《学校管理的理论与实务》读书笔记

深圳市第四期民办中小学校长任职资格班读书笔记

《学校管理的理论与实务》读书笔记

宝安区欣欣小学 吴 平

一、作者简介：

范国睿，华东师范大学教授、博士生导师，研究生院副院长,培养处处长主授课程：教育基本理论专题研究 学校变革与发展研究 教育政策理论与研究 当代教育政策分析。研究领域：教育原理、教育政策和学校变革与发展。有著作《教育政策观察》等13本，参编著作有《以实践智慧构筑诗意教育》等15篇，学术论文有《潘/盖洛普教育民意调查的特点、价值与启示》等87篇，有译著译文有

[美]韦恩·K．霍伊?塞西尔·G．米斯克尔的《教育管理学：理论·研究·实践》等10篇，是一个著作等身的教育学专家。

二、《学校管理的理论与实务》简介：

本书由华东师范大学出版社于2003出版，公共管理硕士(MPA)教育行政管理系列教材:本书介绍了学校管理的基本知识、学校领导与领导者、学校发展规划、学校组织文化、课程管理等，此外每章都附有案例。

三、学习后的思考：

本书用十个章节来阐述学校管理的方方面面，既有理论的高度也有实践的剖析，对于我们在职进修的人员的受益是巨大的。纵观全书，感触最深的是学校管理中的科层制与学校教师的专业化之间的矛盾像一条线贯穿全书，在各个章节都有体现，结合平时工作体会和本书学习体会，我认为在学校管理中过分注重统一性和服从性的现象依然大量存在，这种传统的学校管理模式已严重阻碍了素质教育的全面推进。通过学习，我认识到造成这种状况的一个重要原因，就是学校管理陷入了科层化的误区。因此，我们必须重新认识学校的组织特征，弱化学校的科层体制、强化管理中的专业取向，使学校管理顺应时代发展的要求。

自韦伯提出“科层制”理论以来，其影响广及政府部门、工商企业、军事机构等各类组织。在教育领域，学校因具有科层制组织的某些特征而走上了科层化管理的道路，科层制组织惯用的统一要求、行政命令、集权统治等方式开始在学校日益盛行。当这些手段被不加节制地滥用时，学校便陷入了科层化管理的误区，突出地反映在以下一些方面：1.森严的等级体系人为地造成了管理阶层与被管理阶层的对立。2.单向的“命令——服从”关系妨碍了学校成员主体精神的发挥。

3.隐含的“秩序至上”的行为准则严重抑制了教师劳动的创造性。

学校管理陷入科层化的误区，其根源在于人们对学校组织特性的把握上发生了偏差。采用科层化管理方式，其前提是学校必须是一个科层制组织。那么，这一假设是否成立呢？学校管理者往往在这一问题上并没有作认真的思考，就已匆忙地实行起科层化管理来了。韦伯认为，科层制组织应当具备分工和专业化、非个人取向、权力等级体系、规章制度、职业导向等特征。不可否认，上述特征在学校组织中均能找到，但我们并不能因此就认定学校是一个科层制组织，因为正如波拉德所指出的那样，在学校中还有着非科层制特征的存在：(1)学校组织并

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不象工商企业组织或行政组织那样具有明确一致的目标以及清晰可分的工艺过程，因而不可能对教师的工作业绩进行完全客观的评价；(2)学校组织中的主要角色是教师，而不是科层制组织中的行政人员；(3)教育工作所关注的是以人的变化为标志的教育目的的实现，所以师生互动关系必然广泛地涉及知、情、意、行等各个方面，难以做到科层制组织所要求的纯粹的非个人取向；(4)在规模较小的学校中，组织结构十分简单，几乎看不到任何科层制的痕迹；(5)过度的科层化必然会增加对教学人员的困扰，降低学校组织的教育效果。这就意味着学校并非典型意义上的科层制组织，它至多只能说是一个半科层制组织。

既然学校只是一个半科层制组织，那么其组织特性的另一半是什么呢？埃齐奥尼根据组织的专业性程度，将中小学校定性为半专业组织。作为一个半专业组织，专业人员在组织成员中所占的比例较大（一般超过50%），这些专业人员往往具有以下一些特点：(1)经过训练而获得的专门技能，如教学组织技术、人际沟通能力等；(2)坚定一套专业人员的规范，包括无私奉献的精神、服务学生的理想、处事公正的原则等；(3)同行导向的参照团体，即专业人员往往比较关注同行的意见；(4)希望在作专业决定时拥有自主权，反对行政干预专业性的事务；

(5)主张以学识和各种标准为基础的自我管理，不愿受到过多的外部控制。对专业人员的管理不能完全套用科层化管理模式，传统的学校管理恰恰是在这一点上犯了致命的错误。学校管理者没有清醒地意识到学校是一个半科层化、半专业化组织，一味地依靠命令、强制和逼迫等手段来维持纪律，其结果只能是引发和激化行政人员与专业人员的摩擦，在科层化管理的误区里越陷越深。

任何一个组织都应当寻求一种适合自身组织特性的管理模式，作为一个半科层化半专业化组织，学校必须弱化科层体制、强化专业取向，这样才能走出科层化管理的误区，使学校组织得以健康有序的发展。为此，需要在以下几方面作出改革：1.实行学校行政管理的简约化。中小学校是办学实体、教育机构，通常学校的规模并不很大，内部的行政性事务也不很多，针对这种情况，学校的行政管理应尽可能地简约化，为此，可采取如下一些措施：第一，在组织机构的设置上，学校应只保留最低限度的行政管理机构，以避免机构的重叠与膨胀。第二，在行政人员的配备上，学校要严格控制数量，甄选精干的人员组成学校的管理队伍。第三，在管理工作的操作上，学校须简化管理程序，减少不必要的管理活动，让教职工专注于自己的本职工作，而不致于受到过多的行政命令的干扰。在这几项改革举措中，简化行政机构是关键，因为行政机构是开展行政管理的组织依托。众多的行政机构极易滋生官僚习气、繁文缛节、效率低下等“官场病”，在客观上强化了科层化管理。2.将学校管理的重心前移。管理，是为了实现一定的组织目标而进行的计划、组织、控制等活动。在学校组织中，学校管理是为教育教学目标的达成而开展的服务性、保障性活动。因此，学校管理是教育教学活动的后援性工作，而不是凌驾于教育教学活动之上的特殊工作。学校管理者应该深入教育教学第一线，掌握第一手资料，为教职员工创设良好的工作环境，为他们解除后顾之忧。然而，在科层化管理的影响下，学校管理的重心放置在上层而不是基层，学校管理者总是等待下级的请示汇报，由他们对学校的各方面事务拍板定案，一切工作都要围绕着上级的意图来展开。这显然有悖于学校管理的本原，只有将管理重心向前推移，把关注的焦点集中于教研组、年级组，乃至班级、课堂，才能真正实现管理为教育教学第一线的服务。3.让教职工参与学校管理。给教职工参与学校管理提供更多的机会，让他们对学校工作拥有更大的发言权，这是学校管理的一大基本发展趋势。参与管理不仅可以激发教职工的工作积极性，提高他

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们的工作满意度，而且也是限制科层化管理、强化专业化管理的有效途径。当教职工（尤其是教师）有权对学校管理发表自己的见解时，学校管理就不可能在科层化的道路上走得太远，因为教师与管理者价值取向上是有差异的，教师的存在对科层化管理起到了极为重要的制衡作用。

必须看到，加强学校的专业化管理是不可逆转的发展潮流，但这不等于说要彻底否定科层化管理。从某种意义上讲，离开了科层化管理，学校必定陷于各行其是的混乱局面。我们需求寻求科层化管理与专业化管理的平衡点，切不可从一个极端走向另一个极端。

 

第二篇：对提高学校管理层执行力的几点思考.读书笔记

引用 孔德彦.对提高学校管理层执行力的几点思考.读书笔记

管理学中的格瑞斯特定律指出：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。”践行科学发展观，很重要的一个内容就是要提高领导执行力。领导执行力，是将人力资源与战略实施结合起来的基本环节。通俗的讲，是抓工作落实的能力。银川市委书记崔波指出：为政之要，贵在力行，重在履事。要有一种“等不起”的紧迫感“，慢不得”的危机感，“坐不住”的责任感，做一个积极主动的执行者。对学校而言，管理层的执行力,直接决定着学校的兴衰成败。因为他们在学校中处于中流砥柱的重要位置,如果没有他们的执行力，所有卓越的方案，都只是空谈；所有完美的计划，也都只是幻想。所以说“三分战略，七分执行”。如何提高管理层的执行力呢？笔者以为：

一、改变管理层对“管理”的认识传统认为管理就是控制，管理者的工作实质就是控制成员的行为，以使其能够完全按照管理层的意思完成工作。现在新的理念是，管理是服务，管理者的责任在于确定组织的发展方向，同时给成员提供完成工作所需的条件。领导的实质是一个说服或榜样的过程，通过这个过程，激励人们最大限度地释放出自己工作的能量，以实现大家共同确立的目标。

1.要明白“理”是为了更有效的“管”。学校管理，归根到底是对人的管理。学校领导对全体教职工的管理决不是单纯的“管束”和“制约”，而应闪烁着人文的光芒，即多一些柔性的充满情“理”的人文关怀；少一些“管”即少一些刚性的冷冰冰的机械管束。“管”要在“理”的基础上进行“，理”是为了“管”，是为了更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。所以，管理者应按教育教学规律办事，使管理者愿做管理，做该做的、能做成的事；使教师“愿教、会教、乐教”，形成一种事业感和归属感，帮助和促进他们快乐成长。这是落实科学发展观，实现学校管理水平上台阶的基础。

2.要懂得管理就是服务和合作。学校管理层的每一个成员，必须牢固树立教师是管理层的服务对象和合作伙伴的管理理念。决不能凌驾于教师之上，让教师言听计从。在日常的工作中，一方面要积极创造适合教师发展的环境和条件，关注每一位教师的工作与生活，努力争取全体教师的合作与支持。另一方面要积极运用激励原则，通过目标激励、情感激励、榜样激励、物质奖励等手段以求得教师工作积极性的“最大值”和合作效能的最大化，帮助和促进教师们快乐成长。这是践行科学发展观，实现学校管理水平上台阶的关键。

3.要理解“感激”是学校管理的最高境界。一所学校要发展，关键在教师。感激教师是对教师成绩的肯定，对教师进步的关注，对教师人格的尊重，对教师道德的褒扬。学校管理者要常用一颗感恩的心去面对每一个教师，要常想他们的成绩和艰辛，感激教师是学校发展的需要。因为学校每一项荣誉的取得，都与教师的努力分不开。感激是一种智慧，一种包容，一种气度，一种超越，是科学发展观在学校管理中“以人为本”思想的具体体现，是学校管理的最高境界，也是实现学校管理水平上台阶的保证。

二、提高管理层对执行力的认识

“执行”首先是一种意识。如果对“执行”没有强烈的意识，不能每时每刻都想着“执行”，那么要想提升“执行力”是不可能的。试想：一个优秀的战略,假定分值100分,如果只有

50%的执行力,那么,它实际成功值也只有50分;反之,一个平庸的战略,假定分值70分,如果有100%的执行力,那么,它实际成功值就有70分;可见提高管理层的执行力是提高学校执行力的基础。许多名校，能从小到大，年年发展步步提升，成为当地的示范性学校，一个最重要的原因就是该校有一支执行力强的管理层。重视执行，有强烈的执行意识是领导者的基本素质。从某种意义上讲，“执行”是一种科学，需要“落地”，即必须落实。“执行”是一种意志，需要多年如一日的坚持。“执行”还是一种文化。这就需要管理层各成员要做到以下几方面：1.找准角色定位。中层干部角色定位历来有“汉堡包”的美誉“：上有领导，下有属员，惟我居其间”。在学校里，副校长、主任应该都属于中层干部。当然，在某种意义上，年级组长、学科组长、

教研组长也可以属于“中层”。他们在单位中发挥着举足轻重、承上启下的作用———起着执行、控制、协调、反馈、传递等等重要的作用;起着把基层情况及时收集整理，如实反映，为上级提供科学决策依据的作用;有着及时沟通部门之间的横向联系，互助合作，协同配合等方面的角色功能。因此，学校中层只有找准角色定位，才能很好地发挥角色功能，提高管理层的执行力。

2.具备诚实、正直的品德。作为学校中层干部，对整个组织、对上级，要忠诚、服从；对下属要能够推功揽过。古语道：“上下同欲者胜”。学校中层干部既然在组织中起着承上启下的作用，就必须做好主管领导的助手、参谋，而不能自立山头。要能够向主管领导坦率地表露自己的观点：你认为什么是正确的，什么是最好的。你的判断、意见和忠告，对于组织，对于主管领导，都将是最有价值的东西。但要在行政会上公开谈，或与主管领导单独私下里谈。这是每一个学校中层干部的一项义务，也是个品质问题。同样重要的是，一旦决策制定了，就要坚定地去贯彻落实，而非阻挠决策的执行，或经常有抱怨，发牢骚。因为决策是集体制定的，代表组织整体的意见，即使有什么不妥，可以再次讨论、商议，不能在私下搞自由主义。如果由于决策不符合你的意愿，就阻挠决策的执行，这是一种最不明智的做法。

3.具备与人合作的意识和能力。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多，在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多；有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。学校中层只有具备与人合作的意识和能力，才能形成合力，才能保证学校的快速发展。

4.不找任何借口的“执行”品质。作为学校的中层干部，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。要以“执行”为主要角色特征，以务实性的工作特点，扮演好实干家的角色，完成上级交付的任务。同时要认识到，接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。“没有任何借口”是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的中层干部，才是一个执行力很强的干部。可以说，中层的工作就是不找任何借口地去执行。

三、提升管理层执行力的水平

“实干就是能力，落实才是水平”。提升管理层执行力的水平最重要的是要抓落实。落实有力、落实到位，就会事半功倍；落实不力、落实不到位，就会一事无成。1.遵循“放大镜”原理是提高执行力的关键。中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。遵循“放大镜”原理是提高中层执行力的关键。一是做事注意力要集中。中层要从乘客变成司机，乘客可以打瞌睡，可以看外面的风景。但司机的眼睛会一直盯着前方，不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但很多中层干部在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。二是做事要聚焦目标。做重要的事情，目标要单一。但很多中层干部在执行上出现的问题是不明确工作重点，每天看上去非常忙碌，却没有上级想要的结果。通常情况下，每天或者每阶段的重点应该是一个，最多不超过三个。如果都是重点，便都不是重点。要提前做那些重要但不紧急的事；对于紧急但不重要的事，要敢于说“不”。

2.增强领悟力是提高执行力的基础。领悟力来自于对事物本身的深邃理解。中层作为承上启下的环节，如果不能真正理解高层的战略思考，那么很多工作可能南辕北辙或者形似神不似。所以，学校中层干部千万不要一知半解就开始带着一班人马埋头苦干，那样到头来力没少出、活没少干，但却是事倍功半，甚至是白干了，浪费了宝贵的时机、金钱等。要清醒地认识到：清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。因此，中层干部只有不断增强领悟力，时刻领悟、琢磨，思索学校的战略目标、办学思路等，并将其与自身的工作重点、部门目标密切结合，才能提高执行力。

3.抓好细节是提高执行力的保证。老子有云：“天下难事必做于易，天下大事必做于细”，在学校管理中，只有抓好细节，让学校管理中的每个环节落到实处，让管理层成员的每种行为，都有其合理的表现方

式，知道如何做，何时做，做到什么程度，在“精”字上做文章，“细”字上下功夫，形成人人会管理、处处有管理、时时能管理的良好局面。才能提升学校的

整体执行力，促进学校的可持续发展。4.强化管理团队素质是提高执行力的先决条件。“执行力”来源于企业管理，是指人们贯彻战略意图完成预定目标的操作能力。在这里“操作能力”实际是指管理团队的素质。就学校而言，各项工作能否圆满完成，关键在学校管理团队的执行力。管理团队的素质是提高其执行力的先决条件。一是校长要率先示范。在学校管理执行力中，校长的执行力决定着学校教育教学改革的成败。提高校长执行力，就要求校长做善于学习创新、善于协作的校长，做教师表率的校长。作为校长只有具有教育教学理论知识、学校管理理论知识和实践经验，才能根据学校现状制定决策并及时调整，以求执行的高效。同时作为校长还要在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系，这样决策才能得到有效执行。

二是管理层成员要敬业爱岗。学校管理团队的个人思想和业务水平，从某种意义上决定着其执行力的高低，也影响着他们在教师中的威信，这是个人魅力的折射。学校管理团队各成员必须严于律已，对工作精益求精。

三是要相互沟通。在工作中碰到一些疑惑，大家有不同见解，是难免的，而这些问题都可以通过沟通得到解决。学校管理团队应该从自己做起，多看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。管理团队各司其职，分工协作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性与校长沟通，赢得校长支持。四是要主动积极，做事到位。主动积极、雷厉风行是学校管理团队的工作要求。管理团队必须做事到位，细节完美，办事得力，才能当好校长的助手。同时还要深入教育教学第一线，捕捉优点，寻找不足，忌讳办事拖拉。综上所述，提高学校管理层成员执行力，是适应市场竞争，打造学校品牌的必然选择，是提升学校整体执行力，促进学校可持续发展的有效途径。

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