深度分销覆盖考验经销商管理能力

许多行业研究报告指出：在中国的消费品营销领域，生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素。对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。又由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。因此，分销就成为品牌获胜的关键。虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等。但是在全国范围来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键。 许多行业研究报告也指出：几乎所有知名的消费品生产商已经在深度分销领域建立了强大的优势，例如宝洁公司、可口可乐公司、箭牌口香糖等。这些企业从一开始就非常注意对深度分销渠道进行投资，建立相对高效的执行体系。至今，在这些企业的生意计划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。因此，本人认为，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率，具体来说就是销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”。

本人为众多消费品公司进行过深度分销系统的诊断。经过长期的研究和实践，本人发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助一些企业在深度分销方面进行改进。在这篇文章中，我会从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：

－经销商管理第一要务

－覆盖计划和建立区域分销团队

－高效小店拜访模式

－深度分销的绩效考核

－深度分销团队建设

一．经销商管理第一要务

宝洁公司在中国刚刚开始其生意的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。这个词甚至不是一个标准的英文单词，但却体现了宝洁公司当时的一个理念，就是“进我们货的单位就是经销商”。随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”。可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使我们很难在当地创造业务优势。

如果厂方的产品是需要深度分销到小型商店的产品, 那么现在，厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要

务。在这方面，要注意以下两个问题：

1．经销商的选择

本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：

－这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍？

－这个经销商有没有单独的小店配送库存（包括单独的小店宣传品和促销品的库存）？

－这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品，其分销表现如何？

－ 经销商经理对待“又苦又累”的深度分销工作的态度如何？

－ 经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小？

－ 经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销？

－ 这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划？

毕竟，如果选择错合作伙伴，将会给以后艰苦的深度分销工作带来重重阻力。经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。不少优秀的公司就是充分理解了分销的概念并加以贯彻，使得和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。

2．经销商的数量

经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50％，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。传统的所谓“省级代理”、“市级代理”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。

为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。

二．覆盖计划和建立区域分销团队

到底要覆盖多少小店才能达到深度覆盖的目的？这个问题的答案直接决定了厂家在区域中的覆盖计划。这里最重要的一点是所谓的“雪崩效应”。一般来讲，当产品在某个区域的铺市率达到一定程度后，你会发现出现了自主分销现象，就是说很多商店开始自己采购该产品。所以说，并不需要我们对某个城市的所有小店都进行常规的覆盖拜访，我们的重点拜访对象将是那些位置好（不是大小问题，而是该店的位置问题）的小店。一般说来，这类小店可以占到总小店数量的20％～30％（这也是引起“雪崩效应”的参考值）。以下列出了某个厂家的实践结果：

新品铺市时的深度分销覆盖计划：

－商店数量：市内全部（约12000家）；

－分销员数量：60名；

－临时人员数量：50名；

－人均日访问商店数：40家；

－访问频率：1周循环；

－新品铺市要求：80％商店必须有新品，80％商店有新品海报；

－新品卖入期限：2周内。

日常补货时的深度分销覆盖计划：

－商店数量：路口小店、报亭小店、商业区小店、住宅区代表小店等共2500家左右；

－分销员数量：10名；

－临时人员数量：无；

－人均日访问商店数：25家；

－访问频率：2周循环；

－日常补货要求：8个品种分销齐，补货为2周生意量要求；

－日常缺货情况：<3天。

定出了覆盖计划以后，就可以开始着手建立当地的覆盖团队了。我在这里只谈一点最重要的问题，就是团队领导权的问题。一般来讲，这些当地的分销员可以不是厂方的正式员工，但是他们必须归于厂方的当地销售代表的领导之下。这里的领导权是指绝对的领导权，也就是说厂方的当地经理将负责如下的工作：

－当地分销员招聘和入职培训

－当地分销员覆盖计划制定

－当地分销员销售价格

－当地分销员专用仓库管理

－当地分销员日常销售工作培训和技能发展

－当地分销员每月工作计划

－当地分销员每月考核

－当地分销员基本工资和奖金核定

－必要时当地分销员更换

要特别注意，当地分销员的人事档案等行政工作可以由经销商管理，这样可以降低双方的管理成本。但是，和业务有关的销售工作则必须由厂方人员管理。相应地，分销员基本工资和奖金可以由双方共同支付。这也体现了厂方对当地市场的投入。

三．高效小店拜访模式

当地分销员的日常工作就是两点：小店日常拜访和必要的报告填写。这里重点谈小店日常拜访模式。特别强调的是，小店拜访成功的要点并不在于销售人员有多么高的素质，而是在于重复率和高度统一的店内拜访流程。如果一个城市的销售主管能够做到全体分销员按照2周固定路线拜访既定的小店，且每一名分销员按照标准步骤对每一小店进行销售，则他的工作就达到了要求。我们发现，很多厂方销售经理对于每一家小店的销售结果要求过于繁杂，致使单店销售时间拉长，每日访问量下降，这并不符合深度分销的要求。我们建议一个简单的每日店内销售流程，如果经过培训，能够坚持下来并形成习惯，就会带来生意的结果：

销售步骤 -> 工作内容 -> 花费时间 -> 必要材料

1．进店前回顾拜访计划->复习要卖进什么规格或者要对什么规格进行补货->1分钟->拜访计划

2．向小店店主致意->进店，寒暄，了解最近生意情况->2分钟

3．销售产品->如果是新货：介绍产品和价格；如果是促销：介绍促销和价格；如果是补货：了解当前库存->2-3分钟->新品介绍手册/促销介绍手册/库存清单

4．订单和收款->如果货物同行，则填写订单并卸货。如果货不同行，则填写订单。两种情况下都以货到付款形式。->2分钟->空白订单和送货单

5．助销->整理货架，贴海报，整理价格标签，清洁本公司产品等->2分钟->宣传海报等

6．填写小店访问报告->填写小店当前规格，竞争信息->1分钟->每日访问报告

7．销售总结->感谢店主，必要时进行销售总结->1分钟

* 注：争取每一家店控制在12分钟以内。这样一天拜访25家店，花费5小时。加上其它会议时间，路上时间，填写报告时间等，控制在8小时工作量。

四．深度分销的绩效考核

综上所述，深度分销做得彻底与否对于厂家的生意表现有着巨大的影响。但是，区域分销团队的工作又主要以重复性的简单劳动为主。因此，分销工作的绩效考核也应该是分级进行的，即对于不同级别的人员，应该有不同的考核标准。我们发现，有不少厂家对于基层分销队伍的考核过于复杂，造成基层人员不能抓住销售重点，反而不利于展开日常工作。这里，我们建议一个分类的考核标准，仅供参考：

1．厂方对于当地销售经理的考核

实地拜访：上级销售经理定期到该城市进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

第三方报告：如果有条件，应该用市调公司提供的当地分销报告（WTD报告）来做为参考。从这些报告可以至少看出两点：现在的实际分销率，以及和过去相比的进步程度。

2．厂方当地销售经理对当地分销员的考核

这部分考核主要以操作指标为准，切忌以单纯销售量作为考核指标，具体说来可以有以下方法：

实地拜访：定期到该分销员的区域进行小店抽样拜访，考察所到小店的店内分销规格数量达到公司要求的程度，同时考察店内陈设情况。

报告数据整理：以文员总结的报告为基准，参考实地拜访抽样的记录，计算该分销员所属小店的规格数量达标率，拜访数量达标率，并参考当月该分销员的销售量。可以按照以下权重来分配各个指标的重要程度：

－分销规格达标率：占总体重要程度的50％。

－商店拜访数量达标率：占总体重要程度的25％。

－销售指标达标率：占总体重要程度的25％。

以上两极人员的考核体系都把实地拜访的方法放在第一位。深度分销是比较艰苦而且单调的工作，不能只从报告中来考察一个地区的分销进展情况。我们特别鼓励高层经理经常下到基层亲自检查，这样才能保证各个地区将深度分销做为第一要务来抓，才能使厂方了解到一线最核心的销售情况。

五．深度分销团队建设

深度分销的团队建设以日常培训最为重要。前面谈到，日常培训是厂方在当地的销售经理最为主要的责任。我们建议厂方对于基层的分销员队伍做到“培训无处不在，培训无时不在”。我们反对对基层分销员进行难度较大的“理论培训”，提倡实用的简单销售培训。以下的各种培训方法必须结合起来，才能收到最好的效果：

1．每月销售会议进行的培训内容

－新产品培训

－新促销培训

－销售心得分享

－案例分析

－基本销售沟通培训

－基础销售技能（如货架陈列方法培训，助销方法，了解竞争信息方法等）

2．每日例会培训内容

－销售报告讲评

－当日销售计划讲评

－过往销售经验分享

3．实地培训

这是最为重要的培训部分，只有实地培训才能真正带给分销员技能的增长。我们认为，每次和小店的分销代表一起工作，不止是对工作情况的检查，更是对于该分销员的培训和帮助。可惜，大部分厂家的销售经理不能做到定期地于分销员进行实地共同工作，从而丧失了宝贵的培训机会。更加重要的是，没有定期的实地培训就很难维持分销团队的稳定性，使本来就从事单调工作的分销员难以保持对工作的热情。我们建议一个良好的实地培训过程为：

－出发前回顾当日的销售目标，解答常见问题。确立本日培训主题。

－如有必要，销售主管针对某家店进行示范操作。并进行询问和示范总结。

－分销员自己操作时：进店前再次回顾销售目标。

－分销员自己操作时：进店后让分销员独立工作，并进行仔细观察。

－分销员自己操作时：离店后，针对销售结果，让分销员进行自我评估。之后销售主管进行针对本日主题的评估。

－当天培训结束时：销售主管进行全日回顾。

－当天工作结束后：销售主管写培训日志，第二天交给分销员并进行讲评。

以上的培训看似简单，但是销售成败的秘诀就在这里。我们提倡管理以培训和帮助为主，以考核为辅。如果每一名分销员都能得到按时按需的实地培训，则分销员和管理层之间就取得了双赢的管理局面。

以上就是我想分享的一些关于创建区域深度分销优势的管理办法。没有多少是难以做到的，关键是能否把这个简单有效的办法坚持下来。考查厂方对于经销商的管理是否有效，深度分销是一面镜子。而在简单理论的指导下，没有必要将其想像的非常神秘，重视关键操作步骤就可以达到要求。如果你相信深度分销率（WTD）是厂方长期制胜的一个关键指标，那么希望你能够很好地制定符合你们公司实际情况的实施计划，并首先在重点区域展开。相信经过一段时间，你会取得经销商的认可，并感觉到经销商管理的目标就是双方共同创建在当地的分销优势，从而带来稳定的

生意优势。

KA管理专业词汇-中英对照

词汇, 专业, 管理

陈列相关

TG, Gondola End, 端架

Island Display 堆头

Floor Display 地堆

Pallet Display 卡板陈列

Cooler 冰柜陈列

Checkout Display 收银台陈列

sidekick 侧挂陈列

Strip 老鼠带/挂条陈列

所有这些在 Mother Shelf/ Main shelf 主货架以外地陈列都叫 Secondary Display 二次陈列 Cross Display 交叉陈列：关联商品陈列在一起。

 

第二篇：分销的深度

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分销的深度

第一章 一体化分销的核心

对于一般大众性日用消费品而言，做好分销，并保持分销流程一体化、科学化运作，是当今市场营销致胜的关键。

以产品为中心的市场，企业致胜的关键是尽可能尽快地生产出新产品以满足市场的需求，这一时代已经过去。

以“市场需求为导向、以销售为中心”的市场，企业在做好品牌长远规划与整合营销设计的同时，分销便成了市场营销的核心所在，因为分销过程最终为产品与消费者直接沟通与接触提供了机会。

一体化分销进程

在实际的销售过程中，当客户拥有某品牌的某规格，并被陈列可供顾客购买时，我们称该品牌该规格被分销。

宝洁公司认为：“分销，实质是一个货物分流的标准化执行过程”。

在实践中我们发现，以往的单以某一大批发商为中心的分销模式，已不具备坚实的竞争力量。

比如宝洁公司，在实际的分销过程中，就非常注重分销过程的网络化、系统化、统一化与标准化，并把建立具有分销力、执行力、深入细分的分销网络作为首要工作目标。

分销巨人宝洁公司，在中国乃至世界的成功，很大程度上归功于其分销及其分销一体化的成功。因为宝洁明白：“一流的产品、一流的服务、一流的品牌策略、一流的品牌形象，如果没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会，销售额将永远是零”。

分销一体化与真正分销网络的建立，如果能从更深层次、更高角度去分析，我们更愿意把分销看作是一个过程，一个流动与层层递进的标准化过程。这一过程的核心是营销人员的管理、培训与执行的过程。

这一过程的核心关键所在就是科学化与标准化。当这个复杂的营销人员网络进入正常运作时，便可见到其强大的营销威力。这也就是我们今天所说的分销一体化。

比如宝洁公司的在执行分销一体划策略的过程当中，对于分销商，不仅把分销商看成是客户，同时更把分销商看成是一个分销平台，并通过人性化的分销模式，为其培训销售代表（注意：销售代表虽源于经销商，但隶属于宝洁公司并服务于宝洁公司），这为宝洁公司的一体化分销与一体化执行提供了必要的基础。

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一体化分销的核心

在执行一体化分销的过程中，分销工作的核心实际都在围绕着两个方面进行：

第一：分销机会

第二：分销维持

分销机会注重于把产品或新产品进行分销，在分销商接受的同时把产品陈列给最终消费者以取得销售额；分销维持注重于取得分销的后续工作，比如对分销商的促销、货架的维护、及时补货、争取更大的货架空间等。

事实上，取得分销机会与维持分销的过程中，经过深层次的分析我们发现，取得分销成功的基础核心是：利益。

在一体化分销的进程中，要取得分销的成功，扩大生意机会，我们应以“客户或消费者的核心利益”为基础，并从“客户如何从分销中获益”为基本前提，进行分销实施。

这也正如某位营销大师所言：销售并不是向顾客兜售产品或服务，而是为顾客创造价值。而成功与失败的不同之处就在于，成功者把创造价值付诸行动，失败者则将其束之高阁。

一体化分销的核心可以用“核心分销关系方阵”进行简示，如下图： 心分销关系方阵

在实际的分销过程中，以“为客户创造价值”为核心，可以考虑从以下几个方面着手：

1、产品本身特点

在分销的过程当中，用最简单的方式表明产品的特点是关键一环，当一个销售代表去说服一个忙于处理日常生意的分销商时，用最简洁的创意表明产品的特点或卖点，往往能够引起销售商的注意。

在陈述卖点的过程当中，可以从两个角度切入：

（1）：满足消费者的某种需要

这一点实际上为销售商提供了更多的生意机会，因为消费者的某种需要，为

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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 销售商提供了更多的客源，尤其在市场上还很少或者没有的新产品，往往更能引起销售商的兴趣。

（2）：客户所能得到的利益：

任何一个销售商都想从分销及销售的过程中，随着销售额的不断扩大与消费群体的增加，获得更多的利润。

在陈述过程中，尤其应该侧重客户购进消费者喜欢的产品，吸引了更多的顾客。

比如宝洁公司在进行销售人员的培及标准化分销过程中，就非常注重以上两点的培训。在培训过程中，要求销售人员要不断强调世界一流产品，能为客户（包括销售商与终端消费者）解决什么样的问题，产品为广大消费者喜爱和接受等等。

2、产品特点及其所处环境与优势

在争取分销机会的过程中，除了强调产品本身特点以外，产品所处的市场环境、竞争环境等因素，也是在分销过程中必需提及的要素。

比如与其它同行业品牌相比，针对该品牌强大的广告支持，利用强大的广告支持获得额外的营业额和利润等等，都是吸引销售商兴趣并取得分销成功的重要因素。

3、对该品牌的促销支持

客户的利益表现除了以上两点以外，公司对该品牌的促销支持也很重要的一个方面。

比如该品牌在不同季节针对销售商的贸易促销，可以使销售商获得更高的利润；针对消费者的促销，在提高客户销量及商店形象的同时，争取更多的客户群等等。

宝洁公司在分销的过程中，就常常对销售商进行积分奖励与竞赛活动，达到一定的分数甚至可以得么汽车等奖品。

一体化分销的切入点

在实施一体化分销的过程当中，如何能够达成初始销售，为一体化分销网络的扩大及生意额的提高奠定了基础。

始化销售主要包括以下两个方面：

1：客户从没购买过该品牌或该规格

这是在实行初始化销售或初始化分销中最常见的情况。如何运用“劝说性销售技巧”，促进分销进程，最后达成销售，实现分销，在分销一体化进程当中，意义重大。

2：该客户至少30天没有该品牌或规格的库存

在分销的过程中，一个客户如果长时间没有该品牌或该规格的库存，这说明在分销过程当中已出现了非常严重的问题。

这一方面可能是由于渠道不畅引起“断货”，也可能是因为市场或竞争等等复杂因素，但无论是什么原因，都需要我们尽快卖进分销，在最短时间内争取产品卖入机会，促成分销。

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第二章 一体化分销的机会点、基础点

一体化分销的机会点

事实上，产品同质化日益严重的市场，在销售商并不十分宽敞的货架上，已摆满了各种各样的“同质化”商品，包括我们的强大的竞争品牌。

在分销的过程中，销售人员应该在这些货架上发现分销机会，比如当销售商没有该类品牌的库存，或者陈列的该类品牌，或者该类品牌中所有产品都不具备我们产品的独特的卖点或优势等等，所有这些，都为我们提供了绝佳的分销机会，我们称之为分销的机会点。

那么，在发现分销的机会点时，该如何科学高效地卖入分销呢？对于新产品或已上市的产品来说，销售代表都应根据机会点与利益点，设计分销程序，以取得更大的成功机会。

比如宝洁公司在发现分销机会时，就针对销售人员从以下四个方面入手，我们不防进行简要介绍，以便参照。

宝洁公司在“分销机会”方面，会对销售代表进行非常严格的培训，（注意：所有分销人员都会根据该标准，因地制宜地实施，以实现分销一体化运作），主要包括以下四个方面：

（1）：产品知识

销售代表在争取分销机会时，都会对销售商强调，宝洁推出一个品牌或规格，都是经过周密的市场调查，发现消费者某种真正的需求从而去满足。

在了解有关新分销的详细产品知识的基础之上，更好地介绍产品去激发这一类的潜在顾客。

（2）：设计销售演示

针对需求和客户类型设计的销售演示，是销售代表的日常必须掌握的基本技能。

比如汰渍洗衣粉的独特的“领袖”功能的演示，就是其中一例。

在销售演示的过程当中，用更有说服力的方式向客户讲述产品的优点，使客户了解如何通过购进分销而得到好处。

在设计销售演示时，同时预测可能遇到的反对意见，并准备好处理意见。

（3）：制定分销/销售计划

分销商处理的品牌与销售事务，错综复杂，对某一单一品牌的销售计划不可能达到细致入微的程度，尤其是一些更注重眼前利益的小的销售商。

在这各情况下，为了促进分销进程，销售代表需要能够用自己的想法和计划控制自己的工作进程，并结合公司的要求和对区域客户的了解，事先规划出应该达到的分销和覆盖结果或目标，同时为客户提供可参考的分销计划及利润目标，以及说明计划的可行性，并力求客户明白与理解。

（4）：跟踪新产品的卖入

完成定单并不是分销的结束，事实上，它是分销的开始，销售代表必需对分销进行跟踪与维护。

宝洁公司规定，为了真正完成分销的卖入，销售代表要不断地进行销售跟踪；只有把分销进商店的新产品确实摆放在合适的货架位置上并为商店布置该产品的宣传品，同时保证商店明确该产品的建议零售价格并执行它，才完成了该分销

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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 的卖入，并在下一次的访问中，检查这几样要素的维持情况。

一体化分销的基础点

在现实的分销过程当中，很多商家或企业习惯于以一个经销商的分销额来评价分销的业绩，而对后续的跟进与维护工作没有过多的投入或投入不够。 达成分销只是我们生意的开始，还必需通过科学系统的手段对分销进行维护，这是保持分销持续稳定上升的基础。

事实的确如此。在分销过程中我们发现，在你通过努力取得分销后，很快又失去了。有时不但失去了一个货架空间，甚至失去了一个忠实的客户。

正如在分销过程中很多人的至深感触一样，你随时都会有失去分销的危险。 为了降低失去分销的风险性，以确保分销的稳定性，必需对分销系统进行维护与维持，并保持其连续性与统一性。

比如宝洁公司在维持分销的过程中，就有一套科学标准化的方案，以确保维持分销，并总结出维持分销的五大要素，让销售人员牢记在心。

1、总结各阶段销售情况，制定合理进货量，使商店保有安全库存

断货是一件很麻烦的事，断货也往往为竞争对手提供了很好的切入机会，有时甚至失去一个客户或者货架空间。

但客户又不可能大量进货。在实际分销的过程中，我们有时会与销售商一起计算合理科学的进货量，在保证客户的物流与资金流的同时，确保分销的维持。

2、保证良好的货架空间和陈列

笔者在进行宝洁公司各品牌的农村市场分销时，就经常遇到这样的问题：我们为销售商提供的各个品牌的专用货架，在分销的过程中，就经常出现“挂着羊头卖狗肉”的情况。比如汰渍洗衣粉的货架，在陈列一段时间之后，就经常发生汰渍货架摆放了其它品牌的洗衣粉或者其它物品，这给我们维持分销保持分销统一形象上出了难题。

在这种情况下，为防止类似情况的发生，我们把分销人员对货架的陈列与管理作为考核一个分销人员业绩的重要评估因素。

3、保证商店执行公司的建议零售价格

窜货与终端零售价格的不稳定性，都会对分销的稳定性带来冲击。统一的零售价格更有利于维持分销的稳定性。

宝洁公司为防止此类事件进行的“产品统一编码制”及分流跟踪，都是比较科学有效的解决方式。

4、运用辅助促销手段将消费者的注意力引到新产品上来

“买一送一、现场演示、附加赠品赠送”等辅助促销手段，都是吸引消费者注意力的好办法，尤其对于新产品来说，增加分销力度与提高试用机会，适合的助销与促销必不可少。

同时，宣传单、POP、民示牌、小气球等有利于提高现场助销气氛。当然，所有利于提高销售机会的方法，都要勇于尝试。

5、同柜台女售货员建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐新产品

销售的平台是分销、货架、陈列，而销售的桥梁则是售货员。售货员的引导有时对于销售往往起着决定性因素。尤其对于新上市的产品来说，销售人员面对面与终端消费者的交流与沟通、助销，往往更有利于提高生意机会，提高生意额。 比如我们在进行宝洁公司各品牌乡镇市场分销的过程中，除了建设“宝洁专

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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 营店”以外，还创建了“店主联谊会”，基本实现了所有小店店主（售货员）推销宝洁产品的“大好形势”，取得了很好的效果。

在实际分销的过程中，我们对不利于维持分销的基本要素进行了总结，即“破坏性分销的五大要素”，表现为：

1：订货不足而导致没有库存

2：货架摆设或空间位置不好，其不能很好地展示给顾客，虚假脱销。 3：缺乏助销

4：供货价格或零售价格问题出现问题

5：与商场合作问题等等。

以上五大要素基本上与维持分销的五大要素相互对立，这里就不再一一罗列了。

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第三章 一体化分销的利器：人员培训

成功的分销，离不开以下五大要素：

1、优质的产品

2、具有竞争力的价格

3、强有力的分销系统

4、助销策略

5、一批受过严格培训的统一化的分销队伍

宝洁公司认为，一次成功的分销过程，实质是一个货物分流的标准化执行过程。在这个标准化的执行过程当中，最为重要的就是“人”的因素。

比较容易实现标准与统一的是品牌策略、价格策略；最为困难的就是执行的标准与统一，而这其中的标准及统一与否最为主要的就是对“人”的培训。 很简单，“人”的标准与统一化执行最直接的手段是来自对“人”的统一管理与培训。而培训，往往是集中思想、统一认识、规范行为、标准化操作的最直接手段。

当前的很多企业也越来越重视人员的管理与培训。但在实际执行的过程当中，我们发现，很我企业内部都存在着“为了培训而培训”的现象，这主要表现在以下几个方面：

1、对培训没有形成一个严格统一的系统

对分销人员不是进行规范系统的培训，而是“拍脑袋”决定。有时不但没有统一的方法与风格，甚至连基本的企业培训理念、培训目标都不是很清楚。往往是请一到两个专家讲讲课就认为完成了培训。

事实上，培训是一个连续渐进的过程。这正如一个人对一件事物或一个体系的接受，不可能通过一到两次的培训就能解决。

2、对培训的重要性认识不足

有些企业往往只重视“英雄”的力量，对于分销成绩好的销售商、业务员推崇备致，却忽视了整个团队的力量，这是很不正确的。

比如宝洁公司在培训的过程中，就把一个人的团队意识与统一协调能力作为一项重要的能力考核标准。

3、理论性太强，可操作性差

理论具有很好的指导意义，但在实际的分销过程中，有时往往要靠更多的经验才能有效。所以，商家有必要对员工进行实战性的培训。

比如我们在进行宝洁公司各品牌的乡镇分销时，就把培训课程由课内搬到了课外。从对货架的整理、与销售商的沟通、分销计划的制定等等一系列标准化的分销过程，都在实地进行“实战演练”，并在课后进行总结，取得了很强的实战效果。

4、标准化力度不够

前面我们提到，一次成功的分销过程，实质是一个货物分流的标准化执行过程。

在培训的过程当中，有些企业并不太重视执行者标准化过程问题，甚至有些人认为“标准的多余”，一件小事何必搞得如此复杂？

由此看来，在标准化培训方面，我们必需解决两大问题：

第一：在认识上达成共识，认识到标准化培训与执行的重要性

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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 第二：一套科学标准的执行方案，并经过市场调查与论证过的

比如宝洁公司的执行标准化可谓细致入微，现列举几项，供我们分析探讨。

一、执行标准化：小店每日标准工作三大流程

1、每日访问前的准备：

（1）、重温当日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。

（2）、根据当日访问目标，准备合理的助销材料

（3）、根据当日访问目标，准备好访问手册（每日访问报告、商店存补货记录、销售介绍材料等）及相关销售工具（样品、笔、小刀等）

（4）、向电脑操作员拿提货订单后到仓库提货装车，货物做到有序摆放

（5）、检查货车，出发。

2、小店访问五步曲

（1）、商店检查（0—2分钟）

--检查前，应先重温当日访问目标，并向店主问好

--用小店存补货记录，参照小店每周平均进货量，结合促销、季节等因素的影响，检查分销/库存状况，并使用标准记录符号。

“//”表示这个产品规格有一定库存，并且在下一次访问前还不会造成脱销。此时建议订单为“0”。

“/”表示这个产品规格有一定的库存，但是估计在下一次访问前会出现脱销。此时，建议订单为“两周平均订货量”。

“0”表示这个产品规格已经脱销。此时，建议订单为“两周平均进货量”的2倍。

--用小店存补货记录快速检查助销及促销状况。

（2）、销售介绍（0—5分钟）

--和店主就建议订单达成一致、并达到不店分销标准。

--使用销售手册及样品卖进新产品及促销。

--运用说服性推销模式

（3）、交货与收款（0—2分钟）

--填写订货收款单，准确、讯速计算产品金额

--迅速、清楚地交货与收款

--将一份订货收款单交给店主。

（4）、助销（0—2分钟）

--迅速发现助销机会

--有效地运用助销材料达到助销要求

（5）、记录与报告（0—1分钟）

--当场准确完成存补货报告各个项目填写工作。

--检查是否达到预定销量、分销、助销及保销目标。

--通知店主下次访问时间，并道别。

3、访问结束后的工作

清点货车库存及货款，将库存定点存放，并递交货款给财务。

二、卖进分销标准化：劝说性销售技巧

在实际销售的过程中，如何能够有效与客户进行沟通，打动客户，获取卖进分销的机会，宝洁公司也在不断总结实际经验的基础之上，力求科学与统一。 卖进分销的标准化流程如图

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以上简要地阐明了标准化的分销框架，对于卖进分销的劝说性销售技巧，主要包括了以下五大要素：

1、括情况

2、陈述主意

3、解释主意如何运作

4、强调关键利益

5、建议一个易于实行的下一步

以上要素比较容易理解，这里就不再详述了。

三、“案件”标准化

宝洁公司不但对框架实行标准化运作，就连每一品牌，每一产品的具体科学分卖进分销的劝说性销售技巧，都有统一严格的规定，比如：

汰渍洗衣粉的销售步骤

第一步：日用消费品

1、洗衣粉是全家每日使用的日常用品

2、您的商店是为附近居民服务的

3、所以，汰渍洗衣粉很适合在您的商店里销售。

第二步：高品质：

1、您知道宝洁的产品如飘柔、舒肤佳等都是优质、畅销的产品；

2、汰渍同样是宝洁的世界一流产品

3、各地的销售证明他同样是一种会给您带来丰厚利润的产品。 第三步：贸易优惠：

1、在市场推出期间，我们对您的商店有买12赠1的优惠

2、在市场推出期间，我们对消费者有10%的让利优惠

3、我们有理由认为这对您是一个生意发展的良好机会

4、根据您商店的情况，我建议您购进12袋，我们将会赠送您1袋；或您留

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在标准化的执行方案里，更多的时候需要分销人员在此基础上有所发挥，灵活掌握，但必需以此框架为基础。比如玉兰油轻便装的销售步骤就略有不同。 玉兰油三步分销策略

第一步：

1、玉兰油是宝洁的一个高质量知名品牌，有众多的消费者和巨大的影响

2、过去的许多消费者因为玉兰油瓶装价格太高而不敢进行尝试；袋装玉兰油以较低的价格为他们提供了一个良好的机会

3、同时也方便了老用户的购买

第二步：

1、以前您会因为玉兰油的瓶装价格太高而不敢尝试经营，从而减少了生意额

2、袋装玉兰油现在为您提供了一个生意机会

3、它如同其它宝洁袋装产品一样会使您的销售额提高

4、而这些有能力销售玉兰油的居民又往往是您的客户中最有消费能力的，我想您一定希望她们把钱花在您的商店里。

第三步：

1、我们的贸易优惠：??

2、根据您商店的情况，我建议您购进一个挂板60袋或您留2挂板120袋还是1挂板袋？

正如我们所言，企业就根据产品的自身优势，在培训过程中，制定一套合理化科学高效的培训方案，以进行文本化统一操作，增加分销的力量。

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第四章 网络围攻计划

正如我们分析中所言，真正营销网络的建立，实质是营销人员的标准化管理、培训与执行的过程。这里的核心关键所在就是科学化与标准化。当这个复杂的营销人员网络进入正常运作时，便可见到其强大的营销威力。

在实际的分销运作过程中，完成了对人员的培训与标准化管理，实际上只是深度分销的第一步。这正如训练好了士兵，该如何指挥打仗，还需要一套科学标准富有创意的营销策略。

长期的分销经验告诉我们，分销致胜的关键性因素是多方面的，产品、价格、人员、市场、竞争对手、季节等等因素都可能对分销产生巨大影响。

为解决这些问题，并根据企业自身特点，制定一套科学完善的网络分销围攻策略，为企业分销的成功提供了核心思路。

比如宝洁公司的专营店策略、农村市场推广策略、季节及市场因素价格促销策略、返点策略、实物奖励策略等等，都是网络分销围攻计划的要素之一。 再比如现在很多企业在分销商处设有自己的销售代表，使公司的分销策略更加系统化，在某种程度上说，这种策略也为一体化分销提升了统一的力量。

网络围攻的基础平台搭建

分销商一体化经营系统为企业的深度分销提供了基本思路。在企业发展的不同阶段，有意识地进行分销网络平台的搭建工作，并渗入网络围攻意识，是企业取得深度分销的基本前提。

一个企业从开始、上升到走向成熟，实际上是经历了从初始销售、基本分销到深度分销的过程。至于在企业发展的不同阶段，采了什么样的分销策略，还需要根据企业的品牌发展及市场的整体情况而定。

比如具有悠久历史的分销专家宝洁公司，就把分销一体化经营作为其分销商生意运作标准运作系统，全球分销商核心运作流程是宝洁公司分销商进行有效生意运作的最佳方式，同时为分销商一体化经营系统的发展奠定了基础。

在进行深度分销的过程当中，我们要不断地根据市场竞争情况，确定科学的深度分销及网络围攻系统。

网络围攻的总体思路包括了分销商、竞争品牌、分销人员、物流配送、系统管理、后勤跟进、分销创意、传播整合、促销策略、激励政策等多方面因素。 一个出色的网络围攻策略应该是以上各个因素的有效整合，并投入到科学高效的运作中去。就目前中国市场而言，对于大众性日用消费品，能够把各种因素都投入到有机协调与运营中的企业并不多。这里即有企业本身的因素，同时市场及销售商的差异也不可忽视。事实情况是，很多企业往往都是各有侧重。

下面我们根据宝洁公司的分销商运作程序结构图，对深度分销中的网络围攻策略进行简单分析：

分销商运作结构图

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诸如宝洁公司这样的基础网络围攻平台，从表面上看，并没有什么奇异之处。

当然，从整体渠道建设分析，这样一个网络围攻平台是建立在“科学、高效、一体化”运作基础之上的，它最突出的创意就是“一体化”运作。这种网络平台只有像诸如宝洁等这样拥有强大的品牌力量与资金实力的企业，通过巨额的广告支持，形成终端强势销售力量的情况下，才有可能发挥出强大的统一力量。 对于宝洁公司的基础网终平台，分销商实际只是承担了“物流与管理”的角色，在形成强势终端销售力量的情况下，分销商的工作变得更加“简单与实际”。 宝洁公司这种成熟的网络围攻平台，整个分销及物流过程正如一台运行良好的机器，每个人、每个角色都是整台机器上不可缺少的“零部件”，也正是由于每个零部件的“高负荷”运作，才使得整台机器发挥出强大的动力；也正是由于每个角色都是一个“零部件”，那么在人员流动与调配时才不至于对整台机器产生影响，这也是宝洁公司的整个网络结构在角色转换与人才流动时，整个分销网络根本受不到任何影响的关键因素所在。在这一方面，宝洁不会因为诸如现在一些公司的“高层”或“重要角色”变动时，往往对企业产生重大的影响，这一点还有很多值得我们学习的地方。

分析以上的“网络围攻基础平台”，我们对平台的“科学与呆板”方面举个例子，就从每一个职位（零部件）的工作目标、责任目标及协调与配合目标来看，它们是怎样进行明确责，并在此责任目标的情况下，使分销网络投入科学高效运营。

比如分销商运作经理总体工作目标就包括了以下的几个要素：

1、分销商运作经理负责分销商整体生意的运作，以实现分销商总体生意目标（销量、利润等）及在所覆盖范围内各渠道良好的客户服务和店内表现

2、负责分销商组织结构及运作系统的构架、提高和完善，以实现长期可持续性发展。

在以上两大目标的前提下，公司对其工作的业绩考核也主要从他目标实现情况来进行评估。并力求使评估标准“科学化、数字化”。

工作目标确定以后，分销商运作经理主要包括了以下的一些基本职责范围，这主要包括以下几个方面：

1、负责实现经销商年度和季度生意目标。（如销量，利润和季度生意促销计划等）

2、负责实现所覆盖范围内各渠道良好的客户服务及店内表现

3、负责年度和季度生意计划和部署

4、负责与战略性零售客户及大批发商谈判、签订付款协议

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5、负责人员培训和发展

6、负责人员奖励和评估

7、负责宝洁专用货车的统一管理，确保车量运作不影响宝洁货车销售计划的运作

8、发展良好的客户关系

9、负责所在区域的长期可持续发展

A：人员配置/招聘/客户的筛选

B：制定有效的策略和计划发展生意

C：跨部门有效沟通

实际的分销经验告诉我们，跨国公司的整体分销架构只是为我们提供了一个分销思路，企业还需要根据自身的实情况，来制定一套合适于自己的网络围攻策略。

事实的确如此，在我们的企业没有雄厚的历史背景及资金背景的情况下，该如何抢占市场，建立科学高效的分销系统呢？

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第五章 创意分销

根据目前的中国市场，进行创意式深度分销及网络围攻策略，可能为我们进行深度分销提供了很具参考价值的思路。

对于品牌知名度不高或者新品牌来说，成功卖进分销往往障碍重重，在这种情况下，如何进行创意性分销，是很多商家更为关心的问题。

比如“舒蕾”上市时的终端市场逆向分销战略，给我们提供了一个成功的创意分销的案例。舒蕾，作为一个新品牌上市，分销策略并没有采取普通的总经销、分销、到终端的策略，而是从市场终端做起，在消费者对产品接受以后，终端销售量的提升引起了大批分销商的关注，从而水到渠成地实现了对大分销商的卖进分销。

对于小品牌来讲，分销过程中也可考虑市场空白点进行切入，如洗发水可考虑如何建立起美容院、澡堂等网络，洗衣粉可考虑加油站等等。当然，所有这些策略的最终目的还是在提升销售，引起消费者关注的同时，对销售终端卖进分销，这是最终目的所在，如果片面地以这些辅助渠道为重点，最终很可能因为成本等因素而失败。

创意分销的最终目的是对销售终端卖进分销，这是灵魂所在。

当然，随着中国入市以及超级终端的发展，目前中国的整个分销渠道与分销模式也在不断地发生着变化，巨型批发商正渐渐失去了昨天的优势，尤其是在分销渠道打破了地域的限制，国外的零售巨头大量涌入中国市场以后，分销渠道毕将面临着巨大的转型与变革，分销渠道与分销策略也将会伴随着渠道转型与变革，而变得复杂化与多样化，这是大势所趋。尤其对于中小品牌来说，新品上市或成熟品牌分销，如果还死守原有模式不放，在分销方面，将面临着巨大的风险。 在创意分销方面，对于中小品牌，在不能像诸如宝洁等大企业建立起配套完善的分网络平台的情况下，更应考虑从市场实际出发，因地制宜地实施。下图为我们提供了最基本的创意分销思路：

创意分销的基本思路

对于中小品牌而言，目前面临的分销局面是招商难，大型分销商的门槛太高，自建“扁平化”的分终端分销渠道一方面没有经验，另一方面又没有充足的资金及实力，进行巨额投入，就更是难上加难，在这样的情况下，就需要我们因地制宜，根据企业及竞争的实际情况，进行有创意的分销渠道建设及招商运作。

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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 比如笔者在为某日化品牌进行整合营销策略咨询的过程中，在渠道建设方面，我提出了一条简易可行的创意分销策略，在市场运作中表现出了“简洁、高效、灵活”的特点。

该日化品牌主要生产洗发水及护肤品等系列产品，在实际的分销过程中，就遇到了以下一些严重的问题：

1：广告投入资金不足

2：与大分销商谈判过不了“广告关”与巨额“进场费”两关。 3：广告投放以后，消费者在销售终端找不到产品。

4：分销商对品牌经营兴趣不大，不愿意积极推进。

入市的结果是不到半年的时间，造成了广告高空传播，低端产品不能正常入市的困境，使企业面临着极大的困境。

面对这样的经营事实，我认为，在整个营销策略的过程当中，必需用另类思维与超前的营销策略，在节省资金与各项资源的情况下，完成市场营销、渠道建设与品牌打造的过程，在这一过程当中，只坚持一条营分销思路：做完销量做品牌的“双向并行”政策。

一般的品牌入市，往往是采用广告高空传播与轰炸，全国性的招商运作而大面积入市，这种高空传播与低端铺货的策略最大的优势是市扩张快，但最突出的问题是风险太大，在没有成熟的品牌运作经验与运作策略的情况下，很可能大面积入市之后就大面积退市，这是被很多中小品牌证明了的。

在积极推进终端销售，加强终端促销力度的前提下，我提出了“新亚铃式”渠道结构策略，主要目的是突破目前分销渠道的障碍，采取“终端合围与重点城市扁平化”的渠道结构策略，并通过自建营销网络与传统行销网络相配合，大力发展“积极主动的二三线分销商”，甚至在某些区域实行“小范围的独家代理”以及辅助行销网络相协调的综合渠道结构模式，从而发挥各级分销的“积极性与主动性”，从而使分销结构更加合理，分销更具有实战力与销售力量。运作程序如下图：

“新亚铃式”主渠道营销策略

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管理资源吧（），海量企业管理资料免费下载！ 以上是分销策略的框架型思路，这种渠道模式对于一些新品牌或中小品牌往往有一定的可借鉴作用。同时，笔者在渠道营销模式的基础之上，还提出了积极建设“辅助销”渠道策略，其主要目的就是广覆盖，增加产品试用率及亲和力，真正令产品无所不在，这是大品牌如可口可乐等的致胜的法宝，也是中小品牌成功分销的基础所在。

当然，在进行网络平台的建设过程当中，最主要的渠道结构模式是“简洁、有效”，在突破传统分销模式的基础上，建立一套适合于自身品牌发展的分销模式。

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第六章 人海式访问与统一旗帜

分销的成功实际是“人”的成功。

在分销的过程当中，必需做到以人为本、以利益为核心、以科学管理为基础、以统一执行为要件进行分销的运作。

整个分销网络需要有大批的分销人员来支持，否则，网络将会在一夜之间破灭。

“舒蕾”上市之初不计成本地投入大量人力，在终端市场与宝洁抢占份额，而宝洁又不惜一切代价进行终端市场的“ROAD SHOW”计划与电影夜市，都在想尽办法提升分销机会与分销成功的机率。

“人海式访问”的分销模式一般都是建立在良好品牌形象的基础之上的。比如我们在为宝洁公司进行农村市场的“超深度分销”的“ROAD SHOW 大篷车计划”，就是“人海式访问”与“统一旗帜”的完美结合。

所谓“ROAD SHOW”中文意思是“路边展示”，是宝洁公司开创的一种独特的乡镇产品展示与终端超级分销的活动，在此之前曾在美国、埃及、印度等国执行，都很成功！最成功的是在印度，当时覆盖小店的速度是每三分钟一家，这在宝洁公司的销售史上是一个奇迹，并在公司内部树立了分销的典范。 为保证统一形象，我们在进行该计划时，将宝洁公司的各品牌产品，通过定制的宣传车送到乡下，（我们称之为“送货下乡、六折试用” ）并由专门的促销队伍（包括两名主持人及五名队员）对产品进行现场讲解与示范演示，并以折价的形式将样品销售给当地消费者，每人只能限买一份，目的是让更多的消费者有机会试用到宝洁公司的产品，提高产品试用率及终端分销机会。所有的宣传车形象统一，同时在不同省市运作；所有执行标准（包括演讲方式与产品演示方式等）全部统一，并由专门的审核部门审核。

前期的“人海式”访问与深度沟通之后，就开始进行后期的分销跟进，大大提高了分销成功机会。当时我们在乡镇终端进行此计划时，就经常有当地终端销商主动要求经销宝洁产品，这对于深度分销的品牌来讲，是非常重要的。 再比如我们在进行“宝洁终端网络建设与规划”时，为了保证形象统一，形成统一系统的力量，我们要求所有的分销人员，统一配备“宝洁公司专用送货自行车与服装”，自选车由我们自行改装，配有宝洁公司的标志，在统一宣传兼送货车量将产品送抵该镇后，即由统一着装，统一送货自行车的分销人员将货物送抵终端商店，从而完成一个完整的配送与分销过程。

在销售人员进行跟踪访问的过程中，对于一个品牌，一个企业来讲，必需有一面统一的旗帜----即“统一形象”。这包括的从着装到谈话技巧、从统一行为规范到分销标准化等等多方面的因素，做得好，便显现出强大的营销威力，做得不好，便可能网络过于松散而陷入困境。

比如我们在进行深度分销时，就连一个简单的一个商店的访问工作，我们都可以制定统一化标准，以彰显统一分销的威力。

这里给大家提供一个我们在进行终端网络分销时的统一标准访问流程，供大家参考。 分销每日标准工作流程：

一、每日访问前的准备

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1、处理客户事物（促销费、#5@p等）

2、向电脑操作员确认库存情况

3、准备好访问手册（每日访问报告、商店存补货记录、销售介绍材料等）及相关销售工具（笔、记算器等）。

4、准备相关客户的存补货记录报告，并确定相应的库存控制目标。 库存控制目标 == 过去四周存货与补货之和的周平均值

5、回顾当日访问的销量、分销、助销及促销目标。

6、电话预约覆盖计划中的重要客户。

7、根据当日访问目标准备合理数量与规格的助销材料。

二、大店每日固定访问

1、重温计划：回顾所访问商店当日的销量、分销、助销及促销目标。

2、商店检查：-

---检查前，先向大店有关人员问好，并约定销售介绍时间。

---用大店存补货记录，检查商店分销/库存情况，对于脱销规格的品牌调整库存控制目标。

---用大店存补货记录，检查商店助销、促销状况。

---检查竞争对手活动状况。

3、调整计划：

---计算建议订货量（建议订货量=库存控制目标—库存）并根据季节、促销等因素用适度调整。

---根据商店检查结果，进一步确定商店的销量、分销、助销和促销的具体目标。

---准备收款计划。

4、销售介绍：

---用销售手册卖进新产品及促销计划等。

---运用说服性推销模式。

---运用科学库存管理概念，就订货数量与商店达成一致。

---就商店检查所发现的助销机会，与商店达成改善计划。

5、收款：

---向商店按时收回到期应付款。

6、助销：

---调整货架位置和空间以达到零售标准。

---设置货架外陈列以达到促销目标。

---放置（张贴、悬挂）助销材料到所要求的位置。

7、记录与报告：

---当场准确完成商店存补货记录各个项目的填写工作。

8、访问和分析：

---对照访问目标，检查完成情况。

---分析差距产生原因，找出改进方法并确定下一步行动方案。 ---通知商店下次访问时间并道别。

三、访问结束后的工作

1、递交货款给财务部

2、完成每日访问报告的填写

3、将当日生意结果对比目标进行总结回顾

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4、参照上一次访问结果，结合本周工作重点，确定次日访问的销量，分销，助销及促销目标。

以上分析的只是深度系统分销的一个简单环节，在进行深度分销的过程当中，最重要的是对分销过程中“统一形象”的理解，只有在这样的情况与背景之下，才能根据企业自身的情况，摸索出一条适合自身品牌发展的分销之路。

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