1、 产品策略分析

（1）   近年来奇瑞各品种的价格、市场占有率分析

奇瑞四大品牌各车型价格

奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。20##年，奇瑞实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。多年来，奇瑞不断推进国际化战略，目前已跨入了“具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌”的品牌发展阶段，产品受到全球消费者青睐，20##年出口9.2万辆，同比增长93.2%，累计出口已超过50万辆，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。

奇瑞品牌下现拥有QQ、东方之子、旗云、瑞虎等17款车型，而瑞麒和威麟品牌旗下各仅有4款车型、开瑞品牌旗下仅有5款车型可供销售，在销量表现上的差异极大。

  

（数据来源：乘联会；分析制表：白虎望月 http://blog.sina.com.cn/s/blog_63994c8701018aqv.html）

由上表，我们可以看出20##年奇瑞汽车国内销售只完成了65.72万台，没有完成72万台的销售目标。特别是，3个新的业务品牌——威麟、瑞麒、开瑞的销量占总销量的比重分别是3.8%、1.6%、11.8%，合计只占总销量的17.2%，离年初制定的40%的目标相差很远。

到了20##年，3个新的业务品牌——威麟、瑞麒、开瑞的合计销量只占总销量的10.2%,而89.8%的销量任然由奇瑞伞品牌贡献，这其中QQ和旗云等低端产品又占到销量的44.9%。

而其当初，信心满满要向上突破的高端品牌威麟、瑞麒20##年贡献率分别由1.6%、3.8%下降至1.2%、1.9%。其号称花巨资打造的G系列销售更是惨淡。

20##年元至8月，奇瑞品牌累计销售320981辆，同比下降8.12%，瑞麒品牌累计销售21890辆，同比增39.39%，威麟品牌累计销售1984辆，同比大跌64.51%，开瑞上半年累计销售2187辆。

（奇瑞汽车20##年8月销量点评   http://blog.sina.com.cn/s/blog_5f2a13bb0101anpb.html）

（2）   产品定位

奇瑞四大品牌产品定位各异、风格互补，满足了消费者的多元化需求。

其中，“奇瑞”品牌依然主打大众型乘用车，车型较丰富。奇瑞代表了年轻、时尚的一代对汽车的追求。比如，奇瑞的价格不高，因为作为它目标客户的群体年纪轻，购买能力不比中年人。同时，车子的外形靓丽、颜色鲜艳，这些都与年轻人的口味大胆、追求新奇、张扬个性的价值观和心理特征想吻合。

“开瑞”品牌定位为开拓乡镇市场的小型微客；“瑞麒”品牌剑指中高端轿车市场，通过G、M、X、Z四大产品系列囊括中高端领域大部分主流产品形式；“威麟”品牌则被定位为中高端多功能商务车型。

（http://inf.315che.com/n/2010_05/114165/2.htm）

（3）   奇瑞是否应开发新产品（品牌）

目前，奇瑞公司已经建成第二条具有国际水平的发动机生产线。在生产线建成的同时，也掌握了发动机生产的核心技术。在奇瑞，开发新产品并不是自主开发的真正目的，而是如何建立自己的研发体系。所以，我建议奇瑞应在调整原品牌的基础上，增加子品牌或建立新品牌。

奇瑞拥有了自主品牌，就可以和具有国际一流水平的研发机构合作，不断培育自己的研发能力。市场是海，质量是船，名牌是帆，奇瑞正是靠自主研发建造了让自己远航的风帆。

今年以来，面对不利的市场形势，奇瑞通过持续深化转型，进一步完善营销体系建设，实施产品和服务提升战略，使得产品品质和服务水平不断提升，消费者满意度水平达到一个新的高度。

从外部环境来说，明年随着国家“稳增长”政策的深入实施，自主品牌企业发展的宏观经济环境将进一步改善；从企业内部来看，奇瑞在新的研发体系和流程下开发的一系列新产品的上市将有效提升奇瑞的市场竞争力，在今年底，奇瑞风云2改款车型就将实现上市，而最受消费者关注和期待的全新换代QQ3也将在明年初上市，这将进一步强化奇瑞的产品竞争力，提升市场销量，并帮助奇瑞进一步确立和巩固在自主品牌汽车企业的领先地位。

（4）   奇瑞是否应改变现有产品（品牌）

奇瑞汽车旗下品牌混乱，产品线复杂的情况不利于奇瑞未来的发展，应该适当做出改变和调整。

奇瑞早在20##年就实行了多品牌战略，在原有“奇瑞”品牌的基础上，又推出高端品牌瑞麒、高端商务品牌威麟以及微车品牌开瑞。看似合理的品牌布局却因没有与品牌相匹配的产品而变得混乱，以至于一些业内记者也无法分清奇瑞的产品与品牌的关系。

　　同时受到20##年经济危机的影响，奇瑞的销量开始增长乏力。奇瑞由此开始进入战略转型。在战略转型过程中，奇瑞成立了旗云事业部，旗云事业部独立运营，拥有独立的车型、独立的销售渠道，但仍使用奇瑞品牌。这让原本已经混乱的品牌规划变得更让人无法理解。由于奇瑞在技术研发领域投入巨大，现在的奇瑞汽车旗下盈利车型并不多。这直接造成奇瑞主营业务的盈利能力不强。这也是奇瑞进入战略转型的原因之一，现在奇瑞不再一味地追求销量，而更重视产品的质量和盈利能力。

      战略转型的主要任务是厘清企业定位、确定发展目标、制定发展模式。重点是调整品牌架构，提升品牌价值，调整产品架构，形成产品或产品线的核心竞争力。

      奇瑞转型的一个重要改变是回归一个品牌。今后将集中资源打造奇瑞一个品牌，建立一个品牌体系，由一个体系支撑未来的企业发展和运营，在一个体系内用一个标准进行运营管理、产品管理和生产管理。开瑞将独立成为商用车品牌，威麟和瑞麒将慢慢退出。

      现在，品牌归一将威麟和瑞麒品牌归属到奇瑞品牌旗下，奇瑞的品牌架构开始推倒重建，奇瑞将在产品开发方面逐步向“全面正向产品开发体系”转型，同时将对现有的产品品牌架构进行“缩编”，对其于20##年开始实施的多品牌战略进行“推倒重建”，也体现了奇瑞在产品策略方面的反思。“过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞汽车提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展；而过去一味追求项目速度的做法，也使得奇瑞汽车的产品开发脱离了市场。

（5）   产品线增加或撤出

     我觉得奇瑞应尽快更新产品线，推出新车款型，还有重新梳理混乱的产品线。尤其是奇瑞品牌，包括QQ、风云2等，它每年的销售量和市场份额都是最多的，又受广大年轻人的青睐，只有不断推陈出新，才能使消费者继续购买奇瑞的汽车。

    另外，我觉得增加瑞虎的投入也是必要的。今后汽车消费市场的主力，已经不是初次购车的人群，而是换车一族。对于已经开腻了轿车的消费者，一台SUV的诱惑力是非常强大的。至少当雷雨季节道路积水的情况下，开轿车只能望河兴叹，而开SUV正乐得其中。

与其开发那些前景不明的车型，不如抓住市场的大好机遇。

 

第二篇：雕牌的产品策略分析

雕牌的产品策略分析

19xx年5月，纳爱斯在与香港丽康公司合作之后，前瞻性的将突破点锁定在洗衣皂上。这是一个消费者对之毫无感觉的领域:地方货各自为营，根本没有全国性品牌，但市场就在这里。要在洗衣皂上打开缺口，就得从内质上进行改造。雕牌“超能皂”以其特有的颜色 (蓝色)与造型 (中凹)出现在老百姓的面前，而它特殊的形象代表--“大雕”更是意喻去污的迅捷。

紧接着雕牌“透明皂”又快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用;同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受，产品在很多商场、超市一上柜就被抢购一空。让当初并不看好的同行大跌眼镜，等醒悟过来，纷纷上马之时，早已错过先机。雕牌透明皂成为了洗衣皂销量第一的品牌。雕牌“透明皂”成功了！它找到了市场空白点，并用差异化赢得了市场，并迅速成为领导品牌。 19xx年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，为此做注脚的是:这一年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及。优质而低价使纳爱斯有了后发制人的制胜法宝。与低价遥相呼应，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣服了”开始了狂轰乱炸，20xx年初，雕牌亲情广告在中央电视台高频次播出，雕牌洗衣粉带着亲情、带着关怀、带着深深的文化底蕴走进千家万户。

20xx年，雕牌洗衣粉再接再励，将奇强的销量定格在38万吨，自己则纵身一跳，取而代之，继洗衣皂之后又拿到一个第一。

20xx年，雕牌89万吨，奇强29万吨。纳爱斯以超出对手60万吨的销量雄踞霸主地位。

雕牌洗衣粉的三级跳不仅让自己出尽风头，更引发了整个行业的价格跳水，以宝洁和联合利华为首的外资企业不得不低下自己高贵的头，开始了悄悄的降价，国内品牌的价格也是一垮再垮。

在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又开启了其品牌延伸策略:雕牌牙膏、纳爱斯香皂……一个个出笼了。20xx年，纳爱斯还增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。 如果以为雕牌就广告和低价这两板斧，那就大错特错了。能够在短短时间，超速度的上升，源于其背后强大的经销体系。纳爱斯的分销体系有如下特点:

一是在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报。

二是保证金制度釜底抽薪确保品牌忠诚度。据悉，对经销雕牌的绝对信心，让经销商签合同时，心甘情愿的把预付金打进雕牌的账户。按目前雕牌洗衣粉的操作，凡是客户将保证金打入纳爱斯账户，纳爱斯都接30%返还。换句话说，正式销售还没有开始，经销商已得到巨额返利，因此大量的现金涌入纳爱斯的账户。

三是渠道战略从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度，这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。

四是委托加工，搞营销网络本土化。现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，它们每天都在生产着纳爱斯的产品，而后者的香皂、洗衣粉牙膏等又在与它们争夺市场份额。

纳爱斯是在市场经济的风风雨雨中洗礼长大的，它已成为国内洗涤行业影响力最大、最具实力，也最有进取心的企业，而且它拥有目前行业内品牌价值最高的品牌—“雕牌”。

问题：

（1）“雕牌”运用了哪些产品组合策略使其成为目前行业内品牌价值最高的品牌？其特点如何？

（2）分析纳爱斯“雕牌”未来所面临的竞争压力是什么？

（3）如果你是纳爱斯“雕牌”的营销策划人员，你会怎样确立未来的产品组合策略？为什么？