项目人力资源管理案例

    人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

    项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

6.1　案例一：团队建设

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.1.1案例场景

    如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。

    赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极        性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的        事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。

    【问题1】(8分)  请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？

    【问题2】(8分)  请用200字以内从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。

    【问题3】(9分)  请用300字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？

6.1.2案例分析

    【问题1】

    激励就是创造设立满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好        的绩效。管理人员对下属进行激励,就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。

    那么如何进行有效的激励呢？通过分析赵明的做法可以总结以下几点：

    (1)掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神。

    (2)层层激励是比较有效的办法,经理不能包打天下。层层激励,形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大。

    (3)经理的权利虽然来自上级的委任，但其权利的行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

    【问题2】

    人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定：

    (1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现。

    (2)为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当做自己的义务。

    (3)制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。

    (4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一。

    (5)当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。

    (6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适环境。

    (7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。

    (8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性。

    (9)提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。

    (10)维护和完善员工队伍，以及产品和服务。

    现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：

    (1)获取：根据企业的目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。

    (2)整合：通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

    (3)保持：通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。

    (4)评价：对员工工作成果、劳动态度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

    (5)发展：通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧及其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

    人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：

    (1)人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标：用人得当，使人才适得其所，降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行有效的训练，以提高员工的工作绩效，提高各部门的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。

    (2)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。应用人力资源管理的观念和技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径。

    (3)人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。    (4)人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。

    企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影响。

    【问题3】

    关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。

    管理方格图(图6-1)中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。

    布莱克和穆顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

    因此，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力。

6.1.3参考答案

   【问题1】(8分)

    通过赵明的做法可以总结以下几点：①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；②层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；③经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

    【问题2】(8分)

    从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。人力资源是具有主观能动性的资源。这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。

    【问题3】(9分)

    关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。

6．2案例二：项目团队

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.2.1案例场景

    刚刚做完安徽的项目回到长沙，希赛信息技术有限公司(CSAI)项目经理王啸杰一时还闲不下来，抓紧时间阅读管理方面的一些书籍。下面的这段话引起了他的强烈兴趣：

    “即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者。甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分缘由。

    知识工作者与主管之间的关系，用交响乐指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来的贴切。一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不会吹喇叭一样。反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。”(引自彼得。德鲁克的《21世纪的管理挑战》)

    王啸杰想起了自己的公司和自己的项目团队，觉得很多问题的根源其实都是这一点，就是是否按照知识型员工的方式去管理项目团队成员。

    【问题1】(8分) 请用200字以内的文字描述你对彼得·德鲁克的话的理解。

    【问题2】(8分)  请用300字以内从项目团队建设和人力资源管理角度,请结合你本人的实际项目经验,分析如何管理知识型员工。

    【问题3】(9分) 请用400字以内的文字说明如果您就是王啸杰，请谈谈你准备打算采用什么样的方式来管理项目组成员。

6.2.2案例分析

    【问题1】

    “知识工作者”是由刚刚逝世的被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克首先提出。德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。现在企业高层领导普遍面临着如何管理“知识型员工”的难题，如何驯服和带领这群“战马”？企业领导更多的往往是“束手无策”。

    与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理，不愿像流水线上的操作工人一样受制于人或物化条件的约束。二是忠诚度低，流动欲强。他们有足够的能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统普通员工的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人发展空间，就容易另谋高就。三是工作过程难以监控。知识员工主要从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，呈现很大的随意性和主观支配性，他们的灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，‘强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流、趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。

    【问题2】

    在知识经济时代，能否掌握和应用管理知识员工的技巧以充分发挥他们的潜能是企业软管理的关键。但是我们看到知识员工与非知识员工有着截然不同的特点，因而传统的管理模式、管理方法显然不完全适用于他们。因此，在企业管理中充分考虑知识员工的个人需求，设法激活他们的个人原动力，才能充分发挥知识员工的能动作用。21世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识员工的生产率。对于知识员工来说，每天上班，更多的工作时间是坐在办公室里面，究竟是在发呆、在思考，还是在“想入非非”，我们不得而知，但是无可否认，知识员工更多的工作在于思考(脑力劳动)。那么，在现实生活中，人们如何对知识员工进行管理，如何衡量他们的工作，提高他们的工作效率？究竟采用著名的X理论、Y理论、Z理论？或者还有其他更好的管理窍门？

    其实，管理没有一个统一的标准，对知识员工的管理，更多靠建立一套完善的激励机制，比如彼得·德鲁克的管理寓言《怎样给猎狗分骨头》中的“那块骨头”。寓言故事中的猎狗代表了正在工作中的人们(知识员工)，而那块骨头又代表了什么呢？有人说是金钱，有人说是股权，也有人说是权力，还有人说伟大的远景。那么，管理大师德鲁克寓言中的骨头到底是什么？也许，我们只有从员工实际中能够寻找到答案。对知识员工的管理，更多应该依赖于知识员工的自觉性、主动性、创造性。对知识员工的管理更多的是自我管理。因为知识员工都受过高等教育，具有良好的素质、专业知识，以及良好的职业道德，都希望知识的得到有效的运用，实现自我的价值。知识员工的劳动是一种脑力劳动，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体—人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确的度量，是十分困难的。因为毕竟不是体力劳动者，不能用管理体力劳动者的方法来管理知识员工，否则“大材小用”，效果往往适得其反。

    知识员工的特点决定了他们属于复杂的理性人，是难以分析和解剖的群体。其工作自主性和独立性强，需要宽松的工作环境和一定的自主、自治权，这带来了管理的难度；知识工作的创造性特征，要求对人力资本做出投资，但这种投资回报具有不确定性，使得激励具有很大的风险性；知识员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，并向着个性化和多元化方向发展，加大了激励的挑战性。因此，对知识员工的激励需要更加丰富的方法和手段，以适应这一群体的人性特征。

    当把这种激励再放到合作联盟并进行创新性的活动这一背景中时，更加大了激励的难度。创新联盟相对于单一、独立的组织而言，是一个多目标、开放式、复杂性的系统组织，其多目标表现为弥补资源不足，降低研发成本，缩短产品上市时间，降低研发风险等；其开放性表现为联盟组建与运作过程中的成员变动频繁、信息往来密集；其复杂性既表现在联盟成员众多，成员之间是信息、知识、资源、资金的集成，而且彼此之间还有复杂的委托—代理关系、信任管理关系、利益分配关系等。在这样一个系统内针对来自不同组织的知识员工进行激励，有极大的难度和挑战性。

    【问题3】

    50年前，德鲁克就指出了知识员工的重要性，而且哈耶克也认为企业能力本质上是知识专有，只有知识才能最终解释核心竞争力，也惟有知识和知识员工才是企业核心能力产生并不断发展和超越的最终逻辑归宿和惟一源泉。只有企业提供能够充分激发知识员工积极性、创造性的最佳手段，通过激发知识员工内在动机，促成其知识的吸纳、共享和创新，形成组织的独特竞争力，推动组织竞争优势的形成和不断发展。

    一是“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。在传统的企业管理过程中，往往更多地苛求员工遵从刻板、僵硬的工作规则，通过严格监管“人”来实现“工作目的”，容易忽视个人的意愿和价值。这种管理对传统意义上的普通员工来说，的确曾起到规范、约束的积极作用。但在知识员工越来越多的今天，显然这种管理已不合时宜，同时也与我们所倡导的“以人为本”的管理不相适应。因此，我们要在管理中更多地体现“人性化”的原则，要从“管人”向“管事”转变，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，可以尝试弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。只有能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作积极性和创造性。有人担心，过分强调自主会带来“放任自流”的负面效应，这要依靠对工作进度、质量和结果的有力监管来实现收放自如的控制，否则就会走入“一管就死，一放就乱”的局面。

    二是要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。管理的最高境界是“无为而治”。对知识员工，我们不但应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和运作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理来激发知识员工主动献身与创新精神。首先要建立公平、公正、公开的“赛马”机制。海尔倡导的“人人是人才，赛马不相马”的管理理念，在现代企业管理中具有很高的适用性，尤其适用于对知识员工的管理。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。当然这需要大胆打破学历、职称、资历等种种条条框框的限制。其次要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。

    三是要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。在人才竞争日趋激烈的新形势下，管理知识员工的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。首先，要严格贯彻落实实施“以岗定薪，易岗易薪”的薪酬用工制度，推动薪酬用工制度与市场高度接轨，并通过“待遇留人，感情留人，事业留人，职业生涯设计”等手段来体现知识员工的价值。其次要全面推行“收入与绩效挂钩，分配向‘三高’倾斜”的绩效考核管理，要把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，实现风险同担，利益共享，共生共荣。同时也可以尝试采取员工持股权、知识参与分配等方式。

    四是在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。在知识经济时代，在职培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要因素。为此，企业在发挥知识员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。同时要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。要让知识员工获得公平        的职位升迁或是创造新事业的机会，让他们能够清楚地看到自己在组织中的发展前途。

    在“以人为本”已经成为国家治理理念的今天，我们应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。我们要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，以“监管工作进度、质量和结果＋绩效管理”为手段，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而        达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。

6.2.3参考答案

    【问题1】(8分)

    德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。

    【问题2】(8分)

    与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理。二是忠诚度低，流动欲强。三是工作过程难以监控。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流，趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。

    【问题3】(9分)

    (1)“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。要在管理中更多地体现“人性化”的原则，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。

    (2)要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。

    (3)要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。

    (4)在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

6.3　案例三：人性观点

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.3.1案例场景

    希赛信息技术有限公司(CSAI)有一个负责电脑硬件维护的员工Z，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不知道如何处理？

    【问题1】(8分)    请用200字以内的文字从人性假设的角度对Z的行为进行点评。

    【问题2】(8分)    请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

    【问题3】(9分)    请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。

6.3.2案例分析

    【问题1】

    美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的X理论和积极的Y理论。麦格雷戈认为，按X理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：

    (1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。                     (2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

    (3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。   (4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

    基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。Y理论对人性的认识与X理论恰好相反。具体观点是：

    (1)一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理 解。

    (2)外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

    (3)在适当条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

    (4)大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。

    (5)在现代社会中，人的智慧和潜能只能得到部分的发挥。

    基于这种对人性的乐观认识，持有Y理论观的管理者就倾向于在管理工作实践中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

    X理论假设低层次的需要支配着人们的行为,Y理论假设高层次的需要支配着人们的行为.很显然Z员工的行为是符合X理论假设的。

    【问题2】

    在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高幸质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威，等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

    此类“问题员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其他员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。问题员工是企业中普遍存在的现象。据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。因此，如何管理好问题员工,使之成为高效员工,是所有管理层必须面临和解决的问题，而且这不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。

    从项目团队建设和人力资源管理的角度，分析一下出现上述问题的主要原因和处理办法。

    首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。

    其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。

    然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。与重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于做决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

    最后，在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一做百的作用。

    【问题3】

    但是，任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样做？虽然人们都很讨厌这样的人，但是他们毕竟曾为公司做过贡献。如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，如果能够加以挽救的，还是应该给他们一个机会！因为，对于一个管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本，离职成本包括四项：

    离职前的成本：离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

    分离的成本：对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应的诉讼费用。

    空缺成本：职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

    再雇佣的成本：重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

    因此，管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这些员工和管理者、其他员工和整个公司的文化达到和谐。

6.3.3参考答案

   【问题1】(8分)

    Z员工的行为是符合X理论假设的。①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。

   【问题2】(8分)    首先，梳理管理制度是否有漏洞。

   上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。

    其次，加强企业文化建设。

    如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。

    【问题3】(9分)

    首先，观察问题员工，寻找问题原因。

    如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。

    其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。

    如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

6.4　案例四：领导风格

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.4.1案例场景

    陈小姐是希赛信息技术有限公司(CSAI )的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。

    CSAI新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。

    日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。这与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？

    【问题1】(8分)    请用200字以内的文字描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题。

    【问题2】(8分)    请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。

    【问题3】(9分)    请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议。

6.4.2案例分析

    【问题1】

    领导风格是领导者在工作实践中个性特征在领导方法、领导艺术、领导作风等方面的外在表现。它体现了领导者的工作宗旨和工作行为。在领导工作实践中，领导风格对班子建设、单位建设和个人成长进步能产生极其重大的作用。

    它不但关系到领导者在群众中的声誉和威望，而且对领导工作目标的实现、工作成效的好坏、工作政绩的大小具有很大的影响。

    心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式领导行为的主要特点是：个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出；领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从；领导者单向式沟通，除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；领导者与下级保持相当的心理距离。

    民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。民主式领导行为的主要特征是：领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；主要运用个人的权利和威信，而不是靠职位权利和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

    以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。由于不同的领导风格体现在日常管理言谈中，所表现的工作方式就不同，导致的工作结果和工作效率也就会产生差异。勒温根据实验得出的结论是：专制式领导风格能够很快做出决定并通过严格管理予以实施能够达到既定的任务目标，但要求领导者需要有较高的素质和能力，有时效率不一定就高，而且组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。从另外角度来看，参与式管理和放任式管理有利于培养下属的自身能力和创新意识，有利于鼓舞士气和激励效果，使群体成员之间的关系融洽，工作积极主动、富有创造性，但放任式领导必须考虑员工本身素质和道德水平。因此，领导者应考虑各种综合因素，采取不同的领导风格，更能确保提高工作效率和管理水平。

    【问题2】

    项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理/负责人作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理就是项目的负责人，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。

    项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作为合适的项目经理。项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力，以及丰富的项目管理经验。

    团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种形式既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。

    团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。就其目的来说，团队建设包括四个方面：

    (1)分析问题。    (2)完成工作任务。    (3)协调群体内部关系。    (4)改进群体和组织的活动过程。

    团队建设一般包括三个过程：

    (1)解冻；让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。

    (2)采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。

    (3)再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。

    团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：

    (1)分析讨论会

    对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。

    (2)团队建设会议

    这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。

    (3)角色分析和团队建设

    这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。

    (4)活动采取小组会形式

    首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。

    项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着自身的独特性：

    (1)项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。

    (2)项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

    (3)项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。

    【问题3】

    那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：

    (1)规撑比较小，一般不超过10人。    (2)互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能。

    (3)共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力。    (4)可行的目标以使成员采取行动和充满活力。

    (5)共同手段或方法来达成目标。       (6)相互之间的责任。

    管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。管理学大师彼得·德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。

    建设高绩效项目团队的举措：

    (1)增强项目经理的领导才能

    项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。

    ①增强和发挥项目经理的指导作用；    ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用；    ③充分发挥项目经理的激励作用。

    (2)灵活授权，及时决策

    随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。

    (3)充分发挥团队凝聚力

    团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

6.4.3参考答案

 【问题1】(8分)

    心理学家勒温在试验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。

    日方总工的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。

    【问题2】(8分)

    案例中的问题，关键在于日方技术总工的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的各种问题。

    第一个因素是项目领导。项目经理的领导技能较弱，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。

    第二个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用。

    第三个因素是项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

    第四个因素是项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

    【问题3】(9分)

    建设高效项目团队的举措：

    (1)增强项目经理的领导才能

    项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。

    ①增强和发挥项目经理的指导作用；    ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用；   ③充分发挥项目经理的激励作用。

   (2)灵活授权，及时决策

   随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

    (3)充分发挥团队凝聚力

    团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

6.5 案例五：激励理论

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

6.5.1案例场景

    希赛信息技术有限公司(CSAI )前几年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。20##年年末，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能，发挥你的潜能，你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号，并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想，要眼睛向内挖掘人才，大胆地使用人才，充分发挥每一位员工的潜能，不要眼睛向外，总是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫伤公司现有员工的积极性。

    经过一段时间的努力，公司又培养出了近30名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3年产值翻一番，5年达到国内一流，10年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。

 　 【问题1】(8分)    请用400字以内的文字请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的？

    【问题2】(8分)

    请用200字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，你认为哪些做法对留住人才最有效？

    【问题3】(9分)

    请用200字以内对为了解决能够发挥新进入企业的大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？

6.5.2案例分析

 　【问题1】

    激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激        发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。

    员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。

    (1)激励来自于内因

    激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把人的行为发生的过程总结成如下的模式：需要一心理紧张一动机一行为一目的一需求满足/消除紧张一新的需要。这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。

    (2)了解员工的需求

    要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

    在众多的需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛于1943年提出的“需求层次理论”，对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。“需求层次理论”将人类多种多样的需求共分为五个层次，按照它们上下间的依存程度，概括为：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要，这五个层次构成了人类的需要体系。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。再次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己、他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断地欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民主性的性格结构，具有惊人的不可思议的经验—顶峰经验，相信永恒和神圣的东西等14种特征。我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次等)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇(生活需求强烈)，有些员工则喜欢娱乐和消遣(侧重休息需求)，还有些员工以钻研某项技术为乐(工作需求强烈)。员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。

    (3)制定有效的激励政策

    在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真做调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)，同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。上述工作完成后，公司的激励政策就有了雏形。接下来还要制定“游戏规则”，即得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说，在某个激励等级上，有技术培训、公费旅游、带薪休假等多个选项。员工可以根据自已的需要选择其中一种。激励政策本身也有一个完善的过程。这需要在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。

    具体到该软件公司是如何有效地应用激励理论的呢？项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的远景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。

    【问题2】

    薪酬激励是激励体系的一个重要组成部分。但整个激励体系单一依靠薪酬的支撑，是有欠缺的。表现为对员工业绩的肯定方式的导向出现误区。企业的发展进程并非总是一帆风顺，当企业遇到挫折，甚至暂时转入低谷的时候，薪酬的配备无法达到员工预期要求，激励作用则无从谈起。同时，过度地依赖薪酬激励，会使一些员工产生以薪酬衡量责任的倾向，将本应属于工作的责任及义务，量化为获取利益的标准，从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此，进一步完善激励体系，充分运用多种激励形式的配套，科学合理地发挥薪酬分配的作用，对于促进金融业发展具有重要意义。在完善激励构成的过程中，应当承认薪酬激励的主要作用，并坚持“以薪酬激励为主，精神激励为辅”的原则，根据不同时段的需求，有选择地综合运用发展激励、文化激励、感情激励等激励方式，全面激发员工工作动力。

    运用发展激励。从员工结构梯次分布结构分析，中青年员工发展需求比较突出，希望能体现人生的价值，事业上有所成就，这种成就不仅来自于职务的升迁，更多的来自于在自身素质提高基础上，对企业贡献率的提升。所以，企业在完善员工晋升制度的同时，可以将主要的激励定位于对员工的培训和发展，针对不同层次、不同类别的员工分别制定发展规划，为各类人才的成长提供发展空间。

    运用文化激励。企业的凝聚程度如何，很大程度反映在其文化氛围的形成上。没有良好的企业文化、员工与企业很难做到真正意义上的休戚与共。因此，企业管理者有必要针对当前员工行为等方面的变化，倡导具有自身特色的文化理念，促进企业内部形成新的价值观。价值观要充分体现员工与企业的相互依存和共同发展，培养员工的事业责任感及企业依存感，用文化凝聚人心。当经营出现局部困境时，员工有信心、有决心、有耐心地为企业付出；而不是简单地体现在薪酬的索取与对应上。对于一些目前在改革中受到挫折，处于调整期的企业更为关键。

    运用感情激励。感情激励介于物质激励与精神激励之间。一方面，它需要企业注重与员工的心灵沟通，了解员工的真实思想状况，及时为员工解疑释惑，消除思想上的顾虑，让员工认识到企业发展的前景，尽可能地化解因改革带来的种种矛盾。另一方面，加强人文管理，合理运用企业福利开支，尽可能地帮助员工解决生活和工作中的实际困难，为员工创造良好的工作环境，减轻生活压力，让员工体会到企业的关怀，融洽企业员工之间的关系，为企业队伍稳定发展建立良好的基础。

    【问题3】

    总之，激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为，使之能够有利于组织目标的实现。激励是通过满足个人的需要来达到这一目的的，这是激励的本质所在。因此在激励工作之前，必须要对人的需要有一个正确的认识。人的需要是复杂多变的，任何一种人性假设都不能涵盖所有人的需要。科学的方法是以这些假设为基础，在实践中做个体分析，从而了解每个人的需要。激励相容是激励方法的“最优解”，如何找到这样一个最优解就必须研究人的需要和动机。科学的激励行为是做好激励工作的直接保证，多种多样的激励方式是人类需要不断发展的反映，也是企业和社会不断发展的缩影。激励方式不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样的、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实表明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性，同时要兼顾公平的原则。

6.5.3参考答案

 　【问题1】(8分)

    项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的愿景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。

    【问题2】(8分)    发展的机会、高薪、有效的激励措施、公平的分配原则、良好的工作环境、良好的同事关系。

    【问题3】(9分)    应该首先和他们进行广泛沟通，了解他们的需求和各方面情况，然后在此基础上采取相应的措施。

第7章  项目沟通管理案例

    沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

    在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

7．1案例一：客户关系管理

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.1.1案例场景

    希赛信息技术有限公司(CSAI )是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。由于CSAI销售人员的努力工作，目前CSAI业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。

    1个月前，CSAI销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作。赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果CSAI顺利中标。

    根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于CSAI业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。

  　张工接手此项目后,认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书,很快发现了项目中存在的技术难题,在签订技术开发合同过程就该问题对D公司做了较详细的说明,D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同,合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。

    CSAI与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI,就是因为CSAI的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。

    为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。

    【问题1】(8分)    请用300字以内的文字对CSAI销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。

    【问题2】(8分)    请用300字以内的文字结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。

    【问题3】(9分)    请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议。

7.1.2案例分析

    【问题1】

    CSAI销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言,销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时,必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与,该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程,并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

    国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发过程，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上。不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。

    由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比较好的说明。对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与。

    在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。

    赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。虽然最终使CSAI 顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。

    赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

    【问题2】

    项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。项目经理通常负责项目干系人的管理。项目客户关系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM理念弓｝入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。

    项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。

    项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。图7－1为项目客户关系管理的定义过程。

    项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：

    (1)项目客户关系管理有助于项目需求的获取。

    (2)项目客户关系管理有利于项目的顺利实施。

    (3)项目客户关系管理有助于项目成果的交付。

    (4)项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。

    项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户：满意的客户和不满意客户。实践证明，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。

    根据帕累托的80/20原则，项目组织80％的收益来自20％高忠诚度的客户。企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

    项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度，建立适应客户不断变化的需求的组织机构，客户参与机制等方面仍需要进一步研究。

    【问题3】

    在需求调研工作中，D公司始终强调必须实现相关功能。作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。张工没有从全局考虑，而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。

    在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：

    (1)用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。

    (2)团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。

    (3)开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。    (4)开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。

    (5)开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。

    回顾一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在项目验收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

    可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字—沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。在项目管理中，基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。

    许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。

    在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。

    首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论(当前无法实现该部分功能需求)，也可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。要求县司给出明确的应对方案，CSAI高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。

    第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。

    第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。

    最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点是可以说服D公司放弃上述要求的。

7.1.3参考答案

    【问题1】(8分)

    CSAI销售人员赵某，在参加D公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

    虽然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

    【问题2】(8分)    项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：

    (1)有助于项目需求的获取。    (2)有利于项目的顺利实施。    (3)有助于项目成果的交付。    (4)有助于提高组织的竞争力。

    根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户。企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

   【问题3】(9分)    在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。

    首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。

    第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。

    第三，销售部门与D公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。

    最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点说服D公司放弃上述要求。

7.2 案例二：沟通渠道

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中团队建设和项目沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.2.1案例场景

    希赛信息技术有限公司(CSAI )是由某集团投资建立的致力子为教育行业提供针对信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的客户成功案例。经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了广大用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。

    半个月前，CSAI和U大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于CSAI已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到CSAI，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。

    项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。在CSAI，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。

    小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与CSAI项目管理部门领导沟通。但每当CSAI项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松,让张工帮助下小王就可以了,不需要增派人员。因而CSAI项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。

  　张工得到CSAI项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。

    【问题1】(8分)    什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。

    【问题2】(9分)    请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。

    【问题3】(8分)    请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。

7.2.2案例分析

    【问题1】    沟通渠道(Communication Channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。

    CC = N(N-1)÷2其中CC表示沟通渠道　N表示项目中成员数

    比如当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3×(3-1)÷2=3;而当项目团队有9名成员时，沟通渠道数为9 × (9-1)÷2=36。由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅的问题。

    沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。

    根据项目案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6 × (6-1)÷2=15。

    【问题2】

    根据案例的场景，项目经理张工两个月前刚来到C公司，在C公司从事的“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉，在C公司张工的资质相对较浅。李工是C公司的元老级人物，一个资质比较老的技术人员。根据项目经验，项目经理没有威信，一般工作很难开展。为了项目目标的实现必须依靠技术人员的积极配合，作为项目经理张工应该加强团队建设，逐步树立自己的威信，消除项目组成员沟通中的一切障碍，保证团队沟通顺畅。

    根据项目案例的场景描述，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：

    (1)项目经理角色定位问题

    作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。

    特别地，针对小王的问题。张工必须充分地了解小王文档编写工作的实际情况，以客观地判断小王是否真的因为文档太多而忙不过来，还是因为小王的工作方法不当、工作效率低导致“忙不过来”。根据自己了解到的实际工作状况，决定是向C公司项目管理部门要求增派人员，还是帮助小王改进工作方法、提高效率，解决小王忙不过来的问题，以避免不必要的人员和成本增加。

    (2)团队建设与协作方面的问题

    C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是C公司的元老级人物，技术水平高而对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。

    对于李工，他的问题可能是技术人员可能都有的通病，认为沟通不是什么真正的工作，技术工作才是项目成功的关键问题，而且确实不知道张工每天在做些什么。

    (3)沟通不畅

    该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否存在什么问题。其次，在李工的方面，其实对待技术人员用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的项目组成员，尤其是关键人物。“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

    项目组所有成员，特别是张工、李工、小王应该相互理解和支持，保持充分的沟通，毕竟作为一个项目团队，理解和沟通是很重要的，没有畅通的沟通这个基础，项目进展也是不可能很顺利的。张工应该加强与李工的交流，甚至应该加强一下私人关系，否则总有类似的成员向领导说反话的话张工的工作会受到很大干扰。如果李工的不合作精神依旧，可以考虑让李工离开自己的团队，另行委派别的技术人员。

    【问题3】

    根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：

    (1)使用项目管理信息系统(PMIS )辅助沟通

    项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。项目管理信息系统(PMIS)是用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。通常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，可分为人工系统和自动系统。这里主要指能够帮助项目进行范围管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险分析等综合功能的管理信息系统。PMIS一般包含两块核心的功能--计划和控制。计划系统主要围绕质量、时间、成本三大目标，辅助完成项目计划工作，如工作结构分解(WBS)、进度计划(网络图、甘特图)绘制、CPM、成本计划等。控制系统重要提供一些控制手段,以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。

    (2)建立沟通基础结构

    沟通基础结构(Communications Infrastructure)是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供一个基础。工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理系统及文字处理程序等；技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术；原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。

    (3)使用项目沟通模板

    为使项目中日常沟通更容易，组织项目管理部门需要为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等。以往项目的好文档是范例的丰富的来源。书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说，特别有帮助。文档模板需要进行维护和升级，以适应项目实际工作要求的需要。建立和维护项目管理文档模板文件库是组织项目管理部门重要工作职责之一。

    (4)把握项目沟通基本原则

    在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍等基本原则。

    (5)发展更好的沟通技能

    有些人似乎天生就有很好沟通能。有些人则有学习技术技能的诀窍，但很少发现有人天生就拥有上述两种技能。然而，沟通技能和技术技能都能学习提高。多数IT专业人员因其技术技能而得以进入这个领域。然而，多数人发现沟通技能是提升职位的关键，特别是如果他们想成为优秀的项目经理。

    沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让参与者建立协同的观念。培训课还为参与者提供机会去发展在小组中沟通的特殊技能。着重于表达能力的培训课通常把参与者的表现记录在录像带上。多数人对他们在录像带中看到的言语上的特殊习惯感到惊讶。喜欢这种提高他们技能的挑战。在沟通和表达培训方面很小的投资就能为个人、项目和组织带来巨大的回报。这些技能比他们在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。

    (6)认识和把握人际沟通风格

    认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人，“个性化定制”，采用对方喜欢的方式去沟通，就会取得好的沟通效果。

    要解决由于文化背景、工作背景、技术背景等因素造成的人们沟通过程中编码和解码过程中的偏差，需要了解影响沟通的重要因素之一人际沟通风格。不同的人表达同样的事会用不同的方式，原因是人们拥有不同的人际沟通风格。人际沟通风格可以简化为四种类型，即理想型、实践型(操纵型)、表现型(亲和型)、理性型(分析型)，四种风格有各自的表现特征。

    (7)进行良好的冲突管理

    冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突的艺术。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。许多信息系统项目都具有很高风险，这些项目要求项目组成员付出巨大努力，花费高昂，占用重要的资源，对组织内的工作方式有广泛的影响。当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突高时，良好的沟通就是必要的。在这个过程中，项目经理则是解决冲突的关键人物。

    解决冲突的五种基本策略包括：问题解决(Problem Solving)；妥协(Compromise)；圆滑(Smoothing)；强迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等。

    (8)召开高效的会议

    会议是项目沟通的一种重要形式。一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议会对一个项目产生负面的影响。例如：一个糟糕的启动会议(kickoff meeting)—在项目或项目阶段开始时举行的会议。所有重要的利益相关者在会上讨论项目目标、计划等等—可能会使一些重要的利益相关者决定不再支持该项目，许多人抱怨他们的时间浪费在一些不必要的或者缺乏计划的、糟糕的会议上。

7.2.3参考答案

 【问题1】(8分)  沟通渠道(Communication Channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。

    沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。

   根据案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6 × (6-1)÷2=15。

  【问题2】(9分)  根据案例的场景，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：

  (1)项目经理角色定位问题

  作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。

    (2)团队建设与协作方面的问题

    C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老级人物，技术水平高对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。

    (3)沟通不畅

    该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之  间的沟通是否有什么问题。其次，在李工这一方面，其实对待做技术的人用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

    【问题3】(8分)    根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：

    (1)使用项目管理信息系统(PMIS )辅助沟通。    (2)建立沟通基础结构(Communications Infrastructure)。

    (3)使用项目沟通模板。    (4)把握项目沟通基本原则。    (5)发展更好的沟通技能。

    (6)认识和把握人际沟通风格。    (7)进行良好的冲突管理。    (8)召开高效的会议。

7.3 案例三：变更控制

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.3.1案例场景

    希赛信息技术有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制软件企业,公司研发人员达到200人,主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。CSAI具有较强的政府背景,公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师,3年前创立了CSAI公司。

    目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。

    由于CSAI具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：

    (1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。

    (2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。

    (3)客户同CSAI关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。

    项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。

    【问题1】(8分)   请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。

    【问题2】(8分)   请用300字以内结合你本人的实际经验,谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。

    【问题3】(9分)  请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。

7.3.2案例分析

 【问题1】

    该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更，国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的一个重要原因。需要明确的一点是，客户的要求应该放在第一位，项目是为了客户而存在的，应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。但是如何应付这种局面是需要市场和技术部门的配合，以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生的。

    首先，必须对国内电子政务建设有一个明确的认识。我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为犹如一纸定文，这种想法和做法都是不现实的。

    第二，我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平较低，网络化办公的意识还基本没有，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。

    【问题2】

    一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来说：“我是世界上法术最强的妖怪。我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个愿望。”程序员摊开了一幅中东地图说：“我想让中东得到永久的和平。”妖怪答道：“哦，我没办法。自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。”程序员于是说：“好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。你能让他们把需求表述得更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？”妖怪说：“唔，我们还是来看中东地图吧。”

    这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？

    需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更。软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能，而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理过程必需的基础性文档。从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来说也是不可避免的。但对于电子政务项目，产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。

    实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。需求分析是优化电子政务软件开发过程的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域(KPA)中得到了最好的反映。软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求。特别对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经验自作主张想当然。在编码阶段开始后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。

    与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区：“在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的”。从项目管理角度分析，这是一种非常危险的思想。实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。

    掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧，与客户达成共识，对于用户需求变更的可以采用两种处理方法：

    (1)接受变更，立即执行。

    (2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

    如果市场人员定好了合同目标和工期，技术人员把握好了前期需求和后期需求变更，文档记录清楚，再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通，大部分问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。

    为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：

    (1)合同的目标和工期，要明确阶段。    (2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。

    (3)双方高层要经常及时地沟通。        (4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。

    把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。

    【问题3】

    由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的，电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”，电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善，工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。项目才会在=期、三期建设工程中，随着机构、制度和技术的变革不断完善。

    在本案例中，李工需要做的主要工作应该是加强沟通，有客户方达成共识。加强沟通管理，与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。

    在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。

    (1)沟通内外有别

    团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等，都是比较忌讳的情况。

    (2)非正式的沟通有助于关系的融洽

    在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。

    (3)采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

    (4)沟通的升级原则

    需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

    (5)扫除沟通的障碍

    职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

    把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。

    有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派部分技术人员进行后继维护和简单开发(不限期)。

7.3.3参考答案

    【问题1】(8分)

    我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。

    我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。

    由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。

    【问题2】(8分)    为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：

    (1)合同的目标和工期，要明确阶段。    (2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。

    (3)双方高层要经常及时地沟通。        (4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。

    电子政务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法：

    (1)接受变更，立即执行。

    (2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

    把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。

    【问题3】(9分)

    在本案例中，项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。与客户的沟通要掌握好一定的技巧，若客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难,以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。

    把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。

    有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单开发。

7.4 案例四：有效沟通

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中沟通管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.4.1案例场景

    一个周一的早上，希赛信息技术有限公司(CSAI)开发部项目经理李强来到公司时看到一群程序员正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当他们看到李强走进来，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使李强明白自己正是谈论的主题，而且看来他们所说的不像是赞赏之辞。

    李强来到自己的办公室，半分钟后他的助手老赵走了进来。老赵在公司工作多年，和李强关系一直不错，所以说话总是很直率。老赵直言不讳地说到：“李经理，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”

    “发生了什么事？”李强问道，“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们公司财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”

    “可你都说了些什么？”老赵显然很失望，“我们需要为程序员们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找程序员们谈话，告诉他们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许他们提出疑问，那样的话，可以在很大程度上减少打击。而你却寄给他们这种形式的信，并且寄到他们的家里，天哪！李经理，周五他们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。他们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉。”

  对此，李强感到很震惊，同时他也陷入了沉思。

 【问题1】(8分)    请用200字以内文字请说明你认为李强的做法有问题吗？

 【问题2】(8分)    请用400字以内文字分析，李强的做法如果有错误，那么他错在哪里？如果没有，请说明你的理由？

【问题3】(9分)    请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明从这个案例你能得到什么启示？

7.4.2案例分析

    【问题1】【问题2】

    李强的做法的确存在问题，他犯了两个错误。首先，他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。李强同许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事情上，这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息。他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。在这种情况下，李强需要一种能保证最大清晰度，并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大的错误。由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。在具体的情况下，需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。

    沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。

    没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作；同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。团队没有交流沟通，就不可能达成共识；没有共识，就不可能协调一致，就不可能有默契；没有默契，就不能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础。所以，有效沟通是建立高效团队的前提。而实际上，沟通是一件非常难的事。曾经有人说，如果世界上的人都能够很好地进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争。但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，可见沟通的困难程度了。

    沟通发生于“当一些人发出和接受信息，努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候。”两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候。内部和外部因素经常导致不准确的感知和无效的个体沟通。准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很不一致，但只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传递、接受和理解了，就能产生正确的个体沟通。

    【问题3】

    那么如何进行有效沟通呢？在团队里，要进行有效沟通，首先必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。

    在团队中，身为领导者，要能够善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。

    对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：

    一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。

    二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。

    三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

    四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言—包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是通过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。

    个体沟通的五种风格。

    (1)自我克制型沟通风格

    自我克制型沟通风格为孤立于别人之外、孤僻离群的人采用。内向型的个体比外向型的个体更倾向于这种沟通风格。自我克制型个体对待别人或接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低。

    (2)自我保护型沟通风格

    喜欢探究别人，评论别人的个体多具有自我保护沟通风格。但是，他们进行反馈是用以防止自我暴露及遭致别人评论的防范措施。自我保护风格在给别人以反馈方面偏高，但是对待和接受别人方面的开放性偏低。

    (3)自我暴露型沟通风格

    具有自我暴露垫风格的个体通过不断要求别人对他们的行为做出反应来迫使别人注意自己。而且，自我暴露型风格的个体对于接收的反馈几乎没有实际想法。自我暴露型风格在给予反馈方面偏低，而在对待别人及接受别人的开放性方面很高。

    (4)自我交易型沟通风格

    具有自我交易型沟通风格的个体愿意给予反馈，而且当与之打交道的其他人持同样态度时是开放的。这种人把自己当做一个交易点或协商点。自我交易型风格在给予反馈方面及对待别人和接受别人的开放性方面都属中等。

    (5)自我实现型沟通风格

    在自我实现型沟通风格中个体能自发地提供有关自己的适量信息，寻求反馈,以建设性的和非防御性的态度提供反馈。自我实现型风格，在给予反馈及在对待和接受别人的开放性方面都偏高。在理想的情况下,自我实现型风格是人们所期望的，但是环境因素能促使人们采用其他风格。一个关键的环境因素就是别人在沟通中采用的方法。如果上司对于反馈持抵制态度，那雇员就不愿意给他反馈。

    影响信息交流风格的个人权变因素：自我观念和解决问题风格。

    自我观念。自我观念是指个体如何看待自己，以及如何感觉自己所看到的事物。这是个体对．自己价值高低所做的个人判断。一个人的自我观念包含着多，重因素，其中有些因素在整个自我观念中的分量要比其他因素大。自我观念可能包括诸如身高、体重、形体美、诚实、智力，以及体育活动能力等。个体根据对自己在该方面价值的判断，以及认为该因素的首要程度来评价每个因素。

    自我观念与沟通风格之间存在着几种基本联系。首先，那些在其自我观念中包含有自卑、懦弱或机能不健全的人，在跟别人交谈、表达自己的感情，承认自己不对或者有错误、接受别人建议性的批评，或是采取与别人相反的立场时，会遇到困难。自我观念较弱的人在个体沟通中很容易采取保护态度或防御心理。

      其次,自我观念和沟通风格之间的联系看来环形的,对个体自我观念的形成与演变的重要影响,就是从人们认为重要的人物那里传来的言语性或非言语性意见。如，他人意见会影响人们对自己的认识,无论人家是否喜欢他们,对他们是爱还是恨,他们是否受欢迎等。

      第三，有强烈自我观念的人，一般都具有对安全、爱情、尊重，以及能获得显要人物的赞赏等需求，尤其是在童年时代。

    沟通是组织的生命线。人与人之间像有一堵无形的墙，阻隔着人与人之间的信息畅通。它与文化背景、性格、气质、环境、职务和年龄等各方面的影响有关。东方人的隐晦、含蓄更使沟通显得有“距离感”。其实，每个人的内心深处又渴望着及时沟通，这一对矛盾要靠后天的不懈努力才有所作为。社会上成功人士尽管有不同的性格、气质等，但他们的一个长处是善于沟通，这是一个很好的证明。沟通的理论很多，关键是要身体力行地去做。例如：根据每天扮演的不同角色，同上级、下级、同事、家人、朋友和客户的交往中用不同的角色进行沟通，以投其所好广结人缘。在有矛盾、意见不一致的时候是否尝试“YES… BUT…”方式进行沟通，多表扬人、多赞美人对任何人来说都是较容易的事，关键是克服习惯的思维定势，以一种新姿态去投入，循序渐进，就有可能取得实效。

7.4.3参考答案

 【问题1】(8分)    李强的做法的确存在问题。

 【问题2】(8分)

  他犯了两个错误。首先，他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，’而有时口头交流效果更好。李强与许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事情上，这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息。他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。在这种情况下，李强需要一种能保证最大清晰度，并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。．这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大的错误。

  【问题3】(9分)  由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。在具体的情况下，需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。

7.5　案例五：项目经理

   阅读以下关于信息系统项目管理过程中沟通管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.5.1案例场景

    刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。

    近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。

    这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

    刘总，您好！我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。

    【问题1】(8分)    请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质？

    【问题2】(8分)    请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗？

    【问题3】(9分)    请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗？

7.5.2案例分析

 【问题1】

    领导特质：特质理论认为领导者应具有的某些特殊品质。工作团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。有领袖魅力的领导者与下属的高效和高满意度之间有着显著的相关性。俗语讲，强将手下无弱兵，一个高素质的领导者是一个拥有较高威信和较大智慧的人,他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。同时，他也一定是一个善解人意,懂得尊重人爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合15妙地表达自己对部下的满意之情，以激励下属努力工作。通用电器公司原总裁杰克韦尔奇能记住他手下600多个部门经理的姓名,与普通员工共进午餐,并亲笔给员工写信。他的努力获得了丰厚的回报，他成了员工的朋友,员工也把当成了倾诉的对象,通过心与心的交流，杰克不仅树立了自己的威信，也赢得了大家的信任，为公司营造了一种人性至上的氛围。领导者能提出振奋人心的目标,并拥有统一目标的追随者或员工，总之一位领导者应该是可信赖和受尊敬的。领导者和被领导者之间的相互信任形成双向交流,使他们能够实现共同的目标。那么企业里领导者应该具备哪些品质呢？

    (1)值得信赖

    值得信赖就是行动上的正直。正直是通过存在和全身心的力量把诚实融入思想和行动，只有这样才可以说这个人是彻底正直的。

    (2)为人公正

    公正和可信赖是相辅相成的，它对企业所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信赖成为企业文化的一个组成部分，那么这种品德会发扬光大，最大的受益者是企业。

    (3)举止谦虚

    傲慢、目中无人和自高自大对领导来说是有害的。但是真正的领导者绝不会虚伪地谦虚。他们只是在举止中做到谦逊。言谈举止符合一个管理者的身份，而不是装模作样。

    (4)乐于倾听

    从对员工下命令转变为倾听意见，这种变化可能会使下属的员工感到惊奇。积极倾听意见可以向其他人证明，员工的意见有人听，有人理解。而那些有价信息的获取和得到，倾听是一个最主要的手段。

    (5)心胸宽阔

    心胸宽阔的领导者能够更好地做出判断，能够更多地了解自己想要了解的事情，能和下属员工建立更好的关系。

    (6)对人要敏锐

    如果一位领导者对员工或者其他人的内心想法无所察觉，那么他就无法触动或说服他们，这就要求领导者必须察觉到员工的思想和感情，我们把这种本领称为“对人要敏锐”。

    (7)对形势要敏锐

    形势是人创造的，也必须由人来应付。思想方法正确的人定了一套标准来指引自己，他们时时遵从这套标准，不管这套标准能否立即为他带来利益，或是偶尔还会带给他不利的情况。因为他知道，到最后，这项政策最终将使他达到成功的最高峰。

    (8)有进取心

    进取心是任何领导者应该具备的最重要的本领之一。企业领导者首先有进取心才能带领自己的组织努力学习，才能不断创新。

    总之，领导才是促使企业做出非凡业绩的驱动力。对许多企业管理者来说，问题在于能否学会领导？领导是不是一定需要特殊品质或能力的艺术？怎样才能具备这些品质？经验能否帮助人锻炼或涌现出这类品质？抑或这类品质只能天生？领导是否需要某种超凡的能力，才能动员普通员工去完成非凡的业绩魅力，是天生的还是后天培养的？怎样培养？

    【问题2】

    沟通发生于“当一些人发出和接受信息，努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候。”两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候。内部和外部因素经常导致不准确的感知和无效的个体沟通。准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很不一致。但只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传递、接受和理解了，就能产生正确的个体沟通。

    (1)发送者和接受者

    个体沟通显然需要两个或两个以上的人，由于个体沟通往往包含人们相互间一系列的交流，所以把一个人标记为发送者，而把另一个人标记为接受者是相对的，这些角色来回转换取决于人们在沟通过程中所处的位置。

    发送者和接收者的特点，大大影响沟通过程。例如，发送者在沟通过程中总会带有如改变接收者的观点、感知、行为或改变与接收者的关系等目的。如果接收者对这些目的持对抗态度，发生曲解与误会的概率就很高。沟通目的与双方态度及价值观方面的差异牵连越少，准确沟通的可能性就越大。

    (2)传送器与接收器

    传送器与接收器指能用于信息传递及接收的工具。在个体沟通中，这通常集中在人的感觉—视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉，传送可以通过言语性或非言语性交流进行。传送器一旦工作，则沟通过程就移到发送者之外，而且不再受他的控制。信息一经传播，就不可能收回。你不就曾经多次想过“我要是没有那么说该多好”吗？

    (3)信息、渠道与干扰

    个体沟通中传送的信息可能不同于发送者原来采用的形式，而代之以编码符号。发送者希望这些信息的含义跟初始含义尽可能地接近。为了理解初始含义和信息的区别，你可以想起你当时打算把自己内心中关于爱情、愤怒或恐怖的想法或感情传达给别人时的情景。你是否发现把自己真实的“内心意思”表达出来非常困难，甚至根本不可能吗？初始含义与传送信息之间的差别越大，个体沟通就越差。要使沟通能够进行，发送者和接收者必须在同一水平上分享信息。词语或非言语符号本身并没有意义，它们的含义是由发送者和接收者创造的。

    渠道是信息从发送者传递到接收者所借助的手段。例如，谈话可以在面试时由空气传达，也可以由电话线传达。干扰则是渠道中对要传送的信息的障碍。当一个人试图与另一个人交谈时，收音机大声播放音乐就是干扰的一个例子。干扰可以通过重复信息或增加信息强度(如音量)来克服。

    (4)意义、解码和编码

    信息或符号通过渠道到达接受者的接受器或者感觉、视觉、听觉、嗅觉和味觉。人们的感觉是他们仅有的接收输入信息并将它们从符号形式(如语言)转化为有意义形式的接受器。意义就在于存在于人们头脑中的意见、想法、形象、感情或事实。将接收到的信息，翻译成所解释的含义就是解码。通过一种共同语言，人们就可以对许多信息进行解码。通过一种共同语言，人们就可以对许多信息进行解码，使所传送的含义与所接收到的含义非常接近。任何曾试图与操不同语言的人进行沟通的人，可能已经体会到了共同语言在解码过程中的重要性了。

    个体沟通的准确性是在发送者的“意义”与接收者的“意义”完全一致的理想状态下评价的。当所发送的事实性信息不具威胁性时，就基本接近理想状态。

    编码是发送者把意义翻译成可以传送的信息。词汇和知识在发送者对想法、形象、感情和意念进行编码的能力中扮演重要角色。专业人员与外行沟通很困难，因为他们惯于把“意义”编码成一种只有同一领域的专业人员才能理解的形式。现在要求以任何人都能看懂的形式书写合同的消费者压力正是对利已编码做出的反应。大部分直接影响消费者的合同是根据编码和解码只发生在律师之间的假设拟定的，消费者希望改变这种情况。

    (5)反馈

    在个体沟通模式中，反馈就是接收者对于发送者信息的反应。反馈使信息交流成为一个过程，而不仅仅是一个事件。通过反馈，个体沟通成为一种动态的双向过程。个体沟通失败可以发生在基本交流过程的任何一点。

    【问题3】

    沟通分语言沟通和非语言沟通，语言沟通又包括口头沟通和书面沟通。如何实现公司内部人与人、部门与部门、上与下之间在信息(如政策、法规、经济、社会、技术等)、情感、经验等方面的传递与交流,这将是有效沟通的宗旨,也是企业管理者永恒的思考主题。

    有效的沟通会产生积极的作用。怎样才会使沟通更有效呢，实现积极沟通的基础又是什么？

    ．信息沟通方面。只有以真实、快捷为基础，才能有效地实现信息交流，达到为公司发展服务、为公司决策服务之目的。

    ．情感沟通方面。只有以真挚、理解为基础，才能实现公司上下员工心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解、相互信任的良好人际关系氛围。

    ．经验沟通方面。只有以真诚、无私为基础，通过部门与部门之间的经验交流，工作教训总结，才能切实实现彼此取长补短、共同进步，才能真正实现公司协调高效运行之目的。

    沟通的基础决定沟通的作用，只要管理者始终以真实、真挚、真诚为基础，沟通就一定能发挥积极作用。

7.53参考答案

    【问题1】(8分)    刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。

    【问题2】(8分)    这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。

    【问题3】(9分)  　刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。