培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象：

公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；

公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员

课程收益：

掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；

学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；

掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；

如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；

掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；

通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；

课程背景：

产品规划过程中缺乏系统的分析工具；

产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；

产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；

在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；

培训特色：

系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。

丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。

结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。

讲师资历：张怡林：资深讲师，资深顾问

·国内著名产品管理专家

·原深圳华印、亿阳信通安全总经理

·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一

·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。

课程大纲：

1、产品规划的基本概念和框架

1.1进行有效产品管理的外界条件

1.1.1案例分析：IBM的研发管理

1.1.2企业文化

1.1.3组织流程

1.1.4市场能力

1.2产品管理的子流程组合与关联

1.2.1需求管理

1.2.2产品规划管理

1.2.3产品开发管理

1.2.4销售管理

1.2.5基础支撑流程

1.3创意--需求--产品的全过程

1.3.1探索性阶段

1.3.2描述性阶段

1.3.3结论性阶段

1.4不同驱动模式下的产品规划

1.4.1用户驱动下的网管案例

1.4.2

1.4.3技术驱动下的点钞机案例

1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题

1.5.1铜钱法则测试

1.5.2问题分析

1.6产品规划的主要方法工具

1.7产品规划中的假设与修正

1.8产品规划的源泉（721）

1.9交付件

1.9.1产品候选概念

1.9.2市场评估报告

1.9.3产品路标规划书

1.9.4产品业务计划书

2、产品规划的源泉：需求管理

2.1需求管理的难点与解决

2.1.1隐性流程

2.1.2迭代流程

2.1.3多进程并发流程

2.1.4辅助流程

2.1.5监督流程

2.2需求管理的阶段流程

2.2.1案例分析

2.3市场需求的定义

2.4需求采集阶段

2.4.1需求采集阶段概要

2.4.1.1该阶段的目标

2.4.1.2术语定义

2.4.2需求管理的阶段流程

2.4.3采集内容

2.4.3.1需求采集的视角

2.4.3.1.1用户价值

2.4.3.1.2产品价值

2.4.3.2如何规范采集内容

2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）

2.4.3.2.2如何制订调查报告

2.4.3.2.3单项需求模板

2.4.3.3演练：单项需求模板的运用

2.4.4采集渠道

2.4.4.1信息来源

2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征

2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动

2.4.4.4案例分析：需求探针

2.4.5如何通过计划来规范后续的活动

2.4.5.1案例分析：用户大会

2.4.6采集中的基本方法

2.4.6.1.1倾听技巧

2.4.6.1.2如何运用十问引导客户

2.4.6.2案例分析：用户访谈

2.4.7采集后的输出交付要求

2.4.8高质量需求标准

3、需求评审阶段

3.1需求评审阶段概要

3.2讲解与演练

3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望

3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重

3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点

3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准

4、产品战略与路标规划方法与实践

4.1了解市场环境--市场扫描阶段

4.1.1市场扫描阶段概要

4.1.2案例分析：市场评估

4.1.2.1环境分析

4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析

4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境

4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境

4.1.2.1.4分析输出：市场地图

4.1.2.2公司产品市场表现评估

4.1.2.2.1战略一致性分析

4.1.2.2.2公司市场获得能力

4.1.2.2.3公司技术能力

4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估

4.1.2.3SWOT分析

4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析

4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析

4.1.2.4综合分析

4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析

4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告

4.2寻找市场机会点

4.2.1市场扫描阶段概要

4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述

4.2.2.1细分市场描述的要点

4.2.2.1.1细分市场名称

4.2.2.1.2细分市场容量和增长率

4.2.2.1.3细分市场关键的购买者

4.2.2.1.4细分市场的业务模式

4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）

4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包

4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额

4.2.3案例分析：市场细分的价值图

4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式

4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分

4.2.3.1.2从产品价值角度的细分

4.2.3.1.3从客户价值角度的细分

4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分

4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分

4.2.3.2对细分市场进行筛选

4.2.3.2.1筛选的要素

4.2.3.2.2筛选的步骤

4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现

4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述

4.3能否把握该机会--组合分析阶段

4.3.1组合分析阶段概要

4.3.2市场吸引力评估

4.3.2.1战略吻合度角度的分析

4.3.2.2财务角度的分析

4.3.2.3客户价值角度的分析

4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）

4.3.3组合分析

4.3.3.1确定细分市场目标

4.3.3.2技术生命周期分析

4.3.3.3细分市场利润模型

4.3.3.4细分市场的产品组合

4.3.3.5细分市场的考核模型

4.3.4输出：细分市场矩阵图

4.3.5演练：细分市场的SWOT分析

5、产品路标规划及计划输出

5.1该阶段概要

5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写

5.2.1产品战略目标描述

5.2.1.1标新立异-先进性、差异化

5.2.1.2高效运作领先

5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化

5.2.2明确业务计划各要素

5.2.2.1产品包

5.2.2.2销售渠道

5.2.2.3订单履行

5.2.2.4定价/条款

5.2.2.5支持

5.2.2.6综合营销宣传

5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

5.2.4确定产品规划中版本时序排列

5.2.4.1产品推出时机的宏观预测

5.2.4.2产品更新/升级的微观调整

5.2.5细分市场的用户价值定位

5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位

5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位

5.2.6细分市场的产品价值定位

5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD

5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP

5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念

5.2.7风险描述

5.2.7.1市场风险

5.2.7.2技术风险

5.2.7.3财务风险

5.3输出：初始的产品包业务计划书

5.3.1概述

5.3.2市场理解

5.3.3整个产品包/解决方案的策略

5.3.4产品包概览

5.3.5财务评估

5.3.6项目进度及资源

5.3.7风险评估和管理

5.3.8建议和替代方案

6、资源平衡

6.1从公司级角度考虑跨产品线项目

6.2通过管道管理优化项目优先级排序

6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选

7、产品规划的市场迭代调整

7.1迭代的周期

7.2迭代的方法工具

7.3迭代后的输出

8、课程总结 联系人：李小玲

电话：0755-83646145 139xxxxxxxx

 

第二篇：从市场需求到产品规划

从市场需求到产品规划——精准捕获市场需求，系统制定产品规划

目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1-5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎常常是这些企业产品规划的代名词。

根据讲师16年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题：

市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点；

关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”；

缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品；

没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。 需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”；

对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”；

对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的时间却怎么都无法结束；

产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱； ??

讲师观点

从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程，是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板说一句话，也不是营销人员或技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈而已。

产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导，更需要团队协同。

企业市场需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户第一手需求信息。 市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。

与其在后期的需求变更控制上下功夫，还不如花精力做好前期的需求分析。

课程收益

获得理念提升：

◇ 跨部门协同的产品规划

◇ 全员需求管理的意识

◇ 结构化的分析方法

◇ 澄清概念，给力实践

◇ 获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法。

掌握一套市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具

◇ 超过10种需求收集方法

◇ 4大需求分析工具

◇ 2种系统化的需求收集、分析融合工具

◇ 目标细分市场识别方法

◇ 细分市场业务计划书、产品线业务计划书、产品（包）业务计划、项目任务书内容及其联系 ◇ 项目组合决策分析

支撑组织

◇ 了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障

◇ 明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况

◇ 了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系

培训特色

通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。

1

企业自己的案例和其他企业案例结合：

◇ 讲师准备的实际研发案例；

◇ 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；

◇ 讲师20余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。

◇ 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。

工具方法实操：

◇ 从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍；

◇ 以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。

讲师背景：讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。

讲师资历

刘 铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）

? 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

? 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

? 美国项目管理协会认证专家PMP

? 16年产品开发、产品管理经验

? 6年研发管理咨询与培训经验

? IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

? 讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 ? 主讲课程

? 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作

? 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理

? 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

? 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践 ? 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、??

典型咨询客户

? 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期

? 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期

? 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）

? 深圳某自动化仪表行业领先企业

? 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）

? 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期

? 浙江某机械行业龙头（国内前三）

? 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）

? 西安某电力仪器领域成长型企业

? 重庆某电信芯片领域领先企业

2

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

课程大纲

1.1 开场及产品管理概念与框架

? 建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理；

? 了解产品管理的最佳实践PACE与IPD；

? 了解产品管理的整体组织模式；

? 理解产品管理的关键内容：1234567；

? 演练：组建学习小组，破冰；

? 演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题；

业界公司在产品管理方面存在的主要问题

理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等 理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？

国内外一流研发企业的产品管理现状

◇ 七个概念只有一个能转化为市场成功的产品

◇ 导致产品失败的问题所发生的百分比

◇ IBM实施“拥抱客户”的产品管理策略后的效果

◇ 华为推崇的“技术商人”的产品管理方法后的效果

◇ 美国企业研发绩效指数的变化及预测

当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

PACE与IPD的核心思想

PACE与IPD实施给企业带来的好处

产品全生命周期管理的体系框架：四大流程

◇ 产品定义流程——市场管理与产品规划

◇ 产品开发流程——产品开发流程

◇ 技术开发流程——产品平台与技术开发

◇ 需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理

产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构

◇ 决策层：业务决策团队

◇ 规划层：产品规划团队

◇ 实施层：产品开发团队

◇ 实施层：技术开发团队

◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

产品管理的1个核心

产品管理的2个关键

产品管理的3种模式

产品管理的4个流程

产品管理的5个阶段

产品管理的6类活动

产品管理和项目管理的区别与联系

案例分析：某产品型企业产品管理现状

◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

本课程推荐读物

1.2 系统化结构化的产品规划六步法

1.2.1 第一步：理解市场

? 掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法； ? 掌握如何进行产品线的业务设计（产品线战略）；

? 演练：以企业自身产品为例，绘制市场地图，讲师点评。

理解市场的概述：目的、主要活动、输出

产品线使命、愿景和目标（举例）

市场评估定义

核心战略愿景（举例）

市场评估的内容及输出

3

◇ 环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

绘制市场地图（举例）

确定业务设计

◇ 业务设计四问（举例）

? 确定卖什么给谁？

? 赚钱方式是什么？

? 为什么买我们的产品？

? 我们提供什么和做些什么？

专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型） 专题：10种战略控制点

制定市场评估报告（举例）

学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

1.2.2 第二步：市场细分

? 体会市场细分的意义；

? 掌握市场细分的方法和需要注意事项；

? 演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法，讲师点评。

市场细分的概述：目的、主要活动、输出

企业为谁开发产品？

市场细分 Vs. 细分市场

行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

为什么要进行市场细分

市场细分八法

不同市场细分方法的利弊

三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

市场细分七步法

举例：某产品进行市场细分的过程

市场细分中要注意的问题

细分市场概要介绍的内容

举例：A公司某产品线细分市场简介

学员演练：对选定产品线进行市场细分

1.2.3 第三步：组合分析

? 掌握选择细分市场的分析方法

? 掌握细分市场选择的要素

? 演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场，讲师点评。

组合分析的概述：目的，主要活动，输出

战略地位分析的工具：SPAN

◇ SPAN分析中四种类别的细分市场

◇ 如何评估市场吸引力

◇ 如何评估竞争地位

◇ SPAN应用举例

财务分析工具：FAN

◇ FAN应用举例

◇ SPAN与FAN组合应用举例

对细分市场进行SWOT分析

对细分市场进行深入的$APPEALS分析

学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

1.2.4 第四步：制定细分市场业务计划

? 了解业务计划书的关键内容；

? 掌握细分市场行动策略；

? 演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略，讲师点评。

制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

细分市场业务计划制定过程概览

确定细分市场目标及关键行动

制定细分市场的业务战略及计划

4

◇ 抢、护、扩、攻、退

细分市场行动计划（举例）

学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

1.2.5 第五步：制定产品线业务计划

? 掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法；

? 掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划；

? 了解产品线业务计划书的关键内容；

? 了解项目任务书的关键内容。

整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

建立细分市场、产品包与产品线对应关系

为什么要采用组合路标管理

组合决策标准（PDC）

组合决策标准六步法（举例）

整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

整合产品线业务计划

◇ Buy、Hold、Watch、Sell

产品线业务计划书的主要内容

◇ 使命、愿景与目标

◇ 绩效与机会差距

◇ 业务评估与业务设计

◇ 财务评估

◇ 风险分析

◇ 运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

举例：某公司某产品线路标规划

制定产品线路标规划

◇ 产品分类、项目分类

◇ 路标图（ROAD MAP）

◇ 项目清单：产品、技术、预研等

◇ 产品生命周期规划

学员演练：制定某产品线路标规划

1.2.6 第六步：管理业务计划并评估表现

? 掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行。

? 了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。

根据产品规划，“抛出”项目

组建产品开发团队

形成产品包业务计划书

◇ 细分市场与目标客户

◇ 竞争对手及状况

◇ 竞争性产品优劣势比较

◇ 投资回报

◇ 风险分析

◇ 开发计划

◇ 资源保证

形成项目任务书

◇ 产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）

◇ 产品包市场/客户需求规格书

◇ 开发团队及其授权

◇ 注意市场需求可能发生的变化

项目立项

开发过程阶段控制

产品开发过程中的汇报模式

处理跨产品（包）的冲突

处理跨产品线的冲突

绩效评价

5

◇ 根据产品线业务策略，制定合适的KPI

◇ 产品管理责任人（产品经理）的考核

◇ 产品开发团队责任人（项目经理）的考核

产品规划行动：一场运动+定期优化

1.3 市场需求收集，为产品规划提供准确输入

1.3.1 市场需求收集，及时捕获第一手市场信息

? 掌握需求访谈的客户识别方法、客户关注点分析方法

? 掌握业界常用的需求收集的12 种方法和具体注意的问题

? 掌握需求收集的问题设计方法和技巧

? 掌握单项需求收集框架要素和注意事项

运用“市场地图法”回答三个问题：

◇ 识别客户：谁是我们的客户

◇ 我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包

◇ 客户为什么购买我们的产品

客户分析

◇ 干系人分析

◇ 决策影响分析

◇ 关注点分析

◇ 学员演练：

需求收集方法和渠道

◇ 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

◇ 客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）

需求收集的准备工作

◇ 需求收集框架设计

? 论点－假设－问题

? 需求收集方法选择

? 客户甄别

◇ 需求收集问题设计

? 客户购买标准$APPEALS

? 需求访谈问题梳理

? 需求收集考虑的问题类型和方面

? 需求收集10问

? 需求收集调查问卷设计

? 演练与问题讨论

◇ 制定实施计划

需求收集需要注意的问题

◇ 听的技巧

◇ 真正理解客户的意图

? 案例分享：听筒10 米长的电话机

◇ 探究原因而非简单问题

◇ 聚焦期望

◇ 询问而非推销

需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） ◇ 收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求 ◇ 案例分享：某公司单项需求描述要素讲解

◇ 演练与问题讨论

如何构造例行化的需求收集机制？

◇ 讨论：需求分析和管理的现状问题？

? 如何提高需求收集的积极性、主动性？

? 研发与市场如何有效衔接？

? 如何提高市场需求分析的充分性、有效性，避免被动响应客户？ ◇ 组织：组建跨部门需求收集分析小组；

◇ 流程：建立端到端需求管理流程

? 控制神经末梢（出差、展览、招标等）；

管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合。 案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

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1.3.2 市场需求分析，精准理解市场与客户期望

? 理解需求分析的要素、质量标准；

? 掌握常用的需求解释的原则和方法；

? 掌握需求分类的方法，需要从哪些纬度进行分类；

? 掌握客户需求八个基本要素的内涵和具体运用的方法；

? 掌握需求优先级评估机制和划分方法；

? 演练：以企业自身产品为例，全方位分析需求。

需求整理和分析流程介绍

需求解释

◇ 解释需求的五个原则

◇ 客户陈述和需求描述

? 案例分享：具体产品客户陈述到需求描述案例分享

需求初步过滤

◇ 需求专题研讨会（Workshop）

需求分类（需求群的划分）

◇ 需求群划分的基本原则

◇ 需求分类方法（KJ亲和图法）

◇ $APPEALS八要素

◇ 如何保证需求的一致性

需求排序（设置权重，确定需求优先等级）

◇ KANO需求类型

? 基本需求（强制性需求）、最好满足的需求、兴奋需求

? 如何正确区分以上３类需求？（正反求证法）

◇ 单项需求优先等级划分法（BSA 法）

准确理解需求，建立关键需求到产品卖点的关系：FFAB法

◇ 产品的特点、功能——》优点——》客户价值

1.3.3 市场需求传递，为产品规划提供准确输入

? 基于需求分析的结果，正确传递需求到产品规划、产品开发中。

市场需求分配

◇ 需求分配的主要目标

◇ 需求分配的主要活动

◇ 需求分配的机制

市场需求数据库结构

市场需求数据库的管理

市场需求传递到产品规划中

市场需求传递到项目任务书中

市场需求传递到产品开发需求分析阶段

市场需求传递到产品开发实现阶段

需求传递依据

需求传递注意事项

1.3.4 市场需求收集与分析的两大系统化工具

? 重点介绍两种方法，实现将市场需求收集、分析、传递、形成产品规划进行融合； ? 演练：以企业自身产品为例，识别进行$APPEALS演练。

$APPEALS八要素法

◇ 站在客户角度思考问题，判断客户购买要素

◇ 八要素细分为子要素，根据子要素设计调查问卷或访谈问题

◇ $APPEALS访谈会议和客户评分

◇ 整理客户反馈结果，分配客户反馈进入研发、安装、售后、品质、市场、销售等领域 ◇ 识别客户关注的差距：与客户满意之间的绝对差距、与竞争对手的相对差距 VOC（Voice of customer客户之声）九步法

1.4 产品全生命周期管理组织保障

为什么产品全生命周期管理需要团队运作

产品管理的组织模式：四个团队、三层结构

◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

◇ 决策者

◇ 日常管理者

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? 产品经理 ? 项目经理 ◇ 执行者 ◇ 领域专家 ◇ 监控者

产品规划团队的目标与责任（清单） 产品开发团队的目标与责任（清单）

产品生命周期管理团队的目标与责任（清单） 四个团队与企业组织结构的关系（举例） 组织结构对产品管理团队运作有效性的影响 产品经理定位、职责与素质要求 ◇ 产品经理和项目经理的区别 ◇ 产品经理的定位及工作职责 ◇ 产品经理的1个定位 ◇ 产品经理的2个跨越 ◇ 产品经理的3种类型 ◇ 产品经理的4个阶段 ◇ 产品经理的5项素质 ◇ 产品经理的6种职责 ◇ 产品经理的7项原则

学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”

实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准

实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

从市场需求到产品规划

【时间地点】 20xx年10月16-17日 北京 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00

【参加对象】 ◇ 产品总监、产品经理、项目经理； ◇ 市场部需求分析和产品策划人员等； ◇ 营销部的

管理人员、一线销售骨干等； ◇ 产品部从事产品规划的工程师等； ◇ 产品开发部中的开品开发业务骨干等；

【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠） 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

报名回执表

传真:（O2O）34O71978

我单位共 ___ 人确定报名参加20xx年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____ 》培训班

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（此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写后回传给我们；咨询热线：4OO-O33-4O33）

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