管理学课本第二章教材总结

第二章 管理思想的发展

20xx30781042 09广乙 姜雁临

第一节 中国传统管理思想

中国传统管理思想要点

中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。 要点包括：

1、 顺道 顺应客观规律

2、 重人 一是重人心向背，二是重人才归离

3、 人和 调整人际关系，讲团结

4、 守信

5、 利器

6、 求实

7、 对策 一是预测，二是运筹

8、 节俭

9、 法治

第二节 西方传统管理思想

一、 管理活动、管理思想和管理理论三者之间的关系

管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较为成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。

二、 劳动价值论以及劳动分工理论

1、 斯密的观点：

1） 劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用品供应情况的好坏取决于两个因素：一是这个国家的人民劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事游泳劳动的人数和无用劳动人数的比例。劳动创造价值是工资和利润的源泉，工资越

低，利润越高。

2） 分工的主要益处：

可以使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 可以减少由于变化工作而损失的时间。

可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。

3） 经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。

2、 巴贝奇的观点：

1）“边际熟练”原则：对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

2）工人的收入应该由三部分组成：按照工作性质所确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给的奖励。

三、科学管理理论

1、泰罗科学管理理论主要观点：

1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

3、法约尔的组织管理理论

法约尔认为应当改善企业经营的六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理（管理包括计划、组织、智慧、协调、控制）

4、 厄威克管理理论

厄威克强调，科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则，三项指导原则分别是预测、协调和指挥。管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的。厄威克还归纳了管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神。

第三节 西方现代管理思想的发展

一、“行为科学”学派

“行为科学”学派主要理论

1）需要层次理论

马斯洛提出需求层次（由低到高）：生理需要、安全需要、感情和归属需要、受

人尊重需要、自我实现需要

2）双因素理论

双因素包括激励因素和保健因素

3）X、Y理论

X理论：人有厌恶工作的特性，必须进行强制、监督、智慧、惩罚进行威胁 Y理论：在正常情况下，人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性

4） Z理论

企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

鼓励职工参与企业的管理工作

个人负责制

二、“管理科学”学派

1、“管理科学”学派的特点

1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准

2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律

3） 依靠计算机进行各项管理

4）特别是强调使用先进的科学理论和管理方法

2、企业系统的六个因素

人、物资、设备、财、任务、信息

三、“决策理论”学派

“决策理论”学派主要观点：

1、 管理就是决策

2、 决策分为程序性决策和非程序性决策

第四节 中国现代管理思想的发展

一、 社会主义经济管理体制改革

1、 第一阶段（19xx年至19xx年）

以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容

2、 第二阶段（19xx年至19xx年）

以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容

3、 第三阶段（19xx年至今）

以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容

二、 中国现代管理思想发展的新趋势

1、 由国内管理向国际化管理转化

2、 由科学管理向信息化管理转化

3、 由首长管理向人性化管理转变

4、 由政府管理向民营化管理转变

5、 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变

 

第二篇：管理学总结

一：总论/管理活动与管理理论

1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。（相互关系1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据 2组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中）

2、管理者的角色与技能：人际角色、信息角色、决策角色/技术技能、人际技能、概念技能。

3、泰罗（科学管理之父）的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、茶杯计件工资制、计划职能与执行职能相分离

4、组织管理理论：亨利.法约尔（《工业管理与一般管理》）的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。他指出，任何企业都存在六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。///////韦伯，德国著名社会学家，提出了“理想的行政组织体系”。

5、行为管理理论： 梅奥，领导了霍桑实验。提出了人际关系学说：1工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人么工作积极性的唯一动力，把人看作经济人，梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心里等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响2企业中存在着非正式组织3生存率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

6、20世纪xx年代的管理理论新发展：学习型组织（彼得.德鲁克）、精益思想、业务流程再造、核心能力理论。

二：决策与计划 决策与决策方法、计划与计划工作、战略性计划与计划实施

第五章：决策与决策方法

1决策的定义原则，管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

2决策理论：古典决策理论：应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。////行为决策理论（西蒙《管理行为》）

3决策过程：诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果

4决策的影响因素 a环境因素（环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位）b组织自身的因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式）c决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）d决策主题的因素（个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的融洽程度）

5决策的方法：定型决策方法：1集体决策方法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术） 2有关活动的决策方法（经营单位组合分析法、政策执导矩阵）

第六章：计划与计划工作

1计划的类型:a长期计划和短期计划b业务计划、财务计划和人事计划c战略性计划与战术性计划d具体性计划与指导性计划e程序性计划与非程序性计划

2计划编制过程：确定目标/认清现在/研究过去/预测并有效地确定计划的重要前提条件/拟定和选择可行性行动计划/制定主要计划/制定派生计划/制定预算，用预算使计划数字化。

第七章：战略性计划与计划实施（SWOT分析法）

1战略环境分析：外部一般环境（PEST分析:政治、社会、经济、技术、自然）行业环境/竞争对手/企业自身/顾客（目标市场）

企业核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不通生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值/独特性/延展性。

2计划的组织实施：a目标管理（彼得.德鲁克）的过程：指定目标、明确组织的作用、执行

目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环 // b滚动计划法：是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机的结合起来。

三：组织

第八章：组织设计

1组织设计的原则：专业化分工原则 、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则

2组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则

3组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化

4管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

第九章:人力资源管理

1人力资源计划的过程：人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能是员工技能得以更新。

2人力资源计划编制的原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。 3外部招聘的优势和劣势：优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液。 劣势：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏深入了解、外聘对内部员工的积极性造成打击。

4内部提升的优点和弊端：优点：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。 弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 、可能会引起同事之间的矛盾

5绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 作用：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要的支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

第十章：组织变革与组织文化

1组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

2组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革

3组织变革的过程：包括解冻—变革—再解冻三个阶段 解冻阶段是改革前的心里准备阶段、变革阶段是变革过程中的行为转换阶段、再解冻阶段是变革后的行为强化阶段。

4组织文化概念：组织文化是组织在长期的时间活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 5组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体。 6组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发张功能、持续功能

四：领导 领导概论 激励 沟通

第十一章：领导概论

1领导者具有的共同特性：努力进取，渴望成功、强烈的权力欲望、正直诚实，言行一致、充满自信、追求知识和信息

2菲德勒权变理论：认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即：S=f(L.F.E) S代表领导方式，L代表领导者特征。F代表追随者的特征，E代表环境。（没有最好，只有合适）

第十二章：激励

1效价：是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行为，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

2激励的需要理论：一：需要层次论（马斯洛需要层次论），马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。二：双因素理论（弗雷德里克.赫兹伯格）也叫“保健—激励理论”。

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。乳沟处理不当，其不利效果顶多只是米有满意情绪，而不会导致不满。

3激励的过程理论：一：公平理论（横向比较、纵向比较）二：期望理论 根据这一理论，员工对待工作的态度依赖于对下面三种联系的判断：努力—绩效的联系、绩效—奖赏的联系、奖赏—个人目标的联系。 （M=VxE M表示激励力，V表示效价，E表示期望值） 4激励的强化理论:正强化、负强化。

第十三章：沟通

1沟通：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。

2有效沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素

3通常处理冲突的五种办法：回避、迁就、强制、妥协、合作

五：控制

1控制：控制是管理工作的最重要的职能之一。它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。

2控制类型：（一）根据确定控制标准Z值的方法分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制

（二）根据时机、对象和目的的分类：前馈控制、同期控制、反馈控制

3控制的过程：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。