稻盛和夫的《阿米巴经营》心得体会 在科技飞速发展与国际接轨的今天，美特好人又迎来一个新的春天，在集团公司最新下发的关于；稻盛和夫的《阿米巴经营》，它像一股新鲜的血液，正在不断注入人们沉睡心中、刺激跳动着的每个细胞。

阅读了稻盛和夫的相关材料之后，给我留下深刻的印象是，这位老人是个具有强大人格魅力的人。他的成功不但因为他孜孜不倦地研究如何创业，研究如何经营，更重要的是他研究人性，强调通过修行不断提升道德和心性。

稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣，人生导师”，与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）；第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）。20xx年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命，接受日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势，获利1880多亿日元，创造了又一个神话。

阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了，因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（责任人）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，也就是中国人提出的所谓主人翁精神。这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过，但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧“主人翁”已经成为了一个过气的名词。 稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外，并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求，同时也体会到了组织的关爱、平等、透明。让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。

国人的浮躁不但体现在对于管理的认识而且体现在对日本人的自负和自卑中，面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，学到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要

想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力，通过言传身教为企业做出榜样，形成文化，这样才能出现中国的经营之圣。通过对稻盛和夫经营哲学和人生哲学的学习，有以下感受，与大家分享：

一、 以德治企

稻盛和夫的经营哲学可以概括为“以德治企”。以德治企首先要求经营者提高心性，也就是说，经营者要有意识地不断提升自己的品格和思想，同时要不断反省自己，坚持学习，维持高尚的人格，这是经营者的义务，企业经营最终决定于经营者的器量。

其次，以德为本要求经营者在企业内树立明确的判断基准。稻盛和夫把这个判断基准概括为“作为人，何谓正确”，这是稻盛和夫经营哲学的原点。稻盛和夫认为，任何经营行为都不得违反社会的一般道德标准，要符合做人的道理。 “不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、正直??”这些孩提时代父母和老师教导我们应该遵守的原则，是大家所熟知、最简单、最基本的人生规范。因此，在日常的判断或行为过程中，每个人都应该遵守这些规范，把它们作为经营的指针，这样，经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。

以德为本还有一个要点，就是“以心为本”。经营是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这一中心点进行的。为了公司的发展，每个人都要竭尽全力。经营者不负众望，努力工作；员工们相互信任，不图私利。即使在经营中遇到艰难险阻，依靠着简单执著的经营理念，依靠着坚实而又紧密相连的心性基础，最终必会渡过难关。“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力，公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人翁意识的共同创造者。

二、人生方程式

人生·事业的结果=思维方式×热情×能力，这是稻盛和夫著名的“人生方程式”。人生、事业的结果是由思维方式、热情和能力这三个要素决定的。而其中，思维方式最为重要。一个人与人为善、积极肯定、不自私自利、具有一颗感恩的心，在这个方程式里必然能得到正值，反之得到负值。稻盛和夫用自己的行动告诉我们，通向成功的道路是没有捷径的，只有努力，只有“每一天”的累积与“现在”的连续，只有“付出不逊于任何人的努力”，事业才能最终获得成功。

回顾美特好集团发展历程，我们朴素的经营理念与稻盛和夫的经营哲学有很多相似之处。在当前国内并不规范的市场经济下，我们没有急功近利、投机取巧；我们没有利欲熏心、一切向钱；我们一直在努力寻求行业本质，踏踏实实地做市场；我们始终坚持天道酬勤，坚信一分耕耘一分收获，把诚信作为企业生存之本，这些朴素的经营理念使公司获得了持续健康的成长，并为公司日后的发展奠定了坚实的理论基础。当前，公司正处在发展转型的关键时期，对于我们个人而言，我们要树立正面、简单的思维方式，不断提高认识，努力寻求并把握事物的本质规律；加强专业知识技能学习，切实提升执行力，踏实致力于岗位操作的持续改进；不断提升人格，提高修为，努力提升个人价值，追求有意义的人生，在公司的升级转型中收获成长与快乐！

 

第二篇：稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫刚上任的时候，有些人迫不及待地想知道答案：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”

稻盛和夫回答：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”

日航的员工并不缺乏热情，个个都是各自岗位上的专家，稻盛和夫要做的就是为全体员工植入正确的思维方式，只要日航全体员工的思维方式正确了，日航的重生一定为期不远。

事实上也证明了这一点。

只要具备了正确的思维方式，人才的热情和能力随之而来，很容易提升。因此，要培养与企业家理念一致的人才，首要任务是培养员工正确的思维方式。

中国企业推行稻盛和夫的阿米巴经营的成败与否，从是否能够为全员植入正确的思维方式开始，也就是从所谓的“哲学共有”开始。而要为达成这一点，除了经营哲学以外，还离不开全体员工对于经营原理·原则的学习。

关注日航重生的人可能会注意到。稻盛和夫到日航之后，立刻在企业内部展开了高密度的培训，第一个月就举办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起讨论。正因为这样，日航的稻盛和夫的阿米巴经营才得以顺利推进。

稻盛和夫的阿米巴经营也是一篇优美的乐章，中国企业在推行时要时刻牢记：推行稻盛和夫的阿米巴经营的根本目的就是要快速培养经营人才。

培养人才，首先从建立正确的思维方式开始。

日航空破产退市，稻盛和夫受邀出任CEO。此时已年近80高龄的他，对于航空业可以说一窍不通，是一个彻彻底底的“门外汉”。他有什么绝招呢？我们通过“成功方程式”来分析和体会其中奥妙。

在成功三要素中。首先，“能力”方面的得分，稻盛和夫由于是“门外汉”，得分上肯定要大打折扣；其次，他八十岁的高龄也无法像以往一样拼命地工作了，“热情”的得分也不会很高；最后，只剩下“思维方式”这一项，要想带领日航实现复兴，必须在这方面取得非常高的得分才行。

事实证明，稻盛和夫正是通过为日航植入稻盛哲学，让日航全员拥有了“正确的思维方式”，日航迅速扭亏为盈，并实现重新上市。

稻盛和夫曾经发现一个有趣的现象：跟他在一个时代打拼的中小企业家中间，有很多精力充沛、富有才干的人物，他们具有敏锐的商业目光，善于捕捉机遇，才能非凡，但是能够获得很大成功的，却只是极少数。

这种现象在现今的中国也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初依靠个人的智慧和能力，全身心投入工作，他们同样富有头脑、

心思机敏、对市场上的机遇有着超乎常人的嗅觉。可是当公司发展到 一定的规模以后，这些企业家们开始困惑越来越多。

对外，不得不周旋于大客户与社会各界之间，应酬不断；对内，营销、生产、研发、财务…面面都需要自己拿决策，内部管理分身乏术。如何从创业者向企业家转移，从个人能力转向团队能力。强大的个人能力，在昨天是企业成功的主因，在今天却成了继续发展的巨大障碍。如何突破？

通过构建稻盛和夫的阿米巴经营体系，稻盛和夫将企业经营的权利和责任同时下放给各个阿米巴单元的负责人，让员工的经营能力在实践中得到迅速成长。依照这种方法，京瓷集团成功进入世界500强；此后，稻盛和夫又杀入通讯业，以同样的手法带领KDDI（第二电电）进入世界500强。

海尔、美的是国内向日企取经最早的一批企业之一。通过构建“事业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家，美的从“竞争最激烈的家电业”突出重围，20xx年集团整体销售额达到1400亿；海尔通过搭建“赛马平台”，实现人人参与经营，迅速发展成为“全球第一家电品牌”，20xx年集团整体销售额超过1500亿。

事实上，无论是“稻盛和夫的阿米巴经营”、“事业部分权体制”，还是“赛马平台”，背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动思考的“经营者”，释放员工潜能。

因此，企业推行稻盛和夫的阿米巴经营的总基调就是——培养人才。