摘要：

20xx年x月，我参加XX省XX市的XX移动运营商的集团业务演示系统的开发工作，并在项目开发与实施过程中担任项目经理一职。该项目力图通过集团业务演示系统的建设，实现向潜在的企业集团客户展示应用丰富的集团商旅业务与实时体验丰富多彩的移动办公业务，如移动OA，手机小额支付，手机无线远程抄表等，实现业务的推广和潜在客户挖掘的目标，进而达到提高企业销售额的目的。

20xx年x月本项目顺利通过了甲方的正式验收。本文结合笔者实践，以XX省移动运营商集团业务演示系统项目的开发为例，讨论了项目范围管理的相关过程和技术。包括，项目范围的计划的制定和定义，WBS的创建，范围核实与控制等。并着重叙述了项目范围定义和WBS创建的方法，并结合项目实践阐述了对项目范围控制的相关过程与技术。最后针对项目范围控制中存在一些不足与缺点，提出了今后的改进思路。

正文：

20xx年x月，本人参加了XX省XX市的XX移动运营商的集团业务演示系统的开发与管理工作，该项目总投资800万，历时9个月，其中软件开发与集成部分占400万。由于本人具备丰富的应用集成软件管理经验，又是软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理，担任相关管理工作。

该项目是一个集软件开发，硬件集成，综合布线，机房改造为一体的应用型系统集成项目。该项目采用C/S架构，采用目前最为流行的JAVA平台，后台数据库采用MS 20xx.后台服务器以linux为系统软件平台，以IBM小型机为主要硬件平台。本项目主要包括后台数据库，前端操控模块，业务演示模块，无线数据采集模块，PAD远程控制模块及模拟实际业务所需的相关集成道具等模块，通过系统集成相关技术实现实际业务的模拟与体现操作，如：随时随地移动办公，手机移动OA，远程抄表，移动车辆船舶调度，移动安全作业监控，移动城市预警，移动生活信息化等业务的生动演示。 范围管理是项目管理非常重要的一部分，是项目管理实施与管理的基础。因此在整体上实现有效的范围管理和控制是对本项目管理最大的挑战。作为项目经理的我，深知项目管理的重要性。本项目中我界主MS project 20xx来辅助项目范围的计划与管理。主要通过计划阶段做好范

围的定义和WBS的分解工作。实施阶段定期和客户方进行阶段性的可交付成果的范围确认和合适。项目整体实施过程中加强对项目范围变更的控制与管理。从而达到有效科学的范围管理效果。

一，计划阶段做好范围的定义和WBS的分解工作。

项目初期阶段，我带领我的团队根据项目章程和初步的项目范围说明书进行了项目范围管理计划的制定。我们通过标准的计划表格和模板制定了项目管理计划，并广泛听取了公司内部资深专家的意见，在项目会议上对项目范围管理计划进行了相关的修订和完善，经过项目组全员及专家的评审后，纳入基线。项目需求的获取和定义阶段，我主要采取了客户访谈，小组焦点会议和文档考古的方式进行需求的获取和收集。其中着重采用了用户访谈的方式对用户需求进行了全面的收集。对于客户访谈，我们主要以客户访谈会议的形式进行，进行多次严肃正规的用户访谈会议，对逐个关键需求和模糊不清的需求进行确认和验证，以防止在需求理解方面出现分歧的现象。最终我们根据前期收集的所有需求结果进行深入的分析和研讨，形成详细的项目范围说明书后，召集公司内行业专家及客户方代表，技术专家和监理方代表等成员对详细的项目范围说明书进行评审。在项目的项目范围说明书的评审阶段，我们得到了我司专家及客户方代表和技术专家多方面好的建议和意见，弥补了我们对事前制定的详细项目范围书里诸多方面的不足和对需求深入理解上的缺失。经过多次的修改和完善后，通过了所有技术专家及客户代表的的评审，纳入范围基线，作为项目范围控制与管理的基准，日后所有的变更都要通过严格的变更控制程序进行管理。

在WBS的创建阶段，详细项目范围说明书是进行项目工作分解的主要一句。典型的工作分解结构有以下三种方式：以项目色生命周期为第一层可交付物为第二层；以项目的可交付为第一层；以子项目为第一层，以可交付物为第二层。结合本项目的规模和特点，本人在创建工作分解结构的时候，主要采用第二种方式，以各模块的可交付为第一层，然后采用自上而下的分解方式，逐个分解。在创建WBS的时候，确保每个可交付物的最底层都分解到工作包的程度，且工作包应该是一个人一个工作日到是个工作日内可完成的工作量。确保每一个工作包都是可管理的，可进行独立资源和时间估算的，每一个工作包都只从属于一个上层对象，避免交叉从属造成工作的混乱。其中同一层的工作包应该具有相同的性质和

属性，针对每个工作包要能确认不同的工作内容和责任人。比如：远程无线抄表业务模块，分为硬件集成，硬件开发，软件开发，UI界面设计等。前端操控模块分为:一级目录：各个子业务体验的接入接口；二级目录：针对单个业务的概述和介绍；三级目录：为每个子业务具体体验的触发按钮：业务体验按钮，短信互动按钮等。然后各个目录下针对不同的工作量和功能再进行细分。通过滚动波式计划对项目的近期工作和远期工作进行不同详细程度的分解，对于近期马上需要实施的工作分解的足够详细，对于周期比较远的工作，进行粗略的分解和跟踪。通过以上工作得到本项目的WBS，WBS字典和范围基准。同时基于WBS词典，把分解好的每个工作包都对应到相应的责任人进行管理和监控。

二，实施阶段定期和客户进行阶段性可交付物的范围确认和核实。

基于本项目的特点，不同的干系人对项目的期望可能会不一致甚至会产生矛盾，造成客户对需求的变更频繁，因此直接影响到我方软件开发人员与客户需求的理解可能会产生分歧和模糊不清的风险。基于这些风险，我采用了在项目实施阶段，定期或者不定期地对项目的可交付成果和客户进行现场确认和核实，让客户尽早地参与到每一个开发模块中来，尽早发现问题，消除分歧。如此，通过定期或者不定期检查的方式，以防止出现对项目范围的理解变差而产生返工的现象。以此也能及时了解到，在项目各个阶段各干系人对项目的期望，以便作为项目经理的我及时管理干系人期望，调整项目管理策略，尽量满足所有干系人的期望。如：在无线数据采集模块开发过程中，及时邀请客户方的技术专家和客户代表莅临现场确认。对与该模块即使我们完成的可交付物和项目范围说明书上描述的完全一致，但是客户代表还是感觉缺少一个过程华的体验。他觉得无线数据采集在移动终端上的体现，应该是一个过程化的操作，不应该以一个简单的“数据采集”按钮执行后，马上就显示出所采集的数据，而是要尽量体现出数据采集的过程化和真实性。基于客户代表的合理建议，本人立即召集软件开发人员和监理方代表进行讨论了，并以变更申请CR的形式及时走变更控制流程。把方案调整为，数据采集模块在移动终端上打的体现以只管的进度条加百分比的形式进行详细进度的显示，提示数据采集完毕后，显示采集数据。此方案的及时调整很快得到了客户方的认可和赞同。因此在开发工程中，让客户尽早的参与进行可交付物范围的确认和核实，也大大提升了项目实施的效率，避免后期返工，降低了项目开发

成本。

三，项目整体工程中加强对变更的严格控制与管理。

对于项目实施工程中频繁变更现象，本人吸取了以往项目中的经验和教训。在项目计划阶段即制定严格的变更控制流程，所有内部外部或或者由客户方发起的变更请求，都必须经过CCB的评审。通过变更请求的提出，变更影响的分析和评估，然后由变更控制委员会CCB进行是否变更的决策后，方能进行变更的实施，变更在实施以后一定要通过进行变更的验证，然后通过配置管理系统对所有信息进行规范的存档与配置。通过严谨的变更控制流程，以防止项目的镀金和项目范围的蔓延。所有的变更批准以后，必须通过配置管理系统进行统一的管理和归档，同时更新WBS和WBS词典，调整范围基准，刷新项目管理计划。如：在业务演示模块的开发过程中，某开发人员发现对个演示界面增加一个该运营商的LOGO，不仅会增强画面的充实感，而且对提升客户感知度也会起到事半功倍的效果。但是在WBS词典和详细的项目范围说明书里面均没有提及该项功能。因此此行为属于项目镀金行为，应该明令禁止，及时予以纠正，并通告项目组所有成员引以为戒，以增强全员对项目范围的管理意识，严格以WBS词典和项目详细范围说明书为基准，进行规范的作业施工。对需要更变的需求，均需通过CCB评审决策后方能执行。

结尾：

20xx年x月经过项目组历时9个月的时间的努力，项目最终成功验收，应用与XX市XX移动运营商的集团业务展示厅，得到了客户方领导和使用人员的高度赞赏和一致好评。到目前为止系统运行正常。同时由本人带领的团队也获得了公司方面的金牌团队奖励。 综上所述，该项目为一个智能化移动互联网应用集成项目，涉及的项目干系人多，项目范围繁琐而复杂，因此给项目的实施和管理控制工作带来了较大的困难。项目最终能够保质保量的按期交付，得益于我的项目中有效的范围管理，采用科学的管理方法，工具和技术，为项目带来了事半功倍的效果。但是在项目的管理工程中还是有一些纰漏，一些不如人意的地方。如，在项目的开发与实施过程中会出现项目镀金的现象，因项目需求的不明确导致后期范围变更的频繁发生，因甲方项目干系人的复杂，导致对项目目标的含糊不定等等问题。针对这些问题在今后的工作中需要进一步改进，并制定严谨的需求开

发与管理机制，加强对需求的管理，防止需求的失控，及严格的变成控制程序，防止项目范围的蔓延。项目管理是一个长期改进的过程，我会在长期的项目实践工作中总结经验教训，不断学习与提升项目管理能力。

 

第二篇：软考论文总结之范围管理

摘要：

20xx年x月，我参加XX省XX市的XX移动运营商的集团业务演示系统的开发工作，并在项目开发与实施过程中担任项目经理一职。该项目力图通过集团业务演示系统的建设，实现向潜在的企业集团客户展示应用丰富的集团商旅业务与实时体验丰富多彩的移动办公业务，如移动OA，手机小额支付，手机无线远程抄表等，实现业务的推广和潜在客户挖掘的目标，进而达到提高企业销售额的目的。

20xx年x月本项目顺利通过了甲方的正式验收。本文结合笔者实践，以XX省移动运营商集团业务演示系统项目的开发为例，讨论了项目范围管理的相关过程和技术。包括，项目范围的计划的制定和定义，WBS的创建，范围核实与控制等。并着重叙述了项目范围定义和WBS创建的方法，并结合项目实践阐述了对项目范围控制的相关过程与技术。最后针对项目范围控制中存在一些不足与缺点，提出了今后的改进思路。

正文：

20xx年x月，本人参加了XX省XX市的XX移动运营商的集团业务演示系统的开发与管理工作，该项目总投资800万，历时9个月，其中软件开发与集成部分占400万。由于本人具备丰富的应用集成软件管理经验，又是软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理，担任相关管理工作。

该项目是一个集软件开发，硬件集成，综合布线，机房改造为一体的应用型系统集成项目。该项目采用C/S架构，采用目前最为流行的JAVA平台，后台数据库采用MS 20xx.后台服务器以linux为系统软件平台，以IBM小型机为主要硬件平台。本项目主要包括后台数据库，前端操控模块，业务演示模块，无线数据采集模块，PAD远程控制模块及模拟实际业务所需的相关集成道具等模块，通过系统集成相关技术实现实际业务的模拟与体现操作，如：随时随地移动办公，手机移动OA，远程抄表，移动车辆船舶调度，移动安全作业监控，移动城市预警，移动生活信息化等业务的生动演示。

范围管理是项目管理非常重要的一部分，是项目管理实施与管理的基础。因此在整体上实现有效的范围管理和控制是对本项目管理最大的挑战。作为项目经理的我，深知项目管理的重要性。本项目中我界主MS project 20xx来辅助项目范围的计划与管理。主要通过计划阶段做好范围的定义和WBS的分解工作。实施阶段定期和客户方进行阶段性的可交付成果的范围确认和合适。项目整体实施过程中加强对项目范围变更的控制与管理。从而达到有效科学的范围管理效果。

一，计划阶段做好范围的定义和WBS的分解工作。

项目初期阶段，我带领我的团队根据项目章程和初步的项目范围说明书进行了项目范围管理计划的制定。我们通过标准的计划表格和模板制定了项目管理计划，并广泛听取了公司内部资深专家的意见，在项目会议上对项目范围管理计划进行了相关的修订和完善，经过项目组全员及专家的评审后，纳入基线。项目需求的获取和定义阶段，我主要采取了客户访谈，小组焦点会议和文档考古的方式进行需求的获取和收集。其中着重采用了用户访谈的方式对用户需求进行了全面的收集。对于客户访谈，我们主要以客户访谈会议的形式进行，进行多次严肃正规的用户访谈会议，对逐个关键需求和模糊不清的需求进行确认和验证，以防止在需求理解方面出现分歧的现象。最终我们根据前期收集的所有需求结果进行深入的分析和研讨，形成详细的项目范围说明书后，召集公司内行业专家及客户方代表，技术专家和监理方代表等成员对详细的项目范围说明书进行评审。在项目的项目范围说明书的评审阶段，我们得到了我司专家及客户方代表和技术专家多方面好的建议和意见，弥补了我们对事前制定的详细项目范围书里诸多方面的不足和对需求深入理解上的缺失。经过多次的修改和完善后，通过了所有技术专家及客户代表的的评审，纳入范围基线，作为项目范围控制与管理的基准，

日后所有的变更都要通过严格的变更控制程序进行管理。

在WBS的创建阶段，详细项目范围说明书是进行项目工作分解的主要一句。典型的工作分解结构有以下三种方式：以项目色生命周期为第一层可交付物为第二层；以项目的可交付为第一层；以子项目为第一层，以可交付物为第二层。结合本项目的规模和特点，本人在创建工作分解结构的时候，主要采用第二种方式，以各模块的可交付为第一层，然后采用自上而下的分解方式，逐个分解。在创建WBS的时候，确保每个可交付物的最底层都分解到工作包的程度，且工作包应该是一个人一个工作日到是个工作日内可完成的工作量。确保每一个工作包都是可管理的，可进行独立资源和时间估算的，每一个工作包都只从属于一个上层对象，避免交叉从属造成工作的混乱。其中同一层的工作包应该具有相同的性质和属性，针对每个工作包要能确认不同的工作内容和责任人。比如：远程无线抄表业务模块，分为硬件集成，硬件开发，软件开发，UI界面设计等。前端操控模块分为:一级目录：各个子业务体验的接入接口；二级目录：针对单个业务的概述和介绍；三级目录：为每个子业务具体体验的触发按钮：业务体验按钮，短信互动按钮等。然后各个目录下针对不同的工作量和功能再进行细分。通过滚动波式计划对项目的近期工作和远期工作进行不同详细程度的分解，对于近期马上需要实施的工作分解的足够详细，对于周期比较远的工作，进行粗略的分解和跟踪。通过以上工作得到本项目的WBS，WBS字典和范围基准。同时基于WBS词典，把分解好的每个工作包都对应到相应的责任人进行管理和监控。

二，实施阶段定期和客户进行阶段性可交付物的范围确认和核实。

基于本项目的特点，不同的干系人对项目的期望可能会不一致甚至会产生矛盾，造成客户对需求的变更频繁，因此直接影响到我方软件开发人员与客户需求的理解可能会产生分歧和模糊不清的风险。基于这些风险，我采用了在项目实施阶段，定期或者不定期地对项目的可交付成果和客户进行现场确认和核实，让客户尽早地参与到每一个开发模块中来，尽早发现问题，消除分歧。如此，通过定期或者不定期检查的方式，以防止出现对项目范围的理解变差而产生返工的现象。以此也能及时了解到，在项目各个阶段各干系人对项目的期望，以便作为项目经理的我及时管理干系人期望，调整项目管理策略，尽量满足所有干系人的期望。如：在无线数据采集模块开发过程中，及时邀请客户方的技术专家和客户代表莅临现场确认。对与该模块即使我们完成的可交付物和项目范围说明书上描述的完全一致，但是客户代表还是感觉缺少一个过程华的体验。他觉得无线数据采集在移动终端上的体现，应该是一个过程化的操作，不应该以一个简单的“数据采集”按钮执行后，马上就显示出所采集的数据，而是要尽量体现出数据采集的过程化和真实性。基于客户代表的合理建议，本人立即召集软件开发人员和监理方代表进行讨论了，并以变更申请CR的形式及时走变更控制流程。把方案调整为，数据采集模块在移动终端上打的体现以只管的进度条加百分比的形式进行详细进度的显示，提示数据采集完毕后，显示采集数据。此方案的及时调整很快得到了客户方的认可和赞同。因此在开发工程中，让客户尽早的参与进行可交付物范围的确认和核实，也大大提升了项目实施的效率，避免后期返工，降低了项目开发成本。

三，项目整体工程中加强对变更的严格控制与管理。

对于项目实施工程中频繁变更现象，本人吸取了以往项目中的经验和教训。在项目计划阶段即制定严格的变更控制流程，所有内部外部或或者由客户方发起的变更请求，都必须经过CCB的评审。通过变更请求的提出，变更影响的分析和评估，然后由变更控制委员会CCB进行是否变更的决策后，方能进行变更的实施，变更在实施以后一定要通过进行变更的验证，然后通过配置管理系统对所有信息进行规范的存档与配置。通过严谨的变更控制流程，以防止项目的镀金和项目范围的蔓延。所有的变更批准以后，必须通过配置管理系统进行统一的管理和归档，同时更新WBS和WBS词典，调整范围基准，刷新项目管理计划。如：在业务演示模块的开发过程中，某开发人员发现对个演示界面增加一个该运营商的LOGO，不仅

会增强画面的充实感，而且对提升客户感知度也会起到事半功倍的效果。但是在WBS词典和详细的项目范围说明书里面均没有提及该项功能。因此此行为属于项目镀金行为，应该明令禁止，及时予以纠正，并通告项目组所有成员引以为戒，以增强全员对项目范围的管理意识，严格以WBS词典和项目详细范围说明书为基准，进行规范的作业施工。对需要更变的需求，均需通过CCB评审决策后方能执行。

结尾：

20xx年x月经过项目组历时9个月的时间的努力，项目最终成功验收，应用与XX市XX移动运营商的集团业务展示厅，得到了客户方领导和使用人员的高度赞赏和一致好评。到目前为止系统运行正常。同时由本人带领的团队也获得了公司方面的金牌团队奖励。 综上所述，该项目为一个智能化移动互联网应用集成项目，涉及的项目干系人多，项目范围繁琐而复杂，因此给项目的实施和管理控制工作带来了较大的困难。项目最终能够保质保量的按期交付，得益于我的项目中有效的范围管理，采用科学的管理方法，工具和技术，为项目带来了事半功倍的效果。但是在项目的管理工程中还是有一些纰漏，一些不如人意的地方。如，在项目的开发与实施过程中会出现项目镀金的现象，因项目需求的不明确导致后期范围变更的频繁发生，因甲方项目干系人的复杂，导致对项目目标的含糊不定等等问题。针对这些问题在今后的工作中需要进一步改进，并制定严谨的需求开发与管理机制，加强对需求的管理，防止需求的失控，及严格的变成控制程序，防止项目范围的蔓延。项目管理是一个长期改进的过程，我会在长期的项目实践工作中总结经验教训，不断学习与提升项目管理能力。

 

第三篇：SSCI EI SCI论文结论写作要点及方法

SSCI/EI/SCI论文结论写作要点及方法

对于任何一个读者，当你面前呈现一篇文章，你需要阅读时，你首先关注的是哪些内容呢？一般而言，多数读者首先关注的当然是文章结论results。

在论文篇幅不长、结论不多的情况下, 有关结论的内容通常都包括在“结果与讨论”或“讨论”中, 如果期刊在其“作者须知”或“投稿指南”中明确要求将“结论”单独列为一节, 则一定要严格遵循.

“结论”中阐述的内容通常有:

(1) 作者本人研究的主要认识或论点, 其中包括最重要的结果、结果的重要内涵、对结果的说明或认识等.

(2) 总结性地阐述本研究结果可能的应用前景、研究的局限性及需要进一步深入的研究方向.

应注意的是, 撰写结论时不应涉及前文不曾指出的新事实, 也不能在结论中简单地重复摘要、引言、结果或讨论等章节中的句子, 或者叙述其他不重要甚至与本次研究没有密切联系的内容, 以故意把结论拉长.

“结果”、“讨论”与“结论”中分别侧重的内容综述如下：

结果: 介绍研究结果(必要时应使用图、照片、表格等形式表述研究发现或实验数据); 对重要研究结果的描述；对重要研究结果的简要评论(说明、解释、与他人结果的比较等).

讨论: 探讨所得到的结果与研究目的或假设的关系、是否符合原来的期望、与他人研究结果的比较与分析；对研究结果的解释; 如果结果不符合原来的期望, 为什么？重要研究结果的意义(推论); 研究展望.

结论: 主要认识或论点. 概述研究成果可能的应用前景及局限性；建议需要进一步研究的课题或方向等. 如果结论需要单独列为一节, 则有关研究展望与意义方面的内容在“讨论”中可简略.

有关正文部分写作的小结

为充分表述研究成果的来龙去脉, 提高论文的可读性, 在写作过程中一定要注意合理安排论文的篇章结构, 力求论文的结构严谨、内容充实、论述完整、逻辑严密. 在研究背景的介绍、学术思想的解释等论述中, 要尽量做到深入浅出, 表达清楚、简洁, 专业术语准确且前后一致.

近年来, 有关科技论文的结构化表达也日益受到期刊编辑和某些研究人员的重视. 目前在论文结构化方面做得比较成功的是“报告试验的统一标准”(Consolidated Standards of Reporting Trials, CONSORT). 为提高随机对照试验

(randomized controlled trials, RCTs)报告的质量, 帮助读者、编辑和审稿人了解研究的设计、实施、分析等情况, 由临床实验者、统计学家、临床流行病学家和生物医学期刊的编辑等组成的SORT(Standards of Reporting Trials)小组的专家们

于19xx年提出了一种新的结构式报告方法, 并于19xx年发表了CONSORT声明.

CONSORT自问世以来得到了越来越多的医药卫生类期刊和国际编辑学组织的支持, 并分别于19xx年和20xx年修订. 20xx年修订CONSORT对随机试验报告的篇章结构及各部分的具体内容和描述均有较为明确的规定, 其中的“随机试验报告项目核查表”包括了5个部分(共计22项), 内容大致为:

(1) 题名和摘要: 参与者如何被分配到干预组(如: 随机分配(random allocation, randomly assigned), 随机(randomized)等).

(2) 引言: 研究背景和理论基础.

(3) 方法: 参与者、干预措施、目的、测量结果与测量方法、样本量、随机化、盲法、统计学方法.

(4) 结果: 参与者流程、募集、基线资料、受试者的数量分析、结果与估计、辅助分析、不良事件和副反应.

(5) 讨论: 解释、可推广性、根据现有的证据解释结果. 实际上, 有些国际性期刊对其所刊载各栏目论文的结构安排、甚至论文中各部分的篇幅(或大约字数)均有较为严格的规定. 例如, “Nature”在其“作者指南”中特别指出, 如果作者不遵循其有关论文的体例结构与内容方面的规定, 有可能会严重延误编辑部对稿件的处理. （誉中科技整理出品）