东风汽车股份有限公司

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20xx年度公司分析报告

专业班级

姓 名

学 号

目 录

一、公司基本情况简介····································3

二、公司基本素质分析····································3

（一）、技术水平·····································3

（二）、经营管理水平·································4

1、各层管理人员的素质和能力分析··············4

2、公司战略制定和实施情况····················6

3、企业的经营效率分析························6

4、人事管理效率和企业文化分析················6

（三）、市场开拓能力和市场占有率····················7

（四）、资本与规模收益······························7

（五）、项目储备及新产品开发························8

三、公司财务状况分析····································8

（一）、偿债能力分析·································8

（二）、运营能力分析·································15

（三）、获利能力分析·································17

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一、公司基本情况简介

东风汽车股份有限公司由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于19xx年7月15日创立。“东风汽车”股票于19xx年7月27日在上海证券交易所上市交易。由东风汽车有限公司控股，主要生产、销售东风品牌的轻型商用车，并通过东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司等控股子公司，从事康明斯系列发动机，东风品牌中高级皮卡、SUV、MPV以及日产品牌LCV的生产和销售。现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。

公司现主要由汽车、铸造两个分公司，皮卡、工程车两个事业部，东风康明斯发动机有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风裕隆汽车销售有限公司、东风襄樊旅行车有限公司等控股公司组成，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务,总资产近80亿元。

二、公司基本素质分析

（一）、技术水平

公司持有50%股份的东风康明斯发动机有限公司，产品覆盖B、C和L系列4到9升机械式和全电控柴油机，功率范围100-370马力，能够满足欧洲III号和IV号汽车排放标准以及欧美非公路用机动设备

第二阶段和第三阶段排放标准，技术上与欧美市场同步，是中国目前最大的中重型动力生产基地。

公司持有51%股份的郑州日产汽车有限公司为目前中国最大的高档SUV生产基地。公司自创立起，秉承“关怀每一个人，关爱每一部车”的企业理念，不断整合和优化研发、制造、销售的价值链，连续荣获各种荣誉。公司先后被评为国家科学技术部认定为国家火炬计划重点高新技术企业；通过了GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系第三方认证”，公司质量体系较早通过ISO9000评审。

东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。

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（二）、经营管理水平

1、各层管理人员的素质和能力分析

本公司独家发起人——东风汽车公司（原中国第二汽车制造厂,以下简称二汽）始建于19xx年，是我国机械行业采取“聚宝”方式，依靠自己的力量设计、建设和装备起来的特大型国有企业。经过30年的发展，东风汽车公司已相继建成十堰、襄樊、武汉三个汽车生产基地。 董事、监事和高级管理人员情况如下：

徐平：历任东风汽车公司党委书记兼东风汽车有限公司党委书记、副总裁、东风汽车有限公司董事；现任东风汽车公司总经理、东风汽车有限公司董事长，自20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事长。 刘章民：历任东风汽车公司党委常委、副总经理、东风汽车有限公司董事；自20xx年9月27日任本 公司第三届董事会副董事长。

村上秀人：历任日产汽车有限公司先行车辆工程技术部部长、日产欧洲公司高级副总裁、日产汽车有限公司副总裁。自20xx年9月8日任本公司第三届董事会董事。

欧阳洁：历任东风公司零部件管理部主任、零部件事业部总经理、党委委员、书记、东风汽车公司副总经理。自20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事。

冈崎晴美：历任日产自动车株式会社PD室PD、东风汽车有限公司副总裁。自20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事。

童东城：历任东风汽车公司副总经理、东风汽车有限公司副总裁、东风汽车有限公司董事；自20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事。 朱福寿：历任东风汽车公司党委常委、东风汽车集团股份有限公司党委常委、东风汽车有限公司党委常委、东风汽车有限公司副总裁、东风汽车股份有限公司总经理。自20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事。

几岛刚彦：历任日产汽车株式会社财务部资金组主管、东风汽车有限公司副总裁。自 20xx年9月8日任本公司第三届董事会董事。

王开元：历任中国国际航空公司总裁、中国航空集团公司总经理。自 20xx年9月27日任本公司第三届董事会独立董事。

管维立：历任中华企业咨询公司总裁、北京百慧勤投资管理公司董事长、美国宾州大学沃顿商学院(Wharton)董事。自20xx年9月27日任本公司第三届董事会独立董事。

李家堃：历任中国第二重型机械集团公司党委常委、党委书记、二重集团（德阳）重型装备有限责任公司董事长、二重集团（德阳）重型 ２

装备有限责任公司董事长。自20xx年9月27日任本公司第三届董事会独立董事。

刘冀生：历任清华大学经济管理学院副教授、教授、博士生导师，自20xx年9月27日任本公司第三届董事会独立董事。

小松笃司：历任日产汽车公司CFO、中国事业室高级课长、东风汽

车有限公司副总裁。自20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事。 安德鲁.帕尔莫：历任日产自动车株式会社轻型商用车部部长、事业本部VP、CVP。自 20xx年9月27日任本公司第三届董事会董事。 叶惠成：历任东风汽车公司党委常委、纪委书记、工会主席兼东风汽车有限公司党委副书记、纪委书记、工会主席。自20xx年9月27日任本公司第三届监事会主席。

崔中泽：历任武汉市证管办副主任、中国证监会长沙特派办副主任、中国证监会武汉证管办、湖北证监局党委委员、助理巡视员。自20xx年9月27日任本公司第三届监事会监事。

高大林：历任东风电子科技股份有限公司党委副书记、工会主席、党委书记兼纪委书记 、董事兼仪表分公司党委书记、副总经理、第一届执行委员会副主任、东风汽车有限公司零部件事业部纪委委员、东风汽车股份有限公司党委副书记、纪委书记、工会主席。自20xx年9月27日任本公司第三届监事会监事。

卢锋：2000.10至2002.9东风汽车股份有限公司企划部总经理；2002.6至2009.12东风汽车股份有限公司副总经理；2005.5至 2007.9 兼任东风裕隆汽车销售有限公司总经理。20xx年1月至今东风汽车股份有限公司总经理。

方驰：2003.3至2003.7东风汽车股份有限公司总工程师；2003.7至今东风汽车股份有限公司副总经理兼任商品研发院院长；2005.8至 2007.9东风汽车股份有限公司商品研发院党委书记。

刘耀平：2000.3至2004.5东风汽车股份有限公司轻型车厂副厂长兼技术中心副主任、汽车分公司党委委员、汽车分公司常务副总经理、汽车分公司总经理兼党委书记；2003.5至 2007.9东风汽车股份有限公司总经理助理，2004.10至2009.12东风汽车股份有限公司机关党委委员、书记；2007.9至今东风汽车股份有限公司副总经理。

熊爱国：1999.7至2004.4东风载重车公司质量部副部长、东风汽车有限公司商用车公司制造技术部部长；2004.5至2007.9东风汽车股份有限公司总经理助理，其中2005.4至2007.9东风康明斯发动机有限公司副总经理、党委书记；2007.9至今东风汽车股份有限公司副总经理。 危雯：1999.7至今东风汽车股份有限公司财务负责人；2000.10至今东风汽车股份有限公司财务会计部部长。

李建刚: 历任二汽南方事业代表处副处长、深圳东风汽车有限公司总 ３

经理、东风汽车有限公司副总裁助理兼商用车公司制造总部总部长、任东风汽车有限公司商用车公司副总经理兼制造总部总部长。20xx年1月至今东风汽车股份有限公司副总经理。

2、公司战略制定和实施情况

近年来,我国轻卡市场发展很快,探究其主要原因,一是由于城市和城乡物流业在我国的快速发展;二是我国农民减税减负,购买力大幅提高,增加了对低端轻卡的需求。三是国家对农用车的政策限制,部分农用车淘汰出局,轻卡取而代之。东风汽车股份有限公司作为轻卡市场的三大巨头生产企业之一,多年以来位居北京福田之后稳坐行业第二把交椅,但20xx年江淮汽车取而代之,东风公司屈居第三。之后,虽然东风公司做了很大的努力,其市场销量始终没有大的突破。后公司又从轻卡的市场环境分析入手,运用五种竞争力模型和SWOT分析工具,着眼我国国民经济发展的宏观环境和轻卡市场的微观环境,一方面对轻卡市场环境进行深入细致而见解独到的剖析,另一方面从产品现状、新品研发以及营销渠道和服务网络几个方面对行业内主要生产企业现状进行对比分析。

3、公司经营效率分析

我国着重发展基础设施，将使重型卡车市场展现出极其乐观的前景。东风汽车的主导产品为“东风”系列轻型车和东风康明斯B系列柴油发动机。皮卡的市场成长性很好，由于使用环境政策问题尚未形成寡头经营，因此进入难度相对较小。另外轻客目前也没有形成一家或几家垄断之势，未来客车的发展是一个逐步重组过程。公司进入这两个市场，既可以填补产品空白，也可以扩大东风汽车的市场份额。 未来发展战略以东风品牌、底盘设计制造为基础，公司可以最小的投入进入市场，整合现有资源。近两年来，东风汽车股份有限公司以改革总揽全局，在体制、机制的创新中求变化、求发展。为使体制和管理尽可能贴近市场、贴近用户、贴近经营一线，公司再造业务流程，对职能部门进行重新整合，形成扁平化的闭环管理。

4、人事管理效率分析和企业文化分析

深刻理解管理是生产力的内涵，向管理要效益。管理是生产力，东风汽车股份有限公司在市场中理解了这一论断的深刻内涵，并灵活地把它运用到实践中去。东风汽车股份有限公司推进体制、机制改革，以改革产生的动力激发员工开创营销工作新局面的活力。在通 ４

过管理激发人的活力的同时，公司还狠抓基础管理，提高经营质量。销售部经营、财务、仓储等方面的基础管理水平每年都有新的提高。

东风汽车公司的企业文化建设四点要求：一是要充分认识到我们肩负着企业文化建设的光荣使命，进一步增强责任感和使命感；二是要刻苦钻研企业文化理论，积累深厚的企业文化建设功底，这是新时期我们拓展党建思想工作空间、不断丰富活动载体和方法的根本；三是要成为宣传贯彻《纲要》最坚定和最有力的推动者与组织者，让公司企业文化建设纲要深入人心，以获得广泛的认同和广大干部员工的积极参与；四是要发挥聪明才智，理论联系实际，结合本单位实际扎实开展企业文化建设。

（三）、市场开拓能力和市场占有率

公司主营业务是设计、制造和销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。东风轻型商用车已形成东风小霸王、东风金霸、东风多利卡、东风之星、东风金刚、东风皮卡、东方快车等多系列上千个品种。产品结构覆盖轻型卡车、轻客、客车底盘、皮卡、SUV等车型，是中国最大的轻型商用车生产基地。 目前，康明斯柴油发动机一直供不应求，市场前景十分看好。轻型汽车销势强劲，自19xx年投放市场以来，市场占有率已迅速增至15.46%，位居行业第一位。未来2至3年，形成年产10万辆轻型汽车能力后，公司将成为国内规模最大的轻型汽车生产企业。在中国，东风产品家喻户晓。“东风”牌商标，在汽车行业中率先被国家工商局评定为中国驰名商标。庞大的销售服务网络覆盖全国所有县市。 至20xx年，东风汽车公司将实现产销180万辆，综合市场占有率达到18%，销售收入为2000亿元，利润总额达到100亿元，出口创汇3亿美元，而未来公司要实现不断提高市场份额的目标，最佳选择就是获得更多的优质资产，从而实现公司质的飞跃。

（四）、资本和规模收益 至20xx年底，东风汽车的总资产达到 14,966,995,206.72元。瞻 望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住我国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。 20xx年，公司销售收入将达到250亿到300个亿，最终将企业建设成为 ５

一个国际化的轻型商用车公司。

（五）、项目储备及新产品开发

东风系列轻型汽车，充分利用国内外成熟的技术和总成，广泛采用当今汽车工业的新工艺、新设备，主要车型采用前盘后毂式制动，前桥采用独立悬架系统。轿车化的设计使东风系列轻型车具备国际90年代同类车型的先进水平，是城市商用车的理想选择。

东风康明斯B系列柴油发动机，系引进美国康明斯公司的技术，由该公司独立生产的产品。该机结构紧凑、功率覆盖面宽、重量轻、油耗低，可供重、中、轻多种车型选装配套，也可作为工程机械、船舶、发电机组的配装动力。

公司投资参股的中外合资企业--东风康明斯发动机有限公司，设计纲领为年产2.5万台康明斯C系列发动机。该机是在B系列发动机的基础上开发的新一代产品，除具有B系列发动机的卓越性能外，马力更大、排放更好，是21世纪车用动力的最佳选择。

“东风飞狐”等客车的问世，标志着东风股份公司整车生产由单一的载货车向载货车、乘用车多种车型转变。在完善现有产品升级换代的基础上，将重点开发3亿城镇居民的消费品市场、9亿农民的生产资料市场、集成运输市场和快捷移动即客运汽车市场；着重开发高技术含量、高附加值的产品。

三、公司财务状况分析

（一）、偿债能力分析

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1、资产负债率分析

由20xx年度报表中的资产负债表(单位为元，币种为人民币）可知：

合并资产负债期末总余额=8,201,284,544.87

母公司资产负债期末总余额=4,233,279,416.23

合并资产期末资产总余额=14,966,995,206.72

母公司期末资产总余额=9,082,018,781.95

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第二篇：东风汽车战略分析

东风汽车战略分析

一、 企业环境分析

（一） 环境因素分析

1、 PEST分析

1.1政治法律环境：

国家一系列汽车政策的出台，特别是汽车产业发展政策和汽车消费政策，对中国汽车工业的健康发展和私人汽车消费增长将起到积极的推动作用。目前，国家有关部门正在抓紧研究制定和陆续出台实施《汽车产业发展政策》和《汽车金融机构管理办法》、《汽车品牌专卖管理办法》、《缺陷汽车产品召回管理规定》、《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定》、《强制性产品认证管理规定》、《汽车整车特征认定规则》等政策。这些政策不仅将有助于汽车生产企业的健康发展，而且也将促进汽车消费的稳步提高。

09年出台的汽车下乡补贴政策也极大的推动了本土汽车的销售。

1.2经济环境：

1.2.1金融危机的影响

在这场全球性的金融危机中，中国汽车业同全球汽车业一样受到严重影响，市场增速明显放缓，加之人们的正常生活受到金融危机广泛而深刻的影响，消费信心严重不足，更进一步推动车市下滑，而且短时间难以恢复。与此同时，影响汽车产业发展的不确定性因素增多，未来将可能遇到更多的新情况、新问题、新矛盾。

08年我国汽车工业经济运行减缓，各主要经济指标增长远低于上年同期水平，汽车产销量增速10年来首次低于两位数。另外金融危机还使汽车行业就业率严重下降。由于金融危机导致的石油价格上涨也使汽车销量有一定的减少。

虽然金融危机给我国汽车业带来了一定的危机，但在带来危机的同时也带来了一定为机遇。金融危机是全球的汽车也都进入低谷，随着美国汽车业的最先倒下，日本和欧洲车上对中国汽车市场的关注加大，世界汽车行业的中心将由北美移至亚欧，这对我国汽车业来说将是一个很好的机遇。面对金融危机各国将加大对新兴市场的关注，中国将获得更多的国外投资。

1.2.2入世带来的有利环境

中国加入世界贸易组织(WTO)以后，有利于国内汽车企业更好地利用国际汽车技术、资金和市场，借鉴和吸收国外的先进经验，促进技术进步，提高生产水平，加快结构调整。同时可以发挥国内劳动力市场、基础加工和部分产品方面的比较优势，更广泛、更深入地参与国际汽车贸易、生产合作和产业分工，确立我国汽车产业在国际汽车业中的合理地位，为我国汽车产业创造新的发展机遇，在开放中确立大国竞争优势。同时，入世还将逐步开放汽车服务贸易领域，各种现代经营理念、服务内容和服务方式将进入国内，有利于国内汽车服务贸易业在更大范围内学习、吸收国际先进的管理经验和经营方式，转变观念，利用过渡期加快改革和重组的步伐，加强管理、规范运作、改善服务、扩大消费，进一步带动汽车生产的增长。

1.3社会文化环境

随着居民收入的不断增加，生活质量有了很大的提高，对生活品味的追求不断增强，使人们的生活方式、出行方式、休闲方式、消费结构和商业模式等等都发生了变化，进而影响到就业结构、社会关系、沟通方式，以及知识结构、文化习俗等，汽车文化也随之产生，愈来愈多的家庭拥有私家车。由于中国人特有的文化或者说是价值观，在中国人看来，买车不仅仅是为了出行方便，车已经不单单是代步的工具了，它还是一种社会地位的象征，是一种

炫耀的资本。所以购车的人在做决定时已经不是要不要买，而是能不能买。

生活水平提高了，人们也越来越重视享受生活，外出旅游成为很多人假期的重要日程。由于我国假期又是三天、五天，远距离旅游时间上不好安排，加上人们现在外出旅游更多的于追求一种自由化、个性化的旅游空间，自驾游越来越成为一种时尚，而作为自驾游的必备工具汽车也进入很多家庭的消费计划。

随着人们消费观念的慢慢转变，提前消费着一概念正逐渐的改变着我们的生活。贷款买房，贷款买车等消费手段已经被愈来愈多人接受并使用着，购买汽车对很多家庭已不再是遥不可及。

文化变迁再给汽车行业带来机遇的同时也带来一些挑战，随着环境问题的日趋严重，人们对环境保护越来越重视。耗油量大，排气多的汽车将逐渐被淘汰，汽车行业面临一大问题就是新型汽车的研发。

1.4技术环境

国内自主研发能力弱，主要依赖外资技术。

2、 行业环境分析

2.1行业发展阶段分析

我国汽车业主要经历了三个历史阶段：

第一阶段主要是改革，从19xx年开始到19xx年，包括国有企业的改革，包括计划经济体制的改革、金融体制、投资体制的改革。

第二阶段开放到了一个非常有序的阶段，从19xx年—20xx年，开放主要目的就是要应对即将参加的世贸组织谈判，都在研究汽车工业要参与国际竞争。

第三阶段主要特点就是快速增长，从20xx年以后。08年以前汽车业保持了连续八年的快速增长，平均每年增幅在20%以上。08年以后虽然受金融危机的影响增幅有所减小，但仍没有改变增长的态势。

现阶段我国汽车整车企业合资合作占据主流地位，自主发展的企业较少，从生产规模以及技术上还不能够和主流合资企业相抗衡。汽车产品出口有了很大的增长，但是，出口的单车价格都大大低于进口汽车。汽车的品牌出现多样化的趋势，但是，自主技术开发及自主品牌不足。

2.2行业特性

2.2.1汽车市场结构发生变化

数据显示：09年1-4月份，国内累计产销汽车372.48万辆和383.19万辆，同比增长

6.40%和9.43%。特别是受政策利好的小排量车型和汽车下乡的微型客车接续保持增长。自主品牌车用车占有率达到46%，自主品牌轿车占30%，继续保持市场占有率第一。由此可见我国汽车市场结构已发生根本性变化，居民个人已成为我国汽车市场的消费主体。

2.2.2外资品牌轿车销量比重大

金融危机对世界汽车工业的巨大冲击直接导致很多汽车零部件供应商财务状况的恶化，加速了外次零部件商在中国的强势扩张。在国务院发展研究中心20xx年6月30日发布的《汽车蓝皮书》中，大量翔实数据显示，核心零部件技术领域几乎已被外资垄断。

2.2.3我国本土汽车发展举步维艰

主要有两方面原因：第一，我国汽车企业发展比较晚，尤其缺乏自主知识产权；第二，我国自主研发的知识产权还得不到消费者的认可。

3、 市场环境分析

20xx年，伴随着汽车市场高速增长，SUV市场同样迎来了良好的发展机会，虽然20xx年尚未结束，但是SUV产销两旺，年销量实现同比大幅增长已成为定局。同时，SUV市场消费结构也开始发生一些变化。首先，是市场占有率的增速比不上绝对销量的增速。据中国

汽车工业协会的统计数据显示，20xx年1－10月SUV总销量筒比增长36.65%，在整个乘用车市场的占有率为6.2%，但在20xx年尽管销量增速明显放缓，市场份额依旧达到6.62%。10个月之内，SUV的市场份额下降了0.42%。在油价高企的情况下，一些原本想购买SUV的消费者转而购买中等排量的轿车，这在一定程度上影响到SUV市场占有率的增加。第二，20xx年四驱SUV异军突起，一举超过了两驱SUV车型，成为SUV市场新的增长点。据统计数据显示，1－10月四驱SUV共销售270745辆，同比增长61.58%，想必之下，两驱SUV销量增长速度明显放缓，同期实现销售237384辆，同比仅增长16.21%。四驱车型销量超过两驱车型，说明两驱SUV在经历了前几年的爆发式增长后，目前处于平淡，市场空间有所萎缩。四驱SUV数量进一步增多，促使市场结构向四驱车型倾斜。

据欧洲汽车协会数据显示，20xx年前9个月，华晨汽车、长安汽车、长城汽车5家汽车公司出口欧盟总数仅为745辆，其中长城汽车为中国汽车公司的主力，有675辆来自长城。而中国汽车出口欧盟的“吃螃蟹者”华晨汽车和陆风汽车，出口数量分别只有8辆和1辆。从四年前举起进军欧盟的旗帜，但是直到现在，仍徘徊在欧盟的门外。相比之下，俄罗斯和东欧更容易进入。但由于汽车市场萎缩，中国汽车公司也受挫不小。前10个月，奇瑞汽车俄罗斯销量为3860辆，同比下滑74%。在历史高峰期，奇瑞汽车俄罗斯年销量一度达到3万辆。力帆汽车、比亚迪汽车、长城汽车俄罗斯销量也出现大幅下滑，其中，长城和比亚迪销量下滑幅度均超过了70%。虽然金融危机下欧洲消费者对低价车的需求增加，但是由于品牌形象等问题，中国的车企始终没有办法在欧洲市场打开销路。尽管出口欧盟屡屡受挫，中国汽车公司并未放弃这一目标。只是进攻策略悄然发生改变。继在墨西哥建厂后，长安汽车正酝酿进入土耳其，奇瑞汽车在土耳其合资建厂的谈判已经展开，吉利汽车、长城汽车也开始在土耳其招兵买马。

（二）竞争环境分析

1、SWOT分析

首先分析东风汽车来自外部的机遇与威胁

1.1机遇

1.1.1国家相关政策扶持

我国出台的一系列政策措施，包括燃油税实施车主减负；1.6L以下排量乘用车减半征收购置税；安排支出对农民报废三轮车和低速货车换购轻型货车以及1.3L乙烯排量微型客车，给于一次性补贴，这一政策将在20xx年继续实行；车贷政策等政策刺激消费。

1.1.2劳动成本低

我国劳动力成本方面比发达国家具有明显优势，汽车制造行业的工资成本低。

1.1.3我国汽车市场还有很大的扩展空间

我国经过二十多年的改革开放和高速发展，国内市场供求格局、经济体制环境和对外经济关系都发生了重大变化，现已进入全面建设小康社会、加快现代化建设的新的发展阶段。我国经济在新世纪继续保持较快的增长速度，经济增长方式发生根本转变，实现国民经济质的飞跃，为我国汽车工业的发展开拓的更为广阔的市场空间。

1.1.4入世和金融危机带来的有利环境上文提过这里不再说了

1.2威胁

1.2.1国内企业间竞争加剧

竞争模式发生变化，汽车企业在全球的大规模重组，不仅实质性地改变了传统的资源配置模式和产业组织结构，而且己经深刻影响和改变了国内汽车产业的竞争模式。产业竞争已从生产领域的“点”竞争，延伸到从产品开发、服务贸易和金融、保险等领域的“线”竞争，己从能力和规模的竞争，拓展到对资源占有和控制的“面”竟争。这种竞争模式的变化，将带来企业经营理念、经营模式、竞争战略、投资战略等一系列变化，使国有汽车生产企业面临巨

大的挑战。

1.2.2我国汽车工业过于依赖外方技术

中国汽车业目前仅掌握了基本的制造技术，离掌握核心技术还很遥远。而国际汽车技术开发有加速度发展的趋势。中国汽车正在陷入“越依赖越没有能力，越没有能力越依赖”的恶性循环。

东风汽车内部环境分析

1.3强势

1.3.1与多个公司建立合作伙伴关系

19xx年，东风汽车和法国标致－雪铁龙公司就已经组建了神龙汽车有限公司。20xx年东风与日产原先规划的局部合资最后变成一个整体的合资方案。之后，分别与悦达起亚、本田、雷诺（该项目后来被搁置）合资建立了整车企业，还与美国康明斯公司合资成立了发动机公司，成为合资项目最多的中国汽车企业。东风汽车公司与以上国外企业建立合作伙伴关系改变了中国汽车工业的竞争格局和发展道路，在中国汽车业的未来发展道路中，所带来的重大影响和历史意义必将逐步凸现。

1.3.2对自主创新的矢志不渝

东风汽车的研发理念由最初的“跟随市场”逐步转变到“引导市场”，在竞争中将“中国制造”逐步演绎为“中国创造”，并获得国家专利技术45 项，连续5 年获得中国制造业500 强的荣誉称号。目前，东风轻型商用车平台由最初的小霸王、多利卡等轻卡平台，逐步形成了轻卡、工程车、旅行车、皮卡、SUV、MPV 等8 大产品平台、72000 多种车型，并且95％以上产品具有自主知识产权，成为中国轻型商用车行业自主品牌的代表。

09年多项自主研发获奖

新一代东风系列轻卡研制与工业化获东风公司科技进步一等奖；

DF SUV系列车型开发、C62-901康霸出国车系列轻型载货汽车开发、UPB系列电控单体泵发动机开发、改善康明斯缸体缸盖铸件加工性研究及应用获东风公司科技进步二等奖；ISLE系列电控公交发动机开发、DFA3040BD07-920小霸王出国车系列轻型载货汽车开发、动力学仿真在多利卡整车设计中的应用研究、ISDe电控缸体生产线产能提升、11米、12米出国客车底盘开发、康明斯排气管壳型背丸铸造工艺及设备的研究与应用、柔性化冲压技术的开发和应用获东风公司科技进步三等奖。

御轩获得河南省科技进步二等奖。

1.4劣势

品牌经营能力不足：东风汽车公司的品牌塑造，也没有深入分析消费者的感觉与心理需求，没有针对需求，推出适当的产品品牌价值塑造体系。东风汽车公司推进产品销售的手段，没有形成超越价格战，依托价值战打开市场的模式。

二、 企业文化分析

（一） 社会责任

09年根据公司承受能力和公司扶贫帮困现状，降低帮困门槛，通过就业脱困方式帮助27 位困难家属实现再就业；通过爱心基金方式发放11.7 万元，缓解57 名员工的燃眉之急。

09 年，东风汽车为地方政府上缴税收7.09 亿元（含郑州日产和常州东风），工业增加 值贡献了50.2 亿元，带动了多个行业迅猛发展，使汽车产业成为拉动当地经济发展的强劲 动力，带来了经济繁荣和税收增长，为本地区经济发展做出了巨大贡献。

在汶川地震，玉树地震等灾情到来时，东风汽车多次捐款捐物。

（二） 企业内部文化

经过几十年的建设和发展，东风公司已经形成了比较深厚的文化底蕴和形态。如今，具

有人文特征的“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习、创新、超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神，已经深入广大员工的心中，渗透到企业生产经营管理活动，并转化为员工的自觉行动。

东风公司正通过全体员工的共同努力，让企业文化融合真正作到内化于心、固化于质、外化于形。东风有限通过建立各种专项QCD改善活动小组的方式，全体7万多职工全防卫参与技术攻关和工作改善。东风本田汽车公司广大员工进行着自己的职业设计，确定自己的人生道路，实现自己的人生梦想，目前已有近200个NHC小组活跃在生产现场，参与面达80%以上。

三、企业战略

（一）东风汽车的企业战略

1、海外市场青睐“阵地战”

在“走出去”战略的选择上，东风公司希望推进汽车出口的“阵地战”，不是提篮叫卖或委托经营，而是在国际市场上有中长期的网络建设和本土化发展。计划要使东风商用车海外市场销量要占东风整个商用车销量的10%-15%。未来，要实现技术和资本的出口。

2、酝酿“大中国”品牌

今年6月，裕隆汽车与东风汽车和杭州市签署了三方战略合作协议，东风汽车以东风杭汽的名义出资收购裕隆和浙江中誉的合资公司纳智捷（杭州）汽车有限公司20%股权。东风裕隆的合作无疑有利于扩大东风自主乘用车的版图。东风汽车公司副总经理、东风乘用车公司总经理李绍烛表示，在发展自主品牌乘用车的路线选择上，一要自主开放；二要借用平台；三要集成开发；四要品牌借力；五要供应商协同，同步开发。本次合作双方旨在调动中华文化，创建一个让世人拭目以待的?大中国?品牌。”

3、调整结构协调共赢

东风下属各类公司逾百家，各类产品达数千种。对于这样一个事业分散和盈利中心布局较宽的航母型企业，集团内部的协调发展十分重要。

关键措施就是及时调整产品结构，快速适应市场变化。在商用车和乘用车两大系列产品上，东风决策层充分把握国家宏观政策走向，分析市场变化趋势，加强产品研发，加快调整产品结构，抢占先机。他们利用国家支持汽车下乡以及出台减征1.6升及以下小排量乘用车购置税政策的机遇，大力开拓二三级市场和农村市场，使其成为带动销量增长的主力。同时，大力发展交叉型产品，满足汽车下乡需要，推动微型车快速增长。

（二）对东风汽车发展战略的建议

1、强化网络建设

在销售策略上，坚持“两条腿走路”的原则，充分调动厂商两个积极性。一方面推进东风汽车公司直销体系的整合工作，加强省级公司的建设，保证东风汽车公司对渠道的控制力，另一方面，培育一大批忠诚度高、销售服务能力强的经销商队伍。在销售网点建设上，要在完善中心城市的营销网络基础上，逐步向中小城市和农村地区转移。全面覆盖全国中心城市及中小城镇。在构建立体营销渠道上，为支持强势增长，东风有限将扩大乘用车和轻型商用车在全国的销售网络。

2、提升服务能力

在打造东风“亲情服务”品牌上，以“亲情、诚信、规范、快捷”的服务理念为指导，强化七个统一，即统一服务标识，服务标准，服务价格，管理规则，技术支持，配件采购。在服务网络建设上，要从服务营销、网络发展、客户关系、配件供应、技术培训、人才支持等方面入手，提高服务效率，扩大服务覆盖面，使服务点尽量到达更多的城市。

3、引进适用技术，增强自主开发能力

在引进技术方面，不能盲目，引进的技术要与企业自身技术条件相匹配，在引进基础上消化吸收，自主创新。企业应在自主研发的基础上加大投入，着眼于长远发展，核心技术靠引进终究还是受制于人，难以形成企业的核心竞争了。