为字首，阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特征。

最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”，它被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营，又叫做“企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客为导向，对内以员工为导向”，前者力图变成全体员工的共同意识——企业的存在价值在于满足顾客的需要，由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以人为本”的管理原则，使企业人尽其才，物尽其用，将每一个员工的前途与命运联系在一起，连成荣辱与共的纽带。四项基本原则是指科龙“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神，“开拓二发展才是硬道理”；拼搏二不懈奋斗拼到底；求实二实事求是图进取；创新；以变应变襄胜举”。大会在1万多名与会者“当科龙人，做最好的”激昂口号中结束。

■举办“总裁开放日”。

为配合(纲领)的出台，切实体现“对内以员工为导向，对外以顾客为导向”原则，尤其是内部行销、互动体系的建立，使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通，同时，也让员工有机会领会高层思路，面对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心，19xx年6月25日和12月29日，科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得

到了解决落实，并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新20xx年，我们携手同行”为主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略的关注，使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对于首届活动，第二届从形式到内容，都更注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形，簇拥着主席台，构成一个亲切和谐的同心半圆。不仅员工可以问领导，领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工征询意见，广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛，感染着现场的每一位科龙人。

作为企业高层与普通员工沟通的重要渠道，“总裁开放日”每年举办两次，力将办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。

■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。

为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。同时，文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅，推出（足迹）一书。书中抒写了大量鲜明感人的事例，搜罗了一些鲜为人知的史实，并从理论上观照每一个时期的历史事件。对新一代科龙创业者来说，不单是接受企业创业史知识的传播，更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的宣传，希望激发新的创业激情，共同实现“万龙同耕霸主箱”的宏人理想。

3．4 项日评估

3．4．1 内部评估

■ “当科龙人，做最好的”的企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在于作中和社区行为中得到实施和表现。走出去的利龙人代表着文明，具有优雅的形象、良好的教养和让入放心的素质。

■企业的创新意识突破传统，迅速加强：长期以来，科龙的创新表现在技术上是可资一谈的，但在骨理上，特别是企业价值观方面，即人、事、物方面，迈出的步伐还不够大，不够快，还留有大量值得探索与改进的地方。求实井非不好，关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。创新固然要冒——定的风险，但是不创新才会招致最致命的风险。企业的决策层从企业文化研究成果中得到启发，不但在机构设置上做了更灵活更有效的调整，而且在整个企业中推行创新意识，并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义的制度，如职位说明书、新的薪酬制度等等。其中，20xx年初春着手进行的组织转型工作更是有史以来的大动作，四位副总裁的退位和外来高级专业人才的“空降”，使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波，员工的危机意识增强，参与改革的热情高涨。

■企业的民主风气有厂大的推进，沟通渠道变宽，变直接，员工“主人翁”意识得到进一步确认。15年来，首次由总裁与员工面对面的“总裁开放日”活动得以举行。从收集上来的员工意见中看出，员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进，认为这是一次大型的交心会，并能最终形成风气长期探索和坚持下去。

■投入思考的员上越来越多，换句话来说，思考的意义日趋重要。企业的执行力强是件好事，但是当执行变得毫无思辩力，毫无质疑，就绝对不是一件好事。随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷，不少员工勒于思考市场发展技巧，大胆质疑企业内部运作环节问题，勇于提出自己的独立见解，得到企业领导的认可和鼓励。

3．4．2 外部评估

■科龙集团被国际权威机构评为19xx年“全球成长最佳 公司”。

■科龙集团19xx年在国内A股成功上市。

■在市场环境不景气的环境卜，科龙集团再创辉煌，保持亚洲制冷业最大地位，并再一次成为中国冰箱产销量第一的企业。

■成功兼并华宝空调成为空调生产第一，成功控股日本三洋冷柜(中国)，成为改造外资企业的典范。

■形成与惠而浦的策略联盟，以惠而浦的技术生产科龙品牌的产品。

“耕心”不缀，耕耘不止，已经成为科龙人的共识，科龙人用自己的行动和努力完成了新旧文化的调适过程。

摘自《企业文化塑造》陈春花 著 广东经济出版社

通用电气的“情感管理”

现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

19xx年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。 事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。 斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。

19xx年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。

公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从19xx年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。

摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

柯达的建议制度与科学管理

一、背景资料

柯达公司创建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。，公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材，冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航 天高科技产品及影像产品器材。

二、 柯达：员工创建公司文化

(一)工人建议书

早在19xx年前，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼

也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：

①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。 ，

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

1．所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。

2．必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

3．简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

4．对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

5．重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。

该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。

(二)柯达经验的总结

柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理， 其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：

1．人事(删)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。

2．资金(H()mcY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财膏分析。

3．方法(删叮U()D)：生产计划、质量管理、工艺研究。

4．机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修，拆旧核算。

5．材料(MA9置RIA工)：材料收购、运输、储存、验收。

6．市场(MARKlCr)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。

7．精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。

这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第1位的。

美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。

柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。

企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。

(三)立意进取，不断创新

立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进取、不断创新的人。他有一个不幸的童年，14岁父亲去世后不得不辍学到一家保险公司当杂工，后又到罗彻斯特储蓄银行当书记员，在这个时期，他的工作经历和人生努力为以后创建自己的公司打下了理财的基础。由于对摄影的爱好和着迷，他辞去了银行的工作，从事胶片的研制。经过反复实验，他终于发明了一种新的胶片，这一成功为他的创业迈开了关键性的一步。于1881年1月，柯达公司成立，并不遗余力地发展海外业务。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命；是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能“按快门”的愿望；也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的第一台袖珍相机和19毫米电影胶片，从而实现了他的“拍摄彩色片和黑白片一样容易”的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用创新来丰富柯达和系列产品。

19xx年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的“连镜胶卷相机系列”，供摄影爱好者选用。今天，柯达公司再突破50多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面同类产品闪光性更强，色彩艳丽的全新柯达00、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体积小巧的柯达相机系列——柯达ameo。它那上扬式的闪光系统，可避免人物照相时“红眼病”的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35厘米底片内的影像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。

不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产晶而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。

在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬no，品质举世公认。

柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光剂为上层，使片比过去薄了1／3，感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。

柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：

1．根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则?，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。 2，将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。

3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

4．鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

5．充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个

工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。

6．建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。

摘自《中外企业文化案例》 刘光明 著 经济管理出版社

案例一松下公司这样培养商业人才的分析

在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是松下商学院。

松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。自19xx年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。

商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。

商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”一一竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”一一至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”一一为实现尽善尽美的目标而努力。

商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。

我们来看一下学员一天的学习和生活情况。

清晨5时30分，松下电器公司的旗帜冉冉升起。

6时，象征进攻性的"咚咚"的鼓声把大家唤醒。

6时10分，全员集合。点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。”接着，做早操。然后，列队跑步3公里。7时10分，早饭。每顿饭前，全体正襟危坐，双手合十，口诵“五观之俑”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否具有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正享用此膳”。

饭后，还要双手合十，诵念：愿此功德，广播天下，吾与众生，共成道业。

7时50分，商业道德课。通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》，确立“经商之道在于德”的思想。

8时40分，早会。全体师生集合，站成方队，朗诵松下公司的“纲领”、“信息”和“精神”，齐唱松下公司之歌。

9时，以班为单位，站成一圈，交流经验。

9时10分至下午4时，4节业务课。由讲师讲解经营之道，诸如，经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术。

如何接电话、打电话，也是其中的科目之一。要求在接、打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。听到电话铃响，马上去接，要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课，并准确地记下电话内容。交由主管人处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨通电话后，马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名，在作简单的问候后，把要求和希望简要告诉对方。说话时，语气要委婉诚恳。讲完后，要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话。

下午4时30分，自由活动。有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌，也有的到体育馆练柔道、剑道。

晚上6时50分，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶和品茶，追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受。

10时17分，点名。全体学员面壁父母，感谢父母的养育之恩。

10时20分，全体正襟冥想，总结一天的收获。

10时30分，一天的学习结束了。

思考:

1.松下电器化公司对销售经理的培训有什么特点?其指导思想是什么?

2.松下电器公司试图培养一种什么样的企业文化?为什么?

3.松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化?

4.从此案例中你受到了什么样启发?