QCC品管圈－权威专家对品管圈活动的评语

日本企业界所推动的品管圈，由于其效果显着，现已受到欧美各国的瞩目而予以仿效，因为此一经营管理上的新做法，立可促使产量提高、不良率降低、工作士气高昂，现已成为一项普遍性运动，而被公认为企业繁荣的有效利器。

世界品质管制权威专家朱兰（J.M.Juran）曾多次对品管圈发表评论，他说“品管圈的活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法。由于推行这个运动，日本在品管方面，必定能在世界上保持领导的地位。”并在EOQC（欧洲品管组织机构）大会上大为称赞，说日本的品管圈为世界上最成功的品管运动。

日本在推行品管圈活动不久后，一次海外派遣考察队曾与朱兰博士有过一晚畅谈的机会，当时，朱兰博士曾说：“在美国以往的泰勒时代里，技术人员与工作人员间，能力相差相当悬殊，当时由于工作人员所受的教育极低，技术人员只好订出作业标准，

然后指导他们按部就班的执行。遗憾的是这种作法，至今犹原原本本地被因袭下来，要知道现时代的工作人员中有为数不少曾经受过高初中程度教育的人，在此改变中，犹依然行使旧式泰勒制度是非常错误的，更何况现行作业标准中又非个个完善无疵。技术人员即忙于其它事情而无暇顾及各细节的正误，现场工作人员也无心积极改善。美国实在极有必要拥有一种像诸君现有的品管圈（QualityControlCircle，简称QCC）制，可是??”可能朱兰博士是外国人中最了解QCC活动的人，所以才能说出这些话。

品管圈的创始人，东京大学教授石川馨博士亦谈及品管圈是最适合东方人的品管运动，且最具人性，最重视人与人之间关系的活动，而工厂内推动品管圈活动，可以创造出理想的工作环境，人生会觉得更有趣，生活也会更丰富，如此必能促进员工的工作欲，工作的品质、效率，必能大大提高。

编著者多方收集有关品管圈方面的文献及品管专家的评语，对“品管圈”得出下列数项结论：

（1）、实施品管圈，可使厂内的“科学管理”和“人性管理”达到更高境界而增强竞争能力，暨适应未来变化的力量。

（2）、在二星期内可以把A项不良率降低一半；在二个月内可以把产量提高20％！这是不是近乎奇迹？这种奇迹在实施品管圈的企业内都发生过。

（3）、由于最近各有关经营管理顾问公司倡导“品管圈”的做法，显已掀起管理革新的热潮，而造成我国企业经营的新动向。

（4）、成长中的企业经营干部，无论是高层、中层或基层主管、及全体作业人员，研究品管圈，不但可以吸收管理革新的实际做法，更可获得宝贵的新观念与新知识。

（5）、在企业内推动品管圈，可与整体经营计划结合，配合公司分目标管理之体系，把管理方法延申至基层干部，以统一全公司的经营观念与经营意志，达成厂内品质、数量、交期与利润的目标。

（6）、全面品质管制是经营管理上的终极目标，而实施目标管理，推动品管圈计划，用MIC（ManagementofIndirectCost）计划强化间接部门，则为达成全面品质管制目标的快捷方式。

 

第二篇：品管圈QCC活动方法介绍

一、什么是品管圈？

品管圈指的是由同一个工作场所的人（6个人左右），为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。

通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会两次，一次约1～2小时，可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初订目标，时间不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程，均以品管手法来表示。成果卓越的品管圈经遴选后可在公司的品管圈发表会上参加竞赛。

借助品管圈的活动，除了改善工作品质，解决部门存在的问题外，更重要的借助品管圈的活动，对员工进行品管手法的教导，使改善工作变成一种工作游戏，在改善过程及成果显示出来以后，让其惊讶及享受此种成就，如此一来更可达到鼓舞士气的饿目的。

所以，推行品管圈，应该可以得到下面的效果：

1.鼓舞士气，造成开朗而带有热劲的工作气氛。

2.通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。

3.强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队之工作绩效。

品管圈可以说是目标管理技术，人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。

二、如何推动品管圈？

推动QCC，事先相关人员应先做好如下教育训练：

1.统计品管的七大手法；

2.对QCC之认识；

3.推动活动的方法；

4.参加人员注意事项；

5.圈长应具备的条件。

开始组成圈时可依据下面步骤进行：

步骤1：组成品管圈，选圈长。

同一部门内，以5-7人为最适合。

推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说以担任管理职务最适当，虽然QCC是自主自愿参加，圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有引导及必要的约束能力。

一个公司在初次推行品管圈时，最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长培养熟练之后，公司再指定少数部门先成立QCC做示范，在这些少数的带头圈运行过程中，公司应予以

关心、支援，使其顺利运行，造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子，有了经验以后可以指导其他圈之成立.如此一来，在企业内，逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急，准备不周，到最后流于形式。

步骤2：命圈名。

第一次圈会时，应予命圈名。给予圈名，好像给予一个人以名字，或说给予一个企业以名字一样，给它生命，珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡法来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布并向公司登记。

步骤3：掌握部门内的问题点。

第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般来说，工作现场的问题大致是：

1、效率的问题 4、成本问题

2、品质的问题 5、服务问题

3、浪费的问题

在讨论问题时，圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题，避免讨论议题误入歧途。

步骤4：决定主题。

经过步骤3，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，有些QCC圈员们喜欢好高骛远，一开始就挑出超过解决能力的主题下手，最后遭到失败与挫折，从此失掉信心与斗志。真是第一仗就打败仗。因之主题的决定应很慎重。前文已提到推行QCC，除了要借助品管手法解决问题外，更重要的要有达到鼓舞士气的效果。

万一失败，圈长也要负起维系军心的责任，管理上有句名言：【失败不能光是后悔而已，因为你已经交了学费】，更何况【经验的取得来自于每一场硬仗】。

步骤5：订定目标。

在大家同意进行改善的主题后，便要订定改善目标。订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的，同时，应把5W2H做法带来的。

What:做什么，即主题项目及目标值（数据）。

Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司。

Where:何处进行，即进行的场所及配合部门。

When:何时，即订出阶段做法及预定进度。

Howtodo:如何做，即进行方法加以规划设计。

Howmuch:成本如何，即大约需花费多少成本。

订定目标要掌握目标管理的SMART原则。

Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确。

Measureable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标。

Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标。

Relevaut:订定的目标是团体与个人均需要的。

TimeTable:目标的达成，衡量是有时程的。

订定的目标应经全体圈员的同意方成立。

步骤6：订定达成目标的工作计划。

订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工担任，同时也应对每一个做法订定时程。

各圈员应对所分配的任务设定工作计划。计划的进行状况，可使用查检表定期查检。 步骤7：掌握改善主题的重点。

对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目。改善的工作应从重要的项目下手。

步骤8：探讨原因。

某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设法把原因找出来，如同医生在开药方时，一定得先找出确实病因之所在，因为对症下药才会有好的效果。

此时可使用鱼骨图法，全体圈员用脑力激荡术，在圈会时做动脑会议，将可能之原因一一找出，最后再决定几个主要原因。

为了不让原因脱离改善主题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在圈会时，也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。

步骤9：提出对策。

前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，并研讨出一份改善计划表，内容应包括：

1、改善项目（原因）。

2、发生的原因。

3、对策措施。

4、对策措施责任者。

5、预定完成时间。

不同的改善项目，可视情况由圈员分摊担任，也可以由二人一组共同进行同一项目的对策工作。

须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法，对于做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图，查检表或简易实验法，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。

步骤10：对策实施。

提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法。实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。

取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相关的关键。

实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导责任，并控制过程中正确的做法。 步骤11：效果确认。

在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”（表4-1-1）进行评核。

效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳。尤以推移图既实用又简便。

从图上（或表上）可以看出对策的结果如何，是达到预定的目标，还是不甚理想。

如果不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是回到步骤9的提出对策，重新来一遍，如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。

步骤12：效果维持。

有些品管圈做工作改善，当实施的对策奏效后，没有将做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整地持续下去，而使原先所得到的成果又将付之东流，实为可惜。

因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准书，如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。

步骤13：总结与发表。

经圈员所努力达成成果后，应将努力的过程，使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员们可以分享此成果。

以下提供几点品管圈发表的方法：

1、说明活动主题选定的理由。

2、改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较。

3、将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。

4、说明圈活动的经过，说明是叙述主要步骤，不要太繁琐。

5、发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。

6、发表时，能带些趣味更好。

品管圈实施评鉴表

评鉴项目评鉴基准得分备注

活动状况QCC定期检讨状态

①注意有无走上形式化之活动

②是否准时检讨及发言状况

③脑力激荡法运用是否适当108642

圈员合作及分工情形合作是否真诚，分工是否尽责108642

发表会资料是否充分，有无运用图表54321

报告、记录、申请表

①有无明确记述

②撰写方式是否吸引阅读54321

有形效果合乎组织之目标与计划①计划有无具体明确

②交货是否准时54321

目标达成率达成率高低108642

品质不良率降低降低该项不良率之多寡108642

节省金额效果换算金额计算之1512963

提案改善采用件数该圈内改善提案采用件数108642

无形效果工作士气是否高昂分工合作、主动积极性108642

工作挑战心是否自发吸收对于目标完成之新知识54321

品质意识及成本观念是否提升品质意识及爱惜公司财产54321

圈名

编号评定日期总分

评语：评鉴人：

（四）品管圈的意义与启示

企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人，日本汉学大师安冈正笃先生有一句名言：

心态变则态度亦变，

态度变则习惯跟着变，

习惯变则人格随之变，

我国的孙子兵法亦曾说过：【有道之主，将用其民，先和而后造大事。】这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作。

现代企业竞争激烈，每一个阶层的员工，每天的工作既紧张又枯燥，企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思，但效果往往有限，尤其占70%以上的基层员工，其更大的潜能，给企业做更多的贡献，对其个人及企业来说总是莫大的损失。

在日本，目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施，并使用简易的统计手法，激励最基层的员工对本身工作上的要求及挑战，不仅能协助企业达成营运目标，更能带来参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果。这就是品管圈QCC。

日本的科技联盟（JUSE）手册中曾有一段话：

【人们大部分的时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想】。