案例分析报告

姓名：林霞

学号：122102034

年级：20##级

专业：财务管理1班

案例分析：国美并购永乐

一、背景

中国家电产业存在着很突出的大而不强的现象，产业整体利润水平较低，虽然出口量大，但企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技术，没有实力和合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。我国家电流通渠道正从原有的经销商零售模式逐渐向家电连锁发展。与外资家电连锁企业相比，我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。根据我国进入WTO的规定，20##年12月11日中国全开放零售业市场，外资家电连锁企业开始进入中国市场，给中国的家电零售业带来了巨大的挑战。因此，进行资源整合，发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。此外全球最大的电器零售商美国百思买进入中国市场，它的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌。一场争霸战即将在家电连锁寡头之间展开。

二、并购双方介绍

（一）并购方-------国美电器

国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国的最大经销商。

（二）被并购方-------永乐电器

永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。20##年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国零售连锁行业十强企业之一，销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。

三、并购动因

（一）国美方面的动因

（1）增强核心能力：并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。

（2）获得协同效应和规模效应：国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除他们之间的竞争，使他们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。

（3）实现业务的增长：国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面，这样新国美的业务量必将增加。

（4）进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额：上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。

（5）扩大企业的经营规模，实现强强联合：随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国，给中国的家电零售业带来了巨大的挑战和压力，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战。

（二）永乐方面的动因

（1）对赌协议：永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因，永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐盈利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。

（2）永乐自身原因：永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。

四、如何才能在并购后实现正效应？

（1）国美并购永乐，可以在激烈的市场竞争中提高自身的竞争实力，既然国美独自不能很好的实现其进攻型和防御型两大战略，就必须要通过并购在日常生活家电方面有竞争优势的永乐，将永乐的优势整合进自身的集团内部，使国美从外部获得竞争优势，更好地实现经营的协同效应。

（2）国美并购永乐后，必须要对永乐已有的优势进行定位，将竞争的成本和效用进行比较，将永乐的资产和销售网络以及供应商和客户群体很好的融入国美，培育新的利益增长点，综合国美和永乐的销售网络，迅速占领市场，提高市场占有率，实行一体化的经营，获得规模经济效益。

（3）国美并购永乐后，企业的组织成本可能会增加，但是在同等的交易条件下，组织成本是低于交易成本的，国美要采取措施，降低组织成本的支出，提高组织成本相对于交易成本的优势。

（4）永乐发生并购可能会向市场传达出企业价值被低估的信息，并购会刺激永乐的市场价值有所上升，激励管理层提高经营管理的效率。因此，国美并购永乐后，通过灌输国美的企业管理理念和企业文化，增加必要的管理干部，提高永乐的经营管理水平和效率，从而增强整个集团的实力。

五、企业的并购效应分析

国美电器与苏宁电器20##年主要财务与经营指标的对比

国美电器20##年---20##年的财务业绩

评价效应的标准是股东财富，大部分并购总能为目标企业带来正效应，而企业股东却并不能总能在并购中获得好处。从长远来看，并购的绩效主要取决于并购后的整合，只有策略运用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生1+1>2的规模经济效益。

（1）充分的经营协同效应

国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道和管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经费进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。国美通过并购永乐实现规模经济，在20##年门店总数达到726家，超过苏宁，实现营业收入、销售毛利润、净利润的同比增长，且净利润的同比上年增幅高达1555.8%。

（2）实现了战略调整

为适应日益激烈的竞争市场，国美采取了两项发展战略。一是进攻性战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额，而且在20##年国美计划新增的300家门店中，其中100家传统家电门店和70家手机专业连锁门店也将装入了上市公司，这离不开永乐在手机专业连锁方面的优势。

（3）实现多元化经营战略

国美是全国最大的家电零售连锁企业，通过并购永乐，凭借永乐在手机专业连锁上的充分准备，在上海开了三家手机连锁店，分散了企业的经营风险，培育了新的利润增长点，扩大了企业的市场份额，同时也可以增加员工升迁的机会。

（4）财务协同效应

国美通过并购永乐，可以为企业提供较低成本较低的内部融资。并购的企业借贷能力往往大于并购前的各自的借贷能力，财务能力提高；可以合理避税；因并购使股票市场对企业股票评价发生改变而影响股票价格。

（5）增加股东财富，并购双方实现双赢

国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。收购永乐，可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的弱势覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。更重要的是，收编永乐后国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，其并购后的营业收入和毛利都有很大幅度的提升，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。

国美并购永乐是属于横向并购，扩大企业规模，实现规模效应，有利于做大做强，实现双赢。同时，合并使其优势互补，提升竞争能力，这符合国际家电的发展模式，有利于打造民族企业，追逐国际水平。