总经理在管理评审会议上的总结报告

公司各级领导：

下午好，

经过2个小时的会议讨论以及各部门发言，我觉得总的来说管理体系运行是充分的、适宜的、有效的。但同时也存在一定不足，需要会后进一步整改。

首先顾客满意度情况：20xx年顾客满意度调查为94.6%，虽然符合了公司整体目标要求，但是通过顾客调查表及顾客日常反馈情况，还存在定的问题：宝钢对质量、价格、包装质量，富土特对价格，常州中钢对质量、价格和交货期，存在不同程度不满意现象。通过供销部与质管部与填写不满意客户的沟通，以上原因主要为如下情况：质量方面原因客户也不能完全确定，客户在熔炼过程中存在不稳定因素，现在也是在积极分析中。价格方面主要是20xx年海绵钛下由市场转好，价格一路飙升，使得大多数客户纯利润降低，故提出价格问题。包装质量，是由于在我公司装运过程中出现的对桶的磕碰，对包装外观造成影响。交货期主要是20xx年我公司受原料四氯化钛限制产量勉强供给销售，在交货过程中出现不均匀现象，一个大合同时尔交付很少，忽然又很多，对客户的计划排产造成潜在的影响。

其次，员工流动率20xx年为3.3%，同样符合目标，但是离职的员工均为还原、蒸馏工序的老工人，其离开对公司来说是存在较大损失的，培养一名合格工人是要消耗很大成本的。如果因为不数量而造成一炉质量降级，损失就是几千元啊。我们的企划部门应该对员工流

动控制方面加大力度，减小流动率，保住骨干、留住人才。

针对以上问题希望公司各部门高度重视，积极整改，主要是以下几个方面：

1.

2.

3.

4.

5.

6. 供销、质量部门加大与顾客沟通力度和频次，对客户提出的问题及时反馈及时处理。 质量部加紧对0B产品的控制，无限提高产品质量，无论客户要求是多么高，都要尽量满足。 对客户提出的包装质量问题，生产部门与供销部门都应在各自环节严格把关，决不允许在出现类似反馈。 对于价格，供销部门首先要严格控制进货渠道，把关进货价格，生产部门控制成本，争取在同行业我们价格降到最低。 对于交货期，同样需要供销部门努力，使我们原材料及时供应，使生产库存有一定量，也让我们发货更加从容。 企划部门应该想办法，更加深入了解我们员工在想什么，需要什么，在新的一年里让我们的工人有所依，有所靠，让员工把百盛当成家，我们百盛才能更上一层楼。

7. 企划部要把持续改进项目整理安排好各部门各负其责，好让百盛成本持续降低，让我们在同行业更有竞争力。

其他目标完成情况我就不再一一细说，各负责部门不能沾沾自喜，新一年要对指标深度分析，分析影响因素，想提高措施，希望全体员工拧成一股绳，再接再厉，为百盛更大的发展而努力。

谢谢大家

 

第二篇：管理评审总结报告

TO：董事总经理、董事副总经理、生产副总/企管部、总经理助理

FR：管理者代表 Date: 20xx-01-10

20xx年度

管理体系评审总结报告

一、总体概况：

本年度的管理体系运行状况正常，按月实行了质量目标考核管理和7S管理，各部门/车间按照ISO9001:20xx标准及现有质量保证体系规定开展各项工作，完成了年度培训计划，公司内部审核、第三方质量管理体系年度跟踪审核、各类产品认证及审核都较为顺利。

1、在本年度，各部门/车间在公司的年度目标和计划的指引下，分别制定了本部门/车间的工作目标和工作计划，并逐项组织实施，年底对照公司的十三项主要工作计划，有十项落实较好。其余三项中，比较突出的一是旺季人员招聘困难，人力资源依然紧缺，人员流动性极大，导致生产能力不足，无法完全满足客户需求，造成部分订单延误；二是产品质量管理人员流失严重，产品质量控制管理难度增加，致使部分产品质量水平有所下降、导致客户质量投诉增多；三是受地产行业及国际国内大环境影响，电工产品市场销售未能完成年初预订目标，但相较去年仍有较大进步。

2、公司于10月25、26、27日实施了内部审核，审核前对组长级管理人员和部门文职人员进行了质量管理体系ISO9001:20xx版标准的培训，本次审核共发现89项轻微不符合项：其中生产部6项；品管部7项；工程部8项；企管部3项；营销部1项；财务部2项；塑料车间5项；冲压车间11项；金工车间4项；装配二车间4项；装配三车间2项；模具车间2项；仓库2项；开发部12项；电工车间8项；艾朗营销中心12项。

主要表现为：部门和车间分目标、计划不能够完成，没有采取有效的纠正和预防措施，涉及开发部、营销中心、品管部、生产部、冲压车间、仓库等单位。未保留必要符合要求和质量管理体系有效运行的证据，如：营销中心无7月份的《 客户来访记录表》和第三季度的《培训签到表》，以及询问市场调研等质量记录均没有形成书面的记录。

3、11月28～29日，TUV审核专家组对我司进行质量管理体系年度跟踪评审时

提出了一个轻微部符合项：塑料车间生产机台料桶未注明相应的配料批号。分析其原因为塑料车间在配好料投入生产使用后，没有保留配料的记录明细；注塑机台料桶标识原材料时，未详细填写配料的批号。我司立即采取了纠正预防措施，从20xx年x月份开始，保留配料记录直到当批材料用完；在注塑机台物料标识卡上标明配料批号；修订注塑过程确认程序文件，增加混料记录要求。

4、在质量目标管理日常运作和月度考核中，企管部、品管部、生产部共发出《纠正和预防措施要求表》28份，按程序要求进行了改进，并对所采取措施的有效性进行了验证，及时纠正和预防偏离工作目标的现象。

二、经营目标和质量目标达成情况

1、公司的六项总目标10个分项中，仅有4项达标。其中封闭、器具类开关客户满意度、电工产品生产、非质量退货均达标。 2、本年度共接客户订单6199单，封闭、器具类开关销售总额实际增长10 %，比目标值18%少8%，在经济环境如此不利的情况下，能取得这样的成绩已是难能可贵，这是营销部所有成员辛勤努力的结果，也是公司管理团队及所有员工共同奋斗的结晶。 3、20xx年电工产品销售较20xx年有了较大的提升，市场渐趋成熟，品牌推广已初显成效，但受地产行业和国际国内大环境影响，离我司预订的销售目标还存在一定的差距，20xx年还需更进一步。 4、本年度封闭、器具类开关共接营销部生产指令单5516单，不按时完成营销部所排订单共188单，全年平均生产延误率3.41%，未达标；但今年生产延误率较去年（20.83%）降低了17.39%，进步较大。本年度在公司总部的正确领导下，我司采

取了较多的改进措施，比如半成品大量外发并提前计划做库存，增加新员工补贴、多次调整加工单价等，这些举措适当分解了生产订单压力，稳定了部分员工，为准时交货打下了较好基础。本年度的电工产品类共接单1796单，不按期完成有 6单，年度平均不按时完成率0.33%，目标达成。

5、20xx年电工产品生产通过试产、量产及逐步调整，生产各环节已基本理顺，但产品零部件及装配工艺的优化、产品生产线各流程的改良、工序质量的控制及产能的提升仍亟待完善，需要进一步地标准化、规范化。

6、本年度封闭、器具类共发出顾客满意度调查表30份，调查结果客户满意度指数为94.75，已达标，和20xx年度（92.79）相比提高了1.96。其中服务效率（96.5%）、服务态度（96%）、功能结构（95.73%）顾客评价较高。准时交货（92.%/77.4%）、性能质量（93.00%）、外观质量（93.67%）顾客评价偏低，需要我们20xx年度作进一步改进。电工产品本年度首次对经销商进行满意度调查，共发出36份顾客满意度调查表，回收30份，回收率83.3%。本次调查共设置10个项目，分别为：①产品质量 ②产品美誉度 ③公司物流配送 ④区域人员责任感 ⑤产品展示效果 ⑥市场推广支持 ⑦客户投诉处理 ⑧公司商务流程 ⑨公司各类宣传资料设计视觉印象 ⑩区域人员销售策略和市场指导。客户满意度调查结果指数仅为79.23，和目标≥92相比相差12.77。其中评价比较高的分别有:客户投诉处理(89.17%)、公司商务流程(81.12%)、公司物流配送(80.67%)；客户评价比较低的分别为:市场推广支持(69.34%)、产品美誉度(72.78%)、公司各类宣传资料设计视觉印象(75.84%)。从客户调查反馈的数据分析，45%经销商反映市场推广力度不够和品牌形象推广不够强，对于这些需要营销中心和公司总部进一步探讨。第二，湖南、湖北的经销商反映118系列产品和名仕系列后座扣位易断裂，同时要求加强电子产品的质量控制，特别是调速开关，需要我司生产、质量及物资采购人员协同改进。第三，部份经销商要求我们尽快推出新的产品比如灵玉系列，对此我司开发部近期已开发了比较多的新产品比如:H系列、K系列、等等。

7、客户投诉率及质量退货率均不达标，是永联公司当前面临的比较严峻的管理问题之一，尽管客户满意一直是我们追求的目标，但生产操作人员和基层质量管理人员的频繁流失，中层质量管理人员的松懈必将导致质量管理水平和控制能力下降，而客户投诉率及退货率的增加正是对我们的警示。

8、本年度公司但人员流失情况仍较为严重，年度共招聘员工561人，辞职490人，辞退3人，自离人员156人，截止20xx年x月底共有在职员工361人（去年同期347人）。20xx年人员稳定率为33.9%（去年30.7%），一线员工和管理人员流失率为66.1%。

人员流失主要表现为：1、部门文职人员流动相对较大，如：工程/生产/品管/

开发等部门文职人员，几乎在相同时间段同时提出离职。2、基层质量控制管理人员，如：QA/IPQC等，也较难招聘，比如塑料IPQC在现有招聘条件下一直较难招到适合的人员，现在为止还差二个。3、企管部厨工/门卫/保洁。4、仓管员/物料员/辅助工，新进人员一般工作3个月左右就会提出辞职。以上人员离职主要原因是不满意薪酬福利待遇，而且受我司薪资福利条件限制，短期内较难招到合适的人员，给企管部招聘工作带来一定的压力。20xx年度人力资源管理工作仍将是公司管理工作中的难点和重点。

三、其他管理情况

1、新产品开发

本年度开关类共接新产品开发任务3项，已完成2项（013D2分档开关、018A4 GS分档开关），8位开关有待客户确认。新开发按键5款（424﹟琴键、125﹟琴键、426﹟琴键、427﹟琴键、14﹟A、B键），已全部完成。

本年度共开发（D、E、H、L、K、G）6个系列及（松下、乔森、虎牌、鸿世）ODM客户6个系列823款电工产品，共开发塑料模具93套，五金模具29套，绘制图纸、零件清单等工艺文件2183份，包装资料及外观专利图片等文件900余份。本年度电工产品开发及生产效率较去年都有了较大的提升，部门与部门之间的配合有了一定的默契，遇到困难一般都能找到有效的解决办法，20xx年也还有进一步提升的空间。

2、工艺技术创新

本年度我司引进与设计制作了自动锅卡板设备，替代原来的手工操作，及节省了人力资源，又提高了工作效率。同时开发设计了静片组件模具，在提高生产效率和产品质量的同时，节约了材料，降低了成本，使产品更具市场竞争力。在人力资源日益紧张的时期，公司应进一步加大工艺改良和技术创新的力度。

另本年度不断推出的电工产品新系列，外观新颖别致、功能独特、质量过硬，一经推出便引领行业潮流，为我司电工品牌的塑造和产品销售奠定了较好的基础。

四、主要存在问题

1、表象

◆ 一线生产人力资源依然紧张，导致部分月份生产交货延期。

◆ 基层质量管理人员、技工及一线生产操作员工流动频繁，导致产品质量控制能力下降，客户质量投诉及退货增多。

◆ 部门管理人员各自为政，横向沟通不畅，管理体系运作效率偏低。

◆ 中层管理人员匮乏，人才梯队建设滞后，人才储备无法满足人才需求。 ◆ 企业文化逐渐无法全面满足员工需求。

2、内因

◆ 公司人才福利激励和竞争机制不够完善，导致质量目标、7S及绩效管理“有其形无其神”。

◆ “信任危机”导致部分管理人员敏感度高、缺乏坦诚及包容性；整个管理团队缺乏激情，导致新加入团队的成员被同化；同时部分管理人员官僚化、惰性化，“唯我独尊”甚至“人人相轻”，思维还停留在崇尚个人英雄主义时代，致使团队组织产生内耗，合作效率变低。

◆ 部分部门领导管理手法单一，未能承上启下、发挥“领头羊”及部门之间横向沟通的桥梁作用。所辖部门信息传递不畅或沟通障碍不及时处理，下属基层管理人员管理方法欠缺或技能不足，也未采取有针对性的培训或改进措施，缺乏管理创新思维能力。

◆ 人力资源引入条件及环境依然呈现劣势，导致人员流失异常及人才引进困难。 ◆ 外协加工管理人员对管理流程执行出现偏差，存在质量和进度控制隐患，影响生产计划的正常实施，还有待相关责任部门能一起重视并协同改善。

◆ 人才储备及人才培育机制不太健全，企业文化建设资源相对不足。

五、新年度目标和工作计划

在新的一年中，公司总部制定了新年度8项经营目标和质量目标，并向各部门/车间下达了43项分解目标。

针对公司管理体系存在的问题，以及明年的主要工作任务，公司总部制定了新年度13项工作计划。各部门/车间制定了分部的工作目标和工作计划，已经备案，20xx年由企管部跟踪执行情况。

附： 1、《20xx年经营目标和质量目标》

2、《20xx年各部门质量目标》

3、《20xx年各车间质量目标》

4、《20xx年度主要工作计划》