项目管理系统在项目进度控制中的应用

摘要：项目管理是对项目的任务、资源、成本、进度和质量进行计划、组织、协调、控制的过程。施工企业在项目管理方面管理的重点是进度和费用，项目管理系统所包含的内容：以“网络计划技术”为核心,以协同工作平台为基础平台,建立“项目信息管理”、“项目阶段管理”、“项目成本管理”等辅助管理模块，最终形成了“施工企业项目管理系统”。

运用项目管理系统中的网络计划软件对各个项目进行科学的计划、动态的控制进度，可有效的避免以往出现的因计划不科学而引起的项目延期，成本增加，浪费资源的现象。专家一致认为运用网络计划技术可以缩短项目周期20%，降低项目成本10%。

关键词：项目管理、进度计划、软件、控制

项目管理是20世纪50年代后期逐步发展起来的一种以网络计划技术为核心的管理方法，现已成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业，60年代由华罗庚教授引进至中国。随着中国社会经济制度的深入改革，加入WTO后与国际惯例接轨步伐的不断加快，项目管理的重要性被越来越多的中国企业及组织所认识，企业决策者开始认识到运用项目管理知识、工具和技术可以为他们大大减少项目的盲目性，减少项目中种种失误带来的巨大损失。

    随着科技的不断进步，项目也越来越复杂，这就对项目管理者提出了更高的要求。复杂且庞大的计算量使得项目管理只有依靠计算机才能更加准确、快捷和有效率。21世纪，经济全球化加快，在项目上强调的更多的是合作，更多有多个工程，多个公司，多个部门的项目成了世界的主流，这又要求我们的项目管理系统不能仅限于单机的控制，更应该符合网络的要求。

《梦龙智能项目管理系统》正是在华罗庚先生推广的“统筹法”和“优选法”基础上开发的。它基于梦龙LinkProject项目管理平台，采用软件插槽式结构，包括进度控制、成本控制、质量控制、组织协调以及合同、文档、人事、物资、内部定额管理等多个软件模块，基本涵盖了项目管理的九大知识体系。用户可以根据自身的需要，灵活方便的选择适合自己软件模块，对项目进行管理。《梦龙智能项目管理系统》将复杂的数学计算交由计算机来完成，使用者通过软件可以很容易实现对整个项目的管理。目前，该软件已广泛应用于建筑、工程、制造、航天等多了行业中，为项目节省了大量的资金，更加合理地配置了资源，保证了项目按计划进行，收到了良好的效果。

网络计划技术是项目管理的核心技术。有人说，“计划赶不上变化”。其实，没有“计划”便无从谈“变化”。也就是说，计划只是一个基准，是对未来的“预测”。或者说，计划是准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，并不能保证一定能够命中目标。但可以肯定的是，如果没有准星，命中的可能性必将大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不能根据计划执行并在执行中进行必要的控制，计划就没有什么意义了。也就是说，只有在控制的过程中，计划才能发挥作用。因此在项目中，进度控制在保证项目按计划完成中起着非常重要的作用。本文将详细介绍《梦龙项目管理系统》在项目进度控制中如何利用双代号网络计划技术、利用施工进度前锋线进行项目进度控制。

随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。业主不仅关心项目的费用、质量，而且对进度的要求也提上了新的日程。进度计划分三个阶段：一是可行性研究阶段；二是设计阶段；三是实施阶段。在实施阶段的进度计划最为具体，而且制约因素较多，如：天气变化、材料延误、设备故障等因素。因此项目在实施过程中的进度控制难度最大，而且最为重要，如果控制合理可以降低费用10％，节约资金20％。所以应该重视项目的进度控制，对项目进行实时的调整，使项目的进度满足项目计划的要求。

项目进度控制是指项目实施阶段按既定的项目日期，编制出最优的项目进度计划，在执行该计划的实施中，需要经常检察项目实施的实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对项目日期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，如此循环工作。也可以简单归纳为：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action），也就是著名的“戴明环”（PDCA），PDCA循环在梦龙软件中可以得到了很好的应用。在项目管理中，项目的进度控制在整个控制体系中处于协调和带动其它工作的主导地位。

针对项目实施过程中影响因素多，变化多的特点，使用梦龙智能项目管理系统可以很容易的实现项目的实时动态控制。

生成实际进度前锋线

首先，我们需要确定计划检查时刻。检查的时刻需要根据项目的实际情况科学的制定，以确定一个最合适的检查周期。周期过长，容易使项目进度失去控制；周期过短，容易造成各种资源的浪费。

然后，将每项生产任务的实际完成情况以百分比的形式输入计算机，计算机自动将每项工作在计划检查时刻的实际进度所达到的前锋点连接成一条折线，即实际进度前锋线。前锋线在计划检查时刻左边的为滞后项目，在右边的为提前完成项目。此时，我们对项目当前的进度就有了一个直观的掌握。

前锋线拉直

前锋线拉直就是将所有工作以计划检查时刻为新的开始日期，按完成工作量的百分比重新确定各项工作所用时间，并重新计算关键线路。在梦龙项目管理软件中，此过程只需按下一个命令，即可由计算机瞬间完成所有的计算和绘图。此时，我们将看到按照实际的进度情况重新制定的工程计划。

分析调整

在生产计划会上找出产生新的关键线路的原因并加以分析。以关键线路为计划调整目标，由生产、技术、材料、预算等部门以费用最低为原则进行计划的调整，尽量在单项生产任务中完成调整工作。

对于调整单项生产任务难度较大的项目（多为客观原因造成），将调整范围扩大到一项或多项紧后工作中，将各项工作一起调整，将客观原因尽量转化为可调节的主观原因，直到将关键线路调整到与原计划关键线路相一致。由于在调整过程中，网络图一直随着调整而变化，因此这时下一步的生产计划网络图编制工作也已经完成，并且下一步计划中的工作重点也已明确。生产调度人员可按新计划和重点工作合理调度，以保证计划的完成。

以下以三峡工程一期土石围堰计划进度为例对项目进度控制做详细说明：

图1显示了以1994-05-04为检查日期时的前锋线（红色折线）以94-05-04为分界线，前锋点在分界线左侧的为滞后的工作，前锋点在分界线右侧的为超前的工作。

下面说明如何更新计划。

（一）前锋线拉直 

单击【监控】菜单中的菜单命令【更新计划】，将弹出【更新计划和统计进度】对话框（如图2所示）。

在该对话框中，当计划及统计变更表中无记录时，选项“进度统计状态”无效，此时处于“更新计划状态”。输入记录时间为1994-05-05，然后单击按钮【添加记录】。

单击【关闭】后，再次单击【监控】菜单中的菜单命令【更新计划】，选择选项“进度统计状态”，然后单击按钮【添加记录】，此时的对话框如图3所示。

单击【关闭】按钮退出图3所示的对话框。

单击【监控】菜单中的菜单命令【预测锁定】，此时将弹出如图4所示的“预测锁定”对话框，该对话框中显示了原计划的总工期，计划的开始结束时间，系统预测的总工期以及预测的结束时间。系统预测工期超期3天。

选定复选框“结果锁定”，单击【确定】后将弹出如图5所示的对话框。

确定后，图1中的前锋线将拉直为直线，关键线路将根据最长的路线调整为另外一条，总工期由77天变为80天，预测超出3天，如图6。

（二）压缩工期调整工期

按实际进度对前锋线拉直后，系统自动记录工期变化的工作，（如图7）

 

为了按工期完成工作，以计划调整后的关键线路为目标，针对工期变化的工作，由生产、技术、材料、预算等部门开生产调度会，以费用最低为原则对关键线路上的工作进行计划的调整，把关键路线天数压缩为77天。然后进行下一时间前锋线控制。

（三）前锋线形成

以1994-06-05为检查时间， 在“更新计划与统计进度”中添加1994-06-05的记录更新

与进度统计，如图8所示。

修改跨越检查时间点的各项工作（也即在检查时间点上的所有计划进行的工作）的实际完成率，例如修改工序“块石及石渣备料”的实际总完成率为“80”，如图9所示。单击【确定】后，将得到如图9的网络计划图。

采集检查时间每个工序的实际完成率，按上面的方法进行输入，又得到一组前锋线，如图10，此时即可进行新一轮预测，直到预测结果与计划相符合为止，这也是与PDCA循环理论相一致的。在整个进度控制与调整的过程中，整个的项目进度始终处于动态可调整的状态，便于项目经理对项目的总体控制和管理。

  

参考文献：

1、白思俊．现代项目管理[M]．机械工业出版社，2002．

2、张猛．谈网络时代的工程项目管理[J]．建筑经济，2003

3、《中国建筑业改革与发展研究报告》 2003

 

第二篇：施工进度控制体系

施工总进度计划

一、施工总进度计划及阶段目标

在全面保证工程质量和成本控制的前提下，以最快的速度满足业主的要求，是该工程的施工进度目标。

本工程于20##年2月20日开工，计划总工期280天，于20##年11月30日完成全部工程施工。

总进度计划见附图一：施工总进度计划

具体阶段目标如下：

20##年9月20日地下结构完工

20##年01月10日主体结构完工

20##年04月20日砌筑结构完工

20##年8月30日机电设备安装完毕

20##年11月30日装饰工程完工

20##年12月31日工程全部竣工

施工进度计划编制及控制方式

一级总体控制计划即总进度计划：

表述各专业工程的阶段目标，是提示业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的表达方式.主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。本次提交总进度计划。

二级进度控制计划：

以专业工程的阶段目标为指导，分解形成该专业工程的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理与总包管理人员对该专业工程进度的总体控制。施工前我公司将提交如下二级进度控制计划：

基础及地下结构施工进度计划

地上结构工程施工计划

粗装修施工进度计划

外装修施工计划

机电安装工程分段施工计划

精装修工程施工计划

三级进度控制计划：

三级进度控制计划是指专业工程进行的流水施工计划，供总包与分包基层管理人员具体控制每一分项工程在各个流水段的工序工期，它是对二级控制计划的进一步分解，本公司将根据实际工程进度提前1~2个工作周提供该计划。

周、日作业计划：

是以文本格式表述的当周（当日）操作计划，本公司随工程例会发布并总结，采取日保周、周保月、月保阶段的控制手段，使计划阶段目标分解至每一周、每一日。

施工进度保证附属计划

为保证施工总体进度计划能够顺利实施，需要编制如下各项作为施工保障计划：

图纸发放计划

此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，钢结构、玻璃幕墙加工制作详图，施工安装节点详图，机电预留预埋详图、系统综合图以及精装修施工图。其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或专业分包商深化完成。深化能力如何是制约专业工程的关键，因此对分包商的考察过程中，其必须具有对图纸深化的保障能力。

施工方案编制计划

此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序，有效的施工方法和质量控制标准。

主要安装设备、材料进场计划

此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料（不包括易采购材料）、设备最迟进场期限。对于特殊制作加工和国外供应的材料和设备应充分考虑其加工周期和供应周期。物资中心将根据此计划进行物资供应的各项准备工作包括咨询、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。参考材料进场计划表。该计划将于开工后正式提交。

验收计划

分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，分部分项验收必须及时，土方验槽、结构验收必须分段进行。此项验收计划需要协调质量监督部门，政府专业主管部门积极配合验收。

进度保证措施及承诺

作为本工程承包商，结合招标文件对工期的要求，我公司依据施工总控制进度计划，确保工程总工期，严格控制阶段性节点工期，以工程实际施工进程为主线，把所有专业工程施工进度计划都纳入到统一计划体系当中，建立立体保障计划管理体系，执行分级计划控制制度，确保本工程在有序高效的管理下如期完成。

立体施工计划管理体系见下图：

 

施工进度保证措施

本工程的工程量大，施工质量要求高，必须靠一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与工艺、一流的设备与材料、一流的承包商与劳动力素质等来实现一流的管理和控制，从而达到过程精品，满足业主对工程进度等各个方面的要求。

建立完善的计划保证体系

建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成的工期计划为主线，并由此派生出一系列技术保障计划、商务保障计划、物资保障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障计划，在各项工作中作到未雨绸缪，使进度管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。

采用科学的三级网络编制施工总控计划

本工程的进度管理将采用三级网络计划进行管理，一级网络根据工程总工期控制工程各阶段里程碑目标；二级网络根据各阶段分项工程的工期目标控制分解成分部的目标；三级网络控制指导每日主要工序生产，利用三级网络计划控制日计划和周计划。通过对关键线路施工编制标准工序，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，制定相应其它保障计划，确保关键线路的实施。各级网络计划将在工程开工前及单位工程施工前完成。

制定派生计划

工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备订货、劳动力资源、机械设备资源等派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有备而来、有章可循。

技术工艺的保障

针对性的施工组织设计、施工方案和技术交底

“方案先行，样板引路”是本公司施工管理的特色，本工程将按照方案编制计划，制定详细的、有针对性和可操作性的施工方案，从而实现在管理层和操作层对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握，使工程施工有条不紊的按期保质地完成。施工方案覆盖面要全面，内容要详细，配以图表，图文并茂，做到生动、形象，调动操作层学习施工方案的积极性。

合理安排施工工序，处理好土建与其它专业的配合工作

本工程将以施工进度计划为先导，以先进的组织管理及成熟的施工经验为保障，通过预见及消除影响因素，控制关键工序及合理调配施工资源等措施组织施工生产。在土建与机电的交叉作业工序中，各专业提前为相关专业创造条件，同时密切配合。例如土建粗装修阶段，将首先把设备间作为第一施工生产目标，完成该类房间的设备基础、粗装修等工作，对于安装环境要求高的项目，提前完成精装修及其门窗。从而为机电施工提前创造安装条件。在具体施工前，项目将提出关键工序控制计划以及相应资源如人员、专业分包、机械及材料等的进出场计划。对于由业主控制的施工项目我们将根据工程整体进度及施工需要提前创造条件以及提出进场需求日期。

装修施工阶段，机电及土建交叉作业多，施工工序繁杂，如何合理的安排施工程序，运筹帷幄，消除专业之间、工艺之间的交叉影响至关重要。

在工程开工以前，要组织施工作业人员认真熟悉图纸，各专业施工人员要细致地给作业人员作技术交底，让操作人员熟知图纸，对每个系统如何安装都做到心中有数，要做到有序作业，提高工效。

在土建结构施工阶段、安装专业要做好预留预埋工作,尤其应 注重卫生间的管道的预埋定位尺寸。

电气、给排水、通风的大量支吊架要在施工初期不具备安装条件时投入人力和机具抓紧预制，以便具备安装条件时在现场及时组对安装。

在预留孔洞和预埋件时要控制好预埋件的预埋质量，位置的准确性，为下道安装工序打好基础，避免返工、提高工效。

合理资源配置的保障

人力资源配置

为保证工程进度计划目标及管理生产目标，公司将充分配备项目管理人员，做到岗位设置齐全以形成严格完整的管理层次。

根据本工程特点，选用参加过同类工程施工，具有优质、高效、技术水平过硬的成建制施工队伍，合理配备劳动力，及时调整工人技术等级比例，确定合理的劳动组织，并经过优化组合，以满足施工高峰期对人员的需求，使人力资源得到充分合理的利用，对于专业施工如防水、门窗、玻璃幕等施工，公司将根据实际需要严格控制其人力资源的投入量以及投入时间完成时间以保证整体施工进度。

机械资源配置

机械是影响施工生产的主要因素之一，大型机械的投入直接影响着项目生产进度及生产成本。对于这些设备的投入，公司将通过具体计算，以保证生产进度为前提进行合理配置。具体见机械设备配置表。

物资资源配置

为保证施工生产的正常进行，公司将根据施工总进度需要提出材料采购、加工及进场计划，通过加强物资计划管理，消除物资对施工进度的潜在影响以形成对施工总进度计划实现的有力保障。

总包管理的保障

工作程序、管理制度、配套计划构成了完善的计划管理体系。完善工作程序，建立管理制度是进度计划管理的重要工作内容。

立足于总承包商地位，发挥综合协调管理的优势

本公司将立足于总承包商的地位，以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动各分包商的积极性，发挥综合协调管理的优势。

强化项目经理部内部管理人员的效率和协调，增强与工程管理方和质监方的联系，加强对各专业班组的控制和与供货商的协调，将围绕本工程建设的各方充分调动、统一协调，共同完成工期总目标，保证工程质量；

建立例会制度保证各项计划的落实。

本公司项目将建立如下的会议制度。每日16:30召开经理部主要管理人员碰头会议，协调内部管理事务，解决生产难题，总结日计划完成情况，发布次日计划；每周五下午召开有总包、分包共同参加的生产例会，总结周计划完成情况，协调解决影响施工生产的主要因素，制定下周进度计划。每周一召开经理部、业主及监理三方例会，分析工程进展形势，互通信息，协调各方关系，制定工作对策。通过例会制度，使施工各方信息交流渠道通畅，问题解决及时。

本公司还将建立工期奖罚制度，工序交接检制度，施工样板制，塔吊使用申请平衡制度，材料堆放申请制度，总平面管理制度，日作业计划和材料日进场平衡制度。

计算机项目管理信息系统，实现资源共享

本公司将全面采用我公司自己开发的项目管理信息系统软件。这种基于SQL 数据库的网络版软件，将在项目管理过程中为项目的顺利进行提供强有力的支持。本系统包括项目基本信息、项目策划、项目文档管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理、合约管理、物资管理、环境管理、施工技术库等功能。通过本系统软件的实施，让本项目严格按照ISO9001, ISO14000, OHSAS18000以及业主方的要求进行施工。

项目管理信息系统不是众多信息堆积的载体，而是理顺信息流通的渠道，是提供项目决策依据的信息服务器。因此，项目管理信息系统可以为项目管理领导者提供丰富的决策依据，使项目管理领导者快速、准确、果断地进行决策。项目管理信息系统系统中的技术管理、质量管理、物资管理等一系列功能模块，可做到控制工序质量，实现过程质量的可追溯性，从而进一步理顺管理思路、协调专业职责关系。

对以梦龙网络计划软件编制的网络总控制计划，在施工中根据客观情况进行及时调整和完善，将总控制计划自始至终贯彻在整个项目的实施过程中。

根据不同阶段加强现场平面布置图管理

本公司将根据结构主体、装修、机电安装等不同阶段的特点和需求设计现场平面布置图，平面图涉及现场循环道路的布置、各阶段大型机械的布置、各阶段材料堆场等方面的布置。各阶段的现场平面布置图和物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，在施工紧张的情况下，保持现场秩序井然。现场秩序井然是施工顺利进行和保证工期的重要保证之一。

加强对设计的配合工作

根据以往的施工经验，对于特殊专业工程，如钢结构、精装修等，设计往往不能满足加工制作以及现场施工的要求，这往往需要总承包商与专业分包商共同配合运作。本公司将密切配合一切设计工作，并提供合理化建议，共同消除设计对施工进度的影响。

及时提供样品材料报批和样板间施工。

组织装修分包商及时提前向业主、设计报送精装修材料样品并进行样板间施工，以为大面积装修工作展开奠定基础工作，避免装修过程中出现边设计边施工情况，以免延误工期。

加强与社会各界的协调

在施工过程中，影响生产的因素很多，本公司将加强对公安交通、市政、供电供水、环保市容等单位的协调，进一步保证施工生产的正常进行。

加强业主、监理、设计方的合作与协调

本公司将通过在现场业主、监理以及专业分包商之间建立INTERNET网络环境，加强现场内部参战各方的配合与协调，使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够及时快捷地解决。

主要施工难点重点计划保障措施：

保证工程关键工序的进度按期完成以及工序质量是确保总进度实现的重要环节。本工程将对关键工序进行严格的管理，确保进度计划的实现。以下将成为本工程控制的重点。

相互影响及配合的工序

装修阶段对于需与其它专业配合的装修项目以及机电工程，例如设备基础、设备间的装修、吊顶内的机电等，我们将根据总体进度要求及专业要求进行优先施工，从而保证其它专业的正常进行以避免相互影响。

机电安装工程

根据本工程特点，确定由下向上展开施工，具体的施工顺序是：先立管后干管，有压让无压，小管让大管。

因设备订货周期长，设备进场时间有可能会不同程度地影响施工进度，为此在施工过程中，我们要积极施工，见缝插针，先干可以施工的部位，待设备到位后立即安装，保证工期。

在土建施工期间，对可以先预制的项目，我们先预制加工，待达到条件后，组织力量整体组装，这样能够保证质量、保证工期。

水平管道安装，先做干管，管道安装采取集中防腐，集中做支架、安装、试压、保温的方法，科学地安排施工顺序，提高工作效率。

设备吊装：开工后提前落实大型设备外型尺寸，确定大型设备运输路线，避免因设备外型尺寸超宽，不能进入设备运输通道所带来的工期延误。

设备安装：安装前进行设备安装交底，以明确安装要求，严格基础验收，严格校对设备相应的安装尺寸，保证施工进度。

依据ISO-9001贯标程序文件要求，认真执行水系统试压作业指导书，严格控制关键过程，做到：试压有方案、领导有职责、人员有组织、系统有检查，试压设备、仪表、试压过程有标识，一次试压合格率100%，杜绝跑水等现象的发生。

建立工序质量检验制度，质检员跟班作业，消灭质量通病