企业文化诊断与评估

企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础，广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想，以更有效的指导企业文化体系的构建工作。

主要工作内容

—企业高层访谈：对企业高层领导进行一对一的深入沟通访谈；

—企业中层的选择性访谈：与企业重点职能部门的领导进行一对一的深入沟通访谈；

—企业骨干员工的座谈：与企业骨干员工、资深员工的分组座谈；

—企业员工的定量调研：针对不同的企业规模选择一定比例的员工样本数，进行问卷调研，员工满意度调研与现有企业文化综合评估为两个重要的调研内容； —客户调研：与企业核心目标客户进行有针对性地调研；

—案头调研：通过数据购买、文献资料等渠道对竞争对手、行业生态展开分析； 提交成果：

《企业文化诊断与评估报告》

企业文化体系构建

企业文化就是一个企业的思维方式和做事方式，是植根于企业内部的精神的载体，它可以促进组织的管理和发展，可以让企业成员拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观，并严格遵守组织的章程。企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制，企业要注重从“文”到“化”的过程。只有真正的落地，企业文化才能产生实际的作用。

主要工作内容

—MI即Mind Identity，是企业的理念识别，是企业的经营观念。MI主要包括： * 企业愿景：阐述了公司对于未来近期、中期、远期的目标；

* 企业使命：提出了企业存在的理由；

* 核心价值观：指出了企业和员工必须坚持的最重要和最持久的行为准则； * 企业的经营宗旨：规定了企业在经营实践中必须遵守的基本原则；

* 企业精神：明确说明了企业所有成员的行为取向；

* 企业口号：总结提炼出富有哲理和感召力的沟通口号；

* 企业基础管理理念：人才理念、学习理念、服务理念、营销理念??

—BI即Behavior Identity，是企业的行为识别，是建立在MI基础上的，用以规范企业内部行为，管理、教育企业员工的一切活动。BI通过所有员工的行为活动得以表达，使其成为企业传播之手，视之可见、触之可感。BI主要包括： 行为宣言

* 行为公约

* 行为准则

* 礼仪规范等

—企业文化的培训与宣贯

提交成果：

《企业文化手册》

 

第二篇：企业文化的考核与评估

企业文化的考核与评估

关于企业文化建设的问题，应当说经过这几年的探索，理论上日趋走向成熟，实践上也在不断的深入。那么企业文化建设成效如何考核与评估，却是一个需要探讨的课题。能够科学准确的考核与评估，就能检验企业文化的理论体系和实践效果，就能为企业文化的研究和决策提供事实根据，就能为进一步推进企业文化建设起到正确的导向作用，选择前进的正确路径和目标。否则，就会出现盲目建设走弯路，白费工夫效果差的问题。甚至由于考核和评估选择路径不对和方式方法的欠妥，导致企业文化建设偏离方向，脱离实际，分离载体，企业文化建设不仅难以取得好的效果，企业文化的生命将会受到严峻挑战。

关于如何考核与评估，我的思考是：

一、考核评估的原则，就是要考核过程与评估结果相结合。考核的重点应该是企业文化建设工作，是可以量化的。评估主要是企业文化建设的结果，需要综合分析评估。企业文化是精神层面的东西，许多内容是无法量化考核，能够量化考核的是企业文化建设工作。考核了企业文化建设工作，不等于考核了企业文化状况。比如一个企业进行素质教育、美化环境、军事训练、统一服装，谱唱歌曲等都是企业文化建设工作。而企业的价值观、精神理念、员工作风等都是企业文化的内容。在很多情况下，企业文化建设工作程度并不等于建设成果反映。作为一个企业，最终

要的是优秀的企业文化成果，而不是企业文化建设的艰苦努力过程。当然没有企业文化建设的过程，也不可能凭空产生优秀的企业文化。

这就提示，企业文化建设单位，要正确认识本企业的文化现状，要正确看待企业文化建设工作，要能够正确处理二者之间的关系。有的企业虽然做了大量工作，如果要单纯考核建设工作那是下了很大工夫的，但评估工作效果却是甚微，甚至是落后的文化。有的单位不动声色，潜移默化，却形成了一种特色的优秀文化。因此，对企业文化建社工作要进行量化考核，对企业文化建设的成果要通过分析判断进行评估，把两者结合起来，才能正确地给一个单位的企业文化建设下定论，这个定论才能正确引导企业文化建设工作朝着正确的方向走，才能找到企业文化建设正的确路径和方法。

二、考核评估的方式，就是要理性分析和直接感觉并用。文化的实质是意识形态的范畴，它是通过物质载体和人的活动载体反映出来的。企业文化的生成受多种因素影响，存在着必然性和偶然性。什么样的文化是优秀的企业文化，只有一个抽象的笼统标准，没有统一的具体标准，只有适合自己企业的文化才是优秀的文化。因此对一个企业文化的评判，要在收集素材的基础上做理性分析。同时直接感觉也是很重要的，在某种情况下直接感觉更能全面准确反映实际。文化的东西是看见模不着的，但却能感

觉到。比如我们到一个国家，到一个城市，到一个公园，人们就是直接感觉到这里的文化，有几个人去做研究分析呢。在企业文化的考核评估中，尽管做这样那样的检查，收集大量各种数据，但得出的结论未必就可靠，最后结论还是要与直接感觉进行印证。

这就提示，企业文化的考核与评估不要搞的太复杂，太烦琐，太理性。如果过度注重理性的话，就可能使考核与评估费了很大工夫，却得出了与感觉不吻合的结论，不知道那个对那个错。根据文化考核评估实践经验，感觉会偏离事实，完全靠理性推理分析也会偏离事实，但靠一个方面，都不可能得出准确结论。这需要感觉和理性两种方式共同运用，得出的结论才是相对可靠的。在企业文化建设的考核中，要宜粗不宜细，有用就是对的；对企业文化的评估，要求特不求全，合适就是好的。

三、考核评估的看点，就是“一把手”、制度、作风。一是从企业两个“一把手”看文化。所谓两个一把手，一个是指董事长兼党委书记，一个是指总经理。要考核评估这两个人对企业文化的认识、态度、对企业文化建设的能力和水平，重视程度和工作力度。就是看这两个人了解不了解企业文化，认可不认可企业文化。就看这两个人能不能提出企业文化建设的思路，能不能拿出切实可行的措施。如果两个一把手不了解，不认可企业文化，那么这个企业很难谈得上建设企业文化，即就是勉强做些姿态，也是为了应景。如果两个一把手了解和认可，却不能拿出思路和

措施，仍然难取得什么实质性成果。二是从制度里面看文化。许多企业提出了自己的理念，但这些理念浮游在口头和纸面上。关键是要把理念贯穿渗透到制度中，成为制度的魂。如果理念和制度分离，理念只是无用的口号，制度也不是有生命的制度。这就要看制度本身是否体现了企业的理念，制度执行是否体现了企业理念。从制度本身和制度执行可以清楚地看清一个企业的文化。三是从看员工的作风里看文化。文化就是人化，最终是看员工的行为表现，这种表现就是作风。作风是文化的镜子，有什么样的文化就决定了员工有什么样的作风，员工有什么样的作风就反映了有什么样的企业文化。员工具有积极向上、雷厉风行的作风，就反映了这是一个有朝气的企业文化。员工如果是消极怠工、不思进取的作风，那这个企业一定是落后的企业文化。

这就提示，考核与评估企业文化，关键要抓住“一把手”、企业制度，员工作风这三个看点。不能去看那一张张牌版标语、一套套文件材料、一摞摞台帐记录等等表面现象。所谓那些企业文化建设工作，那是根本看不出什么实质东西的，有时高明的作秀还给人以蒙蔽和误导。把三个看点抓住了，基本就抓住了一个企业的文化实质，就可以对一个企业的文化下判。

概括以上内容，就是一个结合，两个方式，三个看点。