项目管理发展到今天，很多概念和应用都已略显成熟，但是很多学习者和初学者还是很难理解一些概念，理论上的理解或许稍微好点，但要把这些概念实践出来，似乎还是有些困难。项目管理有很多概念本身就比较枯燥，在加上看书的人或者讲课的人敲不到点子上，理解的人和听课的人就很是犯难。
前几日和一位学者朋友讨论“假设和约束”这两个概念，这属于离散数学里的逻辑问题，本身有些抽象，在项目管理里就更加有些费解，但事实上这两个概念并不是太难懂，我们以具体案例来说明。
假设，很明显，假设是一个将来的概念，就是事情还没有发生，我们只是在猜测，到底怎么个样子，谁都不知道。在项目管理里面主要应用于风险管理，因为风险是个不确定的东西，所以你要假设，假设会出现什么影响你项目的事情，然后你要对你现在的假设做出准备，迎合你假设的事情，减少不必要的损失。不管是什么样条件下的假设，这个概念本身就很抽象，所以理解上就有些困难。
约束是对当前你正在做的或者将要做的事情的一种限制，这个概念是一个具体的东西，就是明白在你眼前影响你，而不能让你做事情的一个框架，这个框架就是约束。在项目管理中，有约束条件存在，影响到了
项目的开展，那么就要想办法排除约束，或者通过其他方式降低约束力度，还有就是学会避免一些约束的影响。
比如说，A公司某个周末准备在上海徐家汇开展两天的手机促销活动，这个项目的相关数据如下：
一、启动项目（启动前经过可行性研究，市场等条件允许。启动各项措施都已具备，人员等都确定好了）
二、规划阶段（对实施阶段的整个详细规划）
三、实施阶段（周六、周日两天执行）
四、收尾阶段（周日下午结束收尾）
五、监控阶段（在以上主要环节实施监控和控制等预防）
这个小项目中，出现的假设和约束条件我们列几条。 首先看假设，原本计划是利用周末时间开展，那么我们就要假设在周末的时候下雨怎么办（实施前要调查分析这个结果），不下雨可以在露天下开展，下雨的话就要准备顶棚等之类的东西，所以这个假设就为你项目的实施减少了风险；再看，假设公司促销人员与顾客发生现场争吵怎么办，如果这个假设没有假设到，那么真的发生了是不是让项目负责人很突然，如果你假设到了，真有这样的事情发生，你就有了心里准备，至少可以比较好的处理事情，同样，如何在周日快结
束的时候，拉道具的车抛锚了怎么办，这些都是假设，假设到了，就知道怎么应对了。当然，一个项目中要假设的东西很多，主要看项目本身的特点和环境因素来定。
再看这个里面的约束条件，徐家汇是个繁华的地方，场地不是特别大，租金也可能不一样，所以根据公司最后的会议决定，本次租金只能是在五万元一天的承受力度，那么这个条件就把项目经理约束了，只能在这个范围内考虑租地，（当然这里项目负责人可以通过个人或者其他方式扩大金额，约束能变）。还有，如果所租用的场地只能容纳20位工作人员，那么去21位是不是就不太合理，同样是个约束条件。可见约束就是限制。
在项目管理中，假设的目的就是为了控制风险，而约束在某些程度上降低项目管理风险的另一个措施，这就是不成规矩无以至方圆的道理。
项目的依赖和承诺都分为项目内部的项目外部的。依赖和承诺密切不可分。下游工序依赖于上游工序的产出物，而上游工序需要做出承诺在哪个时间点给下游工序交出工件。项目内部的依赖可以体现到进度计划的甘特图上面，我们在对任务进行排序并分析了任
务的依赖关系后就可以根据网络图得出项目的关键工序以便安排项目资源。项目外部的依赖主要是项目中的某项任务需要外界提供相关的产出作为支持，如开发阶段任务需要一个其它项目提供的公用组件。由于外部依赖没有体现到项目进度计划中，而且外部依赖很多时候项目自身无法控制，所以外部依赖更应该通过专门的跟踪表进行跟踪，要提前多做相关的沟通和确认工作。
项目内的承诺是项目进度跟踪的一个重要内容，项目经理下达给项目成员的任务，项目成员接受了项目任务就默认的承诺能够在相关时间点完成该任务，项目经理就需要去跟踪和确认任务能否按时完成。而项目对外部的承诺则可能很多，如项目承诺在某个时间点给其它项目一个公用的接口，项目承诺在哪一天能够正式发布版本等。不管是项目对内或对外的承诺，最好都能够转化成Project具体的任务，这样方面项目进行跟踪和控制。
基本术语：约束、假设、依赖、风险、承诺
当大家开始研究 CMMI 的时候，将会有很多术语可能是我们不熟识的。好几年前，有部分同事就表示不明白约束、假设、依赖、承诺这四个术语。本文希望可以加以解释，让新来的人员可以有一个比较明确的开始。
在解释之前，我希望大家可以想着一些项目有关的人物与事情。比如要去开发一个工具，或是制定一个计划，又或是参加一个评审。我们开展以上的项目活动的时候，都是在现实之中开展的，是离不开现实的。所以我们从事那些活动的时候，我们的工作将会与现实发生一定的关系。
约束、假设、依赖、风险，都是这些关系的一种。我们是经常会遇到它们的。了解它们将会让我们更能高效地开展项目的任务。
? 约束
约束和假设，都是存在于项目里面的条件与关系。每一个项目都会遇到不同的外部情况。这些外部情况，都是客观、现实的情况，有一部分是已知的，是外部 确定的，从项目的角度来看，是不可能改变的，是一定要接受的。这就会对项目造成一些限制：比如不能这样、那样。这些就是约束。比方说，全世界都对中国禁 运。那么，手机的开发，就一定只能用中国出产的器材。这样的一个条件，就是一个约束。 又比如要制定一个计划。但是我们没有以前从事过类似的产品，使用过这样的技术的人。所以我们没有任何这方面的经验与历史资料。这个是我们不能改变的现实。
在评审方面，如果公司的政策是不能在会议之中使用手机，或是公司的会议室都设计成把手机信号屏蔽掉。所有这些情况都是不能改变的，我们需要接受的，会限制我们的灵活性的。他们都是约束。
这些事情如果我们不是在做 CMMI 也会遇到。我们可能没有刻意地知道这就是“约束”，但是我们都会知道如何应对于处理这些“约束”。 约束是事前已经知道是存在的或一定会发生。所以在计划中，我们就需要把约束考虑进去。比如：国外不供应的，我们就要自己做。没有经验的，我们就要找一些具备相关经验的人进行咨询，或是接受训练。否则计划的准确程度就不可以保证。
约束是一定存在的，它造成的后果是已经知道的。我们需要处理，这些处理的方法都是项目的活动，都需要在项目计划里明确。但是它本身不是风险。
? 假设
假设是一个未发生或未知的外部的客观情况。通常一个假设情况，也是外部确定的，或是受外部限制的，项目一定要接受它的影响的。但是这个情况不一定是 必然的。比方说：这个项目的成功条件，是能够招聘二十位对３Ｇ技术有５年经验的开发人员。那么，我们的项目计划，就假设能够招聘到这样的一批人。当然这个 事情有可能不可以满足。但也有可能得到满足。所以这是一个“假设”而不是一个约束。又比如拿着电脑参加评审，就是假设会议室里有网络，可以上网。但是有些 会议室的网络会有故障，上不了网的。
因为我们干活时希望把事情做完做好，满足要求。所以我们策划的时候，不应该有不合理的假设。就是说，我们的假设的成功机会应该很高。否则这是不负责 任的。无论如何，凡是假设，都可能不兑现，虽然概率不高，假设不兑现的时候，后果就不好。后果不好，就是一种“风险”。这个风险取决于自己的假设是否合 理。
所以我们进行项目的活动的时候，需要刻意地留意自己的思维基础、依据是否“假设”。如果是，那么我们就不能过分依赖它来开展活动，或者要处理这个风险。
我们如果能够好好判断可能影响项目的外部因素，就能更有效地处理这些问题，项目就可以更能满足要求，项目绩效就会更好。
这些因素，假设也好，约束也好，都对项目有不同程度的影响。值得项目思考处理的因素，影响都是比较大的。否则我们用了很多精力关注一些小因素，就变得不值得了。CMMI 要求考虑这些问题，就是要我们建立高效处理各种因素的能力，所以要求考虑的，都是影响明显的。
在CMMI评估访谈的时候，如果拿出来的案例，都是鸡毛蒜皮的小事，就会给人家一个“你在背书，其实没有实践过”的感觉。
? 依赖
依赖是项目里不同任务之间的关系，或是项目里的任务与外部的关系。如果一个任务，会从其它的任务或是项目外部接受一些输入，或是对其他的任务提供一 些输出，那么，这个任务，和那个其他任务就有依赖关系。这些其他任务，可以是项目之内的。也可以是项目之外的。
这些输入、输出，可以是工作产品，也可以是 一些服务和信息。比如，开发的各样机，就需要依赖采购的器件能及时到货。
项目的策划能够开展，就是因为我们对需求有一定的了解。所以项目策划是依赖于
了解需求的。我发现一部分的同事在不能说清楚要做什么的情况下，就开始策划。这是非常浪费的。评审活动什么时候举行，当然是依赖于评审的文件已经预备好。否则就没有文件可以评审了。
依赖关系对策划有影响。我们需要配合这些依赖关系。总不能把一些有依赖性的任务放在那个依赖因素发生之前吧。就是说，我们不会计划在文件预备好之前就进行评审吧？
另一方面，依赖是需要监控的。如果我们要按时评审，那么，我们就要确保文件按时完成。如果要样机按时完成，可以使用，那么，我们
就要监控器件的采购与供应方，保证器件可以按时交运，并及时到位。
? 风险
风险是一些可能发生，还没有发生，但如果发生就会有不良后果的事情。比如到台湾的苏花公路游玩，风景很好，但大雨天气下有泥石流的风险。这个跟假设有一点像。但是风险发生的时候会导致项目的不良后果。这才是风险。如果后果是好的，我们不叫他做风险。
假设就是一个策划的依据。如果不发生，反而会造成不良的影响。比如：“假设天气好，我们就到苏花公路。”那么，如果假设不发生，天气不好，就有风险。
所以我们可以说，每一个假设都会有风险，因为他未必一定发生。 风险是一个非常重要的项目管理理念。因为项目的使命，就是满足要求，满足目标。任何不良影响，都可能让项目不能十全十美地达成目标，甚至不能达成目标。
如果一个项目要开发一个成熟的产品，使用成熟的技术、工艺。那么，大家对整个
过程都有经验。这样可能出错的机会就不大，风险就小。但是要用新技术开发一个高技术含量的产品，比如：飞机的发动机，有很多技术要求，我们不具备。那么，成功地风险就很大。确是如此。我们用了好几十年，到现在才开始有一点点进展。
风险有两个特性：发生的概率，与可能造成的损失。比如评审会议室的投影仪，可能老旧，颜色会偏蓝。大家看起来不很舒服。如果我们知道风险能够造成的 破坏程度，我们可以承担的，就不需要理会。如果后果严重的，比如投影仪坏了，灯泡坏了，不可以投影了，大家都看不见文件了。问题就比较大了。问题大的风 险，我们就要看它发生的概率。
后果严重，概率高的风险，我们需要避免它或是防止它。比如多拿一个灯泡，多拿一根投影仪的接线，由或者，自己带一个投影仪。如果后果严重担概率极低 的，通常不会改变计划里的活动。但我们就要做好应对方案。比如，会议室在76楼。开会时可能发生地震；也可能有敌人的飞机撞过来。那么我们就要买好生命保 险了。
值得一提的，就是项目的任何工作，每一个任务，都可能有风险。越关键的任务，风险可能造成的损失越大。所以项目策划的时间，需要
小心考虑每一个任务的风险。是否可能延误？有什么延误的可能原因？ 那么，如果我们有能力管理好风险，通过策划与监控，规避风险或是让风险的影响受控制，那么项目能成功的机会就越大。所以有些学者说如果能够管理好风险，就等于能够管理好项目。这基本上是对的，只要在管理风险之外，加上良好合理的策划，就可以了。
请留意，如果我们策划得不好，风险也非常难管理好。因为管理风险依赖于
项目策划。明白么？
其实所有这些约束、假设、依赖、风险，等等都是项目管理的概念，不单单是CMMI 的观念。他们在项目管理的过程中，对项目的策划与操作：
?
? 不能依赖约束，因为约束是项目不能得到的。 假设需要合理，否则风险很大，对项目不利。
?
? 依赖需要小心监控，确保一定按时到位，否则项目就有风险。 风险会对项目产生不良影响，项目要尽量避免风险
? 承诺
承诺是一个态度。承诺就是员工，包括领导，对完成自己承担的那些任务与责任，有明确的意愿，按计划要求完成它。项目之所以能按计划高效、高质量地完成，就是依赖于员工的承诺。
承诺包含了了解承诺的内容，愿意承担这个责任的含义。强迫的条件，不是承诺。
我们可以说，我们的管理模式不需要承诺。我们有考核，有奖惩的激励手法，员工都会按计划完成的。
我们都在履行任务，我们当然能够完成它。但是这样不依靠承诺的操作模式，让我们没有承诺的感觉，所以我们理解承诺有困难。完成的产品与服务，质量不能保证。效率不会很高。
我们是这样相信的。所以在中国的业界以至社会，都比较缺乏诚信。在深圳的母亲，疯狂地在香港买婴儿的奶粉。我们对承诺不理解，是一个可悲的现实。
在项目里，项目和产品部之间是有承诺的。研制任务书就是承诺的条件。承诺也可以发生在领导与项目之间：领导承诺提供资源，项目承诺按时完成开发产品，保证 质量与成本。每一个项目的任务，都是项目与成员之间的承诺。需要按时，保证质量的情况下完成任务。也可以发生在项目与供应方之间。
CMMI 是一系列的最佳实践。其中提到承诺，就是说以员工的自动承诺完成的任务，才能提高质量与效率。
其实，承诺是专业态度的一个因素。它有要求负责任，和合理要求的成分。这样才是一个质量与效率的驱动力。
读到这篇文章的时候，刚好是上一个项目失败结项的时候，项目总结会上， 项目组每个角色都站在自己的角度上对失败原因进行了分析。公司已经是通过了CMMI3的，但是从大家分析的结果来看，还是不外乎上面的几个术语：
约束、假设、依赖、风险、承诺
但是，每个角色所关注的术语是不同的：
老板---承诺，老板最看重的是，我们承诺给客户的时间、交付物能不能按时提交，这个确实是关系到企业信誉的问题，很重要；
PM----依赖，PM是上下之间沟通的渠道，一方面，要切实执行，实现对客户对老板的承诺，另一个方面，也要关注项目组内部成员的工作情况，关注客户的变动和意见；
QA----风险，QA严密监控项目，分析可能出现的风险并提醒项目组； RD-----所有的约束和假设都是必须考虑在内的，如何以最低的成本，满足客户的最大期望值。
任何一方面出现问题，都会导致项目的失败。悲剧啊。