1管理的定义：通过计划，组织，控制，激励和领导来协调人力，物力和财力资源以更好的达到组织目标的过程。第一层含义说明管理的措施是五项基本活动（五大职能），第二层是第一层的目的，第三层是第二层的目的。

管理者：十种角色三个方面：人际关系方面：挂名首脑，领导者，联络者；信息传递方面：监听者，传播者，发言人；决策制定方面：企业家，混乱的驾驭者，资源的分配者，谈判者。 2管理的科学性：管理的对象包括人，财，物，技术，信息等，对财物，技术，信息等的管理要面对精确的技术，必须严格按照相关领域的科学原理和体系建立管理框架，技术和方法在这个层面上表现了管理具有科学性。是人类长期管理经验的总结，一般适用与多种组织和环境，管理理论是搞好管理的基础。

管理的艺术性：背会管理原则不够，要加以自己体会，不断创新。面对复杂的组织条件和内部环境，没有任何两个组织经营和条件是一样的，所以成功的管理经验不能完全复制。 3泰勒的管理理论：工作定额原理，能力与工作相适应原理，标准化原理，差别计件付酬制，计划和执行相分离原理。

4法约尔的14条原则：1劳动分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7合理的报酬8适当的集权和分权9跳板原则10只需11公平12保持人员稳定13首创精神14人员的团结。

5霍桑实验：1照明实验2继电器装配工人小组实验3大规模访问交谈4对接线板接线工作室的研究：（大部分成员都故意自动限制产量，工人对待他们不同的上级采用不同的态度，成员中存在着一些小派系）

6决策的过程与类型：决策是为了达到一定的目的，从两个以上的替代方案中，选择一个有效方案的合理过程。决策可分为：战略决策，管理决策，业务决策三种类型。步骤：1自环境中发掘有待决策的情况。2思考可行的行动方案并加以推演和分析3在各项行动方案中做出抉择。

7群体决策的优势：1发扬集体智慧，使决策更正确。2调动积极性的重要手段。3便于决策的执行。

群体决策的先决条件：1时间上允许2经济上合理3参与者与决策有关4参与着应有必要的兴趣，能力和知识5参与者应能拜托偏见与私利的影响，并且有协商一致的愿望6参与讨论的问题应在职工的职权范围内，与组织目标一致。

8计划的类型：时间界限：长期计划，中期计划，短期计划。计划制定者：战略计划，管理计划，作业计划。计划的对象：综合计划，局部计划，项目计划。计划的范围：政策，程序，方法。计划的约束力：指令性计划，指导性计划。

9管理的幅度与层级关系：层级原则：1自己的岗位，任务，职责和权限。2自己的组织系统中处的位置，上机是谁，下级是谁，对谁负责3自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。

管理跨度原则：管理跨度是指一个指导者直接智慧下级的数目。管理跨度与管理层次（组织中职位等级的数目）成反比关系。

10沟通要素：沟通当时情景，信息发出者，信息，信息接收者，途径，反馈。

11沟通的渠道：正式沟通：按照正式的组织系统与层次来进行沟通，代表组织，比较慎重。非正式沟通：不是以组织系统，而是以私人的接触来进行沟通，代表个人，比较灵活随便。 12常用的组织结构形式：直线职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构以及各种形式的委员会。

直线职能结构：优点：分工细密，任务明确，且各部门的职责有明显的界限，各个职能部门仅对自己应做的工作负责，可专心工作，有较高的效率，稳定性高，在外部环境变化不大的情况下易于发挥组织的集团效率。

缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大，不易于从企业内部佩延熟悉全面情况的管理人才。结构刚性较大，分工很细，手续复杂，反映较慢，不易迅速适应新情况。 事业部结构：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态。三个要素：独立的产品和市场，是产品和市场责任单位；具有独立的利益，独立核算，一个利益中心；是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。

矩阵式结构：是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，工作小组是由一群不同背景，不同技能，不同知识，分别选自不同部门的人员组成，通常人数不多。大家为特定的任务而共同工作，结构特点是：根据任务需求把各种人才集中起来，任务完成以后小组就解散。

优点：按项目组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，客服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象，童言具有工作小组的机动灵活型，提高了人员的利用率；职能人员直接参与项目，重要决策上有重要发言权，增加了责任感，激发了工作热情。

缺点：项目负责人的责任大于权利，双重指挥也是缺陷。适用于产品多，数量大的组织。 13影响组织设计的权变因素：1战略：结构必须服从战略。追求创新战略的组织必须以创新来求得生存和发展，有机式组织（一种灵活的，松散的，具有高度适应性的组织形式）适应这一战略。防御者战略寻求稳定和效率，需要机械式组织（表现为高度的复杂化，正规化和集权化）才能更好的取得。2规模：规模对组织结构有非常明显的影响作用，大型组织倾向于比小型组织有更高程度的专业化，规则条例也更多。3技术：在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规，结构越趋向于标准化。技术越非常规，结构越趋向有机式。4环境：机械式的组织与稳定的环境更加匹配，有机式的组织和动态的灵活的环境更加适应。

14马洛斯的层次需要理论：三个要点1人类的多种需要分为5个层次：生理需要，安全需要，社交需要，自尊的需要，自我实现的需要。2五种需要之间的递进关系：低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，低层次的需要获得满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位。3人的需要的个体差异性：人们常常是五中需要同时存在，只是鸽子的需要强度不同，呈现出不同的需要结构，五种典型的需要结构：生存人，安全人，社交人，尊重人，自我实现人。

15赫兹伯格的双因素理论：使职工感到满意的因素和职工感到不满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的，外界环境影响不满意，工作本身影响满意。

保健因素（环境）：改善只能消除职工的不满，怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使生产增长。（金钱，监督，地位，安全，工作环境，政策与行动，人际关系）

激励因素（工作本身）：能够激励职工的工作热情，从而提高生产率的因素。（工作本身，赏识，进步，成长的可能性，责任，成就）。

双因素理论的应用：1实行激励的时候注意区别，消除不满和产生满意。2注意鼓励的深度问题，上级的赏识是内在激励因素，工资是外在激励因素。3随着人们物质生活水平的提高，内在机理的重要性越来越明显，方法只适用于素质比较高和具有强烈成就感的人。

16弗隆的期望理论：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为搭乘该结果的期望概率

M=V*E（M激发力量，V目标效价，指打成目标后对于满足个人需要其价值的大小E期望值） 调动人们积极性的三个条件：1努力与绩效关系2绩效与奖励关系3奖励与满足个人需要的关系。

有用的启示：1管理者不要范范地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施2设置某一激励目标时应尽可能地加大其效价的综合值3适当加大不同人实际所

得的效价的差值4适当控制期望概率和实际概率5期望心里的疏导。

17亚当斯的公平理论：xx年代提出，侧重报酬对人们的积极性的影响：当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且比较关心自己所得报酬的相对量，因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作积极性。 横向比较：Op/Ip=Oc/Ic（Op自己对所获报酬的感觉Oc自己对他人所获报酬的感觉Ip自己对个人所做投入的感觉Ic自己对他人所做投入的感觉）

若<，要求增加收入或减少努力，若>，可能减少Op或开始自动多做一些工作

纵向比较：Opp/Ipp=Opl/Ipl（Opp自己对现在所获报酬的感觉Opl自己对过去所获报酬的感觉Ipp自己对现在所做投入的感觉Ipl自己对过去所做投入的感觉）

若<不公平的感觉会导致积极性下降，若>不会产生不公平的感觉，但不会觉得多拿了报偿而多做工作。

18斯金纳的强化理论：无论人或动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。

正强化：奖励组织需要的行为；负强化，惩罚组织不相融的行为；连续强化，间接强化。 强化理论对我们的启示：1依照强化对象的不同需要采用不同的措施2小步子前进，分阶段设立目标3及时反馈4正激励为主，负激励为辅才会收到更好的结果。

19人性假设理论：经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设

经济人假设：X理论：1懒惰2无责3矛盾4缺乏理智5经济6多数符合少数有自制力管理 管理方式：1管理人员关心提高生产率，完成任务，主要职能是：计划，组织，经营，指引，监督2应用职权硬性让人适应组织和工作，不顾感受3强调严密的组织，制定规范和工作制度4金钱来首卖员工的效力和服从

自我实现人假设：Y理论：1工作因环境而定2外来控制不是人们努力达到组织目标的唯一手段3实现与组织无矛盾4接受职责，谋求职责5解决组织困难时会发挥较高想象力，创造性6现代工业社会条件下，普通人的只能潜力只得到了部分发挥。

相应的管理措施：1改变管理职能的重点2改变激励方式（内在）3给工人自主权，自我控制，让工人参与管理和决策，共同分享权力。

20管理方格理论：布莱克和莫顿提出

1.1贫乏的管理1.9俱乐部式的管理9.1权威式的管理9.9团队式管理5.5中间式管理 方案步骤：1研讨训练2团队发展3群际发展4确定组织目标5实现目标6稳定

21控制：控制是检查工作是否按既定的计划，标准和方法进行，发现偏差，分析问题，进行纠正，以确保组织目标的实现。

1控制活动的性质：预防性控制，更正性控制2控制点的位置：预先控制，过程控制，事后控制3控制来源划分：正式组织控制，群体控制，自我控制4信息的性质划分：反馈控制，前馈控制5采用的手段划分：直接控制，间接控制

22领导生命周期理论：有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时采用低关系低工作；当被领导者成熟度一般时，采用高关系高工作或高关系低工作；当被领导者的成熟度低于平均水平以下时采用低关系高工作。

成熟指心理和人格上的成熟。被定义为有成就感的动机，负责人的愿望与能力，以及具有工作人群关系方面经验和受过相当的教育

 

第二篇：北林管理学总结

1管理的定义：通过计划，组织，控制，激励和领导来协调人力，物力和财力资源以更好的达到组织目标的过程。第一层含义说明管理的措施是五项基本活动（五大职能），第二层是第一层的目的，第三层是第二层的目的。 管理者：十种角色三个方面：人际关系方面：挂名首脑，领导者，联络者；信息传递方面：监听者，传播者，发言人；决策制定方面：企业家，混乱的驾驭者，资源的分配者，谈判者。 2管理的科学性：管理的对象包括人，财，物，技术，信息等，对财物，技术，信息等的管理要面对精确的技术，必须严格按照相关领域的科学原理和体系建立管理框架，技术和方法在这个层面上表现了管理具有科学性。是人类长期管理经验的总结，一般适用与多种组织和环境，管理理论是搞好管理的基础。

管理的艺术性：背会管理原则不够，要加以自己体会，不断创新。面对复杂的组织条件和内部环境，没有任何两个组织经营和条件是一样的，所以成功的管理经验不能完全复制。 3泰勒的管理理论：工作定额原理，能力与工作相适应原理，标准化原理，差别计件付酬制，计划和执行相分离原理。

4法约尔的14条原则：1劳动分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7合理的报酬8适当的集权和分权9跳板原则10秩序11公平12保持人员稳定13首创精神14人员的团结。

5霍桑实验：1照明实验2继电器装配工人小组实验3大规模访问交谈4对接线板接线工作室的研究：（大部分成员都故意自动限制产量，工人对待他们不同的上级采用不同的态度，成员中存在着一些小派系）

6决策的过程与类型：决策是为了达到一定的目的，从两个以上的替代方案中，选择一个有效方案的合理过程。决策可分为：战略决策，管理决策，业务决策三种类型。步骤：1自环境中发掘有待决策的情况。2思考可行的行动方案并加以推演和分析3在各项行动方案中做出抉择。

7群体决策的优势：1发扬集体智慧，使决策更正确。2调动积极性的重要手段。3便于决策的执行。

群体决策的先决条件：1时间上允许2经济上合理3参与者与决策有关4参与着应有必要的兴趣，能力和知识5参与者应能拜托偏见与私利的影响，并且有协商一致的愿望6参与讨论的问题应在职工的职权范围内，与组织目标一致。

8计划的类型：时间界限：长期计划，中期计划，短期计划。计划制定者：战略计划，管理计划，作业计划。计划的对象：综合计划，局部计划，项目计划。计划的范围：政策，程序，方法。计划的约束力：指令性计划，指导性计划。

9管理的幅度与层级关系：层级原则：1自己的岗位，任务，职责和权限。2自己的组织系统中处的位置，上机是谁，下级是谁，对谁负责3自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需的合作。

管理跨度原则：管理跨度是指一个指导者直接智慧下级的数目。管理跨度与管理层次（组织中职位等级的数目）成反比关系。

10沟通要素：沟通当时情景，信息发出者，信息，信息接收者，途径，反馈。

11沟通的渠道：正式沟通：按照正式的组织系统与层次来进行沟通，代表组织，比较慎重。非正式沟通：不是以组织系统，而是以私人的接触来进行沟通，代表个人，比较灵活随便。 12常用的组织结构形式：直线职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构以及各种形式的委员会。

直线职能结构：优点：分工细密，任务明确，且各部门的职责有明显的界限，各个职能部门仅对自己应做的工作负责，可专心工作，有较高的效率，稳定性高，在外部环境变化不大的情况下易于发挥组织的集团效率。

缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大，不易于从企业内部佩延熟悉全面情况的管理人才。结构刚性较大，分工很细，手续复杂，反映较慢，不易迅速适应新情况。 事业部结构：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态。三个要素：独立的产品和市场，是产品和市场责任单位；具有独立的利益，独立核算，一个利益中心；是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。

矩阵式结构：是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，工作小组是由一群不同背景，不同技能，不同知识，分别选自不同部门的人员组成，通常人数不多。大家为特定的任务而共同工作，结构特点是：根据任务需求把各种人才集中起来，任务完成以后小组就解散。

优点：按项目组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，客服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象，童言具有工作小组的机动灵活型，提高了人员的利用率；职能人员直接参与项目，重要决策上有重要发言权，增加了责任感，激发了工作热情。

缺点：项目负责人的责任大于权利，双重指挥也是缺陷。适用于产品多，数量大的组织。 13影响组织设计的权变因素：1战略：结构必须服从战略。追求创新战略的组织必须以创新来求得生存和发展，有机式组织（一种灵活的，松散的，具有高度适应性的组织形式）适应这一战略。防御者战略寻求稳定和效率，需要机械式组织（表现为高度的复杂化，正规化和集权化）才能更好的取得。2规模：规模对组织结构有非常明显的影响作用，大型组织倾向于比小型组织有更高程度的专业化，规则条例也更多。3技术：在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规，结构越趋向于标准化。技术越非常规，结构越趋向有机式。4环境：机械式的组织与稳定的环境更加匹配，有机式的组织和动态的灵活的环境更加适应。

14马洛斯的层次需要理论：三个要点1人类的多种需要分为5个层次：生理需要，安全需要，社交需要，自尊的需要，自我实现的需要。2五种需要之间的递进关系：低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，低层次的需要获得满足后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位。3人的需要的个体差异性：人们常常是五中需要同时存在，只是鸽子的需要强度不同，呈现出不同的需要结构，五种典型的需要结构：生存人，安全人，社交人，尊重人，自我实现人。

15赫兹伯格的双因素理论：使职工感到满意的因素和职工感到不满意的因素和使职工感到不满意的因素是大不相同的，外界环境影响不满意，工作本身影响满意。

保健因素（环境）：改善只能消除职工的不满，怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使生产增长。（金钱，监督，地位，安全，工作环境，政策与行动，人际关系）

激励因素（工作本身）：能够激励职工的工作热情，从而提高生产率的因素。（工作本身，赏识，进步，成长的可能性，责任，成就）。

双因素理论的应用：1实行激励的时候注意区别，消除不满和产生满意。2注意鼓励的深度问题，上级的赏识是内在激励因素，工资是外在激励因素。3随着人们物质生活水平的提高，内在机理的重要性越来越明显，方法只适用于素质比较高和具有强烈成就感的人。

16弗隆的期望理论：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为搭乘该结果的期望概率

M=V*E（M激发力量，V目标效价，指打成目标后对于满足个人需要其价值的大小E期望值） 调动人们积极性的三个条件：1努力与绩效关系2绩效与奖励关系3奖励与满足个人需要的关系。

有用的启示：1管理者不要范范地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施2设置某一激励目标时应尽可能地加大其效价的综合值3适当加大不同人实际所

得的效价的差值4适当控制期望概率和实际概率5期望心里的疏导。

17亚当斯的公平理论：xx年代提出，侧重报酬对人们的积极性的影响：当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且比较关心自己所得报酬的相对量，因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作积极性。

横向比较：Op/Ip=Oc/Ic（Op自己对所获报酬的感觉Oc自己对他人所获报酬的感觉Ip自己对个人所做投入的感觉Ic自己对他人所做投入的感觉）

若<，要求增加收入或减少努力，若>，可能减少Op或开始自动多做一些工作

纵向比较：Opp/Ipp=Opl/Ipl（Opp自己对现在所获报酬的感觉Opl自己对过去所获报酬的感觉Ipp自己对现在所做投入的感觉Ipl自己对过去所做投入的感觉）

若<不公平的感觉会导致积极性下降，若>不会产生不公平的感觉，但不会觉得多拿了报偿而多做工作。

18斯金纳的强化理论：无论人或动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行动，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。

正强化：奖励组织需要的行为；负强化，惩罚组织不相融的行为；连续强化，间接强化。 强化理论对我们的启示：1依照强化对象的不同需要采用不同的措施2小步子前进，分阶段设立目标3及时反馈4正激励为主，负激励为辅才会收到更好的结果。

19人性假设理论：经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设

经济人假设：X理论：1懒惰2无责3矛盾4缺乏理智5经济6多数符合少数有自制力管理 管理方式：1管理人员关心提高生产率，完成任务，主要职能是：计划，组织，经营，指引，监督2应用职权硬性让人适应组织和工作，不顾感受3强调严密的组织，制定规范和工作制度4金钱来首卖员工的效力和服从

自我实现人假设：Y理论：1工作因环境而定2外来控制不是人们努力达到组织目标的唯一手段3实现与组织无矛盾4接受职责，谋求职责5解决组织困难时会发挥较高想象力，创造性6现代工业社会条件下，普通人的只能潜力只得到了部分发挥。

相应的管理措施：1改变管理职能的重点2改变激励方式（内在）3给工人自主权，自我控制，让工人参与管理和决策，共同分享权力。

20管理方格理论：布莱克和莫顿提出

1.1贫乏的管理1.9俱乐部式的管理9.1权威式的管理9.9团队式管理5.5中间式管理 方案步骤：1研讨训练2团队发展3群际发展4确定组织目标5实现目标6稳定

21控制：控制是检查工作是否按既定的计划，标准和方法进行，发现偏差，分析问题，进行纠正，以确保组织目标的实现。

1控制活动的性质：预防性控制，更正性控制2控制点的位置：预先控制，过程控制，事后控制3控制来源划分：正式组织控制，群体控制，自我控制4信息的性质划分：反馈控制，前馈控制5采用的手段划分：直接控制，间接控制

22领导生命周期理论：有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时采用低关系低工作；当被领导者成熟度一般时，采用高关系高工作或高关系低工作；当被领导者的成熟度低于平均水平以下时采用低关系高工作。

成熟指心理和人格上的成熟。被定义为有成就感的动机，负责人的愿望与能力，以及具有工作人群关系方面经验和受过相当的教育