玫琳凯独特的企业文化

目录

1. 玫琳凯·艾施

2. 企业文化

3. 黄金法则

4. 恪守生活优先秩序

5. 乐施精神

6. 产品方面

7. 人才方面

8. 顾客方面

9. 总结

退休之前，玫琳凯是美国一家全国性“世界礼品公司”的训练主管。五六十年代，美国社会对妇女很歧视，当时女性和男性同样工作，薪金往往只能拿到男性的一半，这令玫琳凯很愤怒。更令玫琳凯气愤的是无论她工作怎样努力，表现多么优异，她却始终被男性主宰的世界拒之门外，19xx年当她出差回来时，发现自己手下的男助理居然被提升到比她更高的职位上，她愤而辞职。在从做了25年的直销岗位

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上退休后，她决定写下25年来工作中的种种经历。在退休后的一个月里，她坐在厨房的餐桌旁，列出了两份清单，一份记述了以往在公司里发生的美好的事情，一份则列举过去数年来所遭遇的问题。在完成这些工作之后，她突然发现在不知不觉中，已经规划了一套构成自己“梦想公司”的市场计划。于是她决心发挥自己的最佳潜力与男性们一争高下。仅凭着上半生不多的积蓄5000美金和她20多岁的儿子理查德·罗杰斯的支持，玫琳凯女士在19xx年9月13日，在达拉斯的一个只有500平方英尺的店面里正式成立了自己的“玫琳凯化妆品公司”。

玫琳凯是一位精力充沛的演讲者、活动家和企业家。她的一生曾赢得无数奖项，包括：霍雷肖·阿尔杰杰出美国公民奖，是“全国直销协会名誉奖”的第一个获得者，被美国直销教育基金组织授予“荣誉循环奖”以及“活神话”奖，最近她又被美国Life Time TV on Line评为全球最有影响力的商业女性。

全球最具权威及影响力的《富比士》杂志评出了200年来全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的20位人物，当选者中唯一的女性也是她。

1963: 玫琳凯 · 艾施女士在美国达拉斯成立了第一个占

地五百平方英尺店面的玫琳凯化妆品有限公司

1971: 成立第一家海外分公司 --- 澳大利亚分公司

1976: 公司在纽约股票市场上市。

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2001: 玫琳凯 · 艾施女士于感恩节去世

2003: Baylor 大学把玫琳凯作为最伟大的女性企业家载入美国历史。

19xx年9月13日也就是45年前在美国达拉斯玫琳凯在她45岁时带着她的儿子及9名美容顾问创立了这家公司，她的创业史和她取得的巨大成功使她成为荣誉全球的商业风云人物，之所以可以取得巨大的成功这与公司的企业文化和管理则学是有很大关系的。玫琳凯的使命时丰富女性人生；你希望别人怎样待你你也要怎样待别人是公司的黄金法则；信念第一，家庭第二，事业第三是生活优先次序；不求回报的帮助他人是乐施精神。这样的文化使玫琳凯公司被评为全美500强企业和10家最提拔女性的公司之一。

黄金法则”—— 玫琳凯的文化基石

你希望别人怎样对待你,你也要怎样对待别人。 公司的每项管理决策,都根据这项黄金法则来制定。这也是我们每个人为人处世的一大原则之一。 请记住黄金法则。如果你确实想依据黄金法则的规范生活，那就是你的每天、每个行为、甚至每个理念都应遵循“你希望别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”的规范。这样你的生活，以及你周围其他人的生活都会赋有新的含义。让每项决策都建立在黄金法则的规范之上；请记住只有当你丰富了别人的生活，你的生活才能真正的丰富。你所给别人的一切都会得到回报。如果你给别人最好的，那么你最终也会得到最好的回报。

首席安吉?斯托克（Angie Stoker）的销售额在过去五年多的时间

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里一直是加拿大第一。她说：“我发现，当自己按照黄金法则来处理与其他美容顾问的关系时，优秀的沙龙自然而然就建立起来了。每个人都希望别人按照自己喜欢的方式对待自己，不是吗？我很开心，可以建立起优秀的首席管理区域，帮助每一个人实现自己的梦想。她们的成功能够激励更多的人。”

恪守生活优先秩序——信念第一、家庭第二、事业第三 玫琳凯.艾施女士告诉我们，我们只有遵循信念第一、家庭第二、事业第三的生活优先秩序，才能获得快乐而充实的生活。我们应当明白奉行这一信条对于取得持续成功是尤为重要的。如果树立了这样的观念，那么每个人都将乐意在团队中工作、贡献，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐予承担。

“乐施精神”-----无条件地帮助别人

玫琳凯拥有非常和谐的工作氛围，在这一点上面不得不介绍一下玫琳凯女士所提出的“乐施精神”，它很大程度上保障了公司的和谐运营及团队精神。乐施精神的起源是这样的：如果我有一个点子，你也有一个点子，我们互相分享，大家就有了两个点子。但是如果我们不把自己的点子告诉别人，我们每个人就只有一个点子。鉴于这个理念，我们树立了分享和乐施精神。玫琳凯之所以能有飞速的发展，就是因为在我们整个企业中，凸现着这种伟大的精神，大家都分享自己的创意与资源，这令整个公司都充满了活力与和谐。有了“乐施精神”的支持，

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使公司的运营定下了良好的基调，令管理者更具有领袖气质，让销售变得简单，给新进员工无限可能与希望，更为玫琳凯公司绘制了长期发展的蓝图。

精彩语录

1. 好技术、好设备可以买回来，但文化和理念花多少钱也买不

到。

2. 如果不是用喝咖啡、逛街来浪费时间的话，肯定有时间把家

庭和事业安排好。

3. 不要只盯着人家的钱包，要看着对方的脸，让她变得更美

丽。

4. 女性更注重情感需求，男性经常掩盖情感需求;男人之间很多

时候存在距离，女人之间需要交往，需要互相的鼓励和认可。

5. 有人告诉你做直销可以轻轻松松地变得富有，这一定是不可

能的。直销员也要付出很多辛苦。

6. 我们的目标就是希望在中国每一个角落都能够找到玫琳凯产

品，每一个时刻都可以为消费者服务。愿景就是时时处处令

女人更精彩。

7. 在工作的同时不要把家庭的重要性忽视，这样才能建立一个

和谐的家庭。

8. 如果你真的让对方感到非常重要，她会很有积极性，她会做

得很好。有时候她觉得因为你对她的重视而付出更多。

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产品方面：经过四十多年的努力，玫琳凯已成为全美乃至全球最畅销的护肤及彩妆品品牌。玫琳凯以提供消费者优质化妆品为经营准则。玫琳凯公司每年对产品研发的投资都超过5000万美元，并在美国和中国等国家和地区拥有自己专业化的工厂和产品研发实验室。玫琳凯的产品都采用最先进的科技调制而成，确保产品的品质及顾客的满意度是公司的首要目标。从包装材质的严密检验，微生物科技的样品抽检、人员及电脑系统同步检控生产线，层层措施确保为不同年龄、不同肤质、不同需求的用户提供优质的产品。

人才方面： 玫琳凯对人才的重视跟其创始人玫琳凯·艾施的理念有着直接而重要的联系。在玫琳凯·艾施看来，企业成功的关键就在于人才管理。她在人才管理方面总结的20多条经验,已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。

员工发展是公司的重要使命

与许多公司仅仅把员工视为公司最大的财富不同，玫琳凯中国把员工看成是公司使命的一部分，所以把员工的全面发展视为公司的目标之一。在把员工发展视为公司目标后，公司内部就不会存在等级界线，大家共同组成了一个整体，没有高下之分，只有分工不同；同时，员工对公司的使命、长久经营目标、短期业绩目标都很清楚。而员工只有了解和认同了公司的使命，才会通过自身主动的努力实现公司目标，从而实现自己的人生价值。 “对公司的?PL?理念来说，?P?和?L?不仅代表?利润?(Profit)和?亏损?(Loss)，也代表?人?(People)和

?爱?(Love)。”

品格是“美好个人”的根本

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玫琳凯中国把员工称为“美丽多面体”，包括“美好个人、?玫好家园?和美好事业”。就“美好个人”来说，玫琳凯在品格、技能、形象这三个方面对员工提出要求，这与玫琳凯中国在企业文化、组织效能和企业形象这三个方面的提升追求是一一对应的。在对员工的三项要求中，品格是最根本的(见链接二)。麦予甫认为，员工只有具备了良好的品格，才能够得到全面发展。为保证员工品格的良好，玫琳凯中国从招聘就开始注意考察应聘者能否接受公司的价值观。麦予甫的做法是，把公司理念告诉应聘者，看他有什么反应，然后再从他对人、对事的态度上侧面了解其在品格方面的表现。公司认为，一个人能力不太强，公司可以帮助他找到适合的工作；但是，如果他品格不好的话，他在玫琳凯不会快乐。

“四到”的团队合作精神

麦予甫一谈到玫琳凯中国的人才管理工作，就会提到公司做得较好的团队合作，因为玫琳凯的员工每做一件事，都会被要求“四到”，即：心到、智到、人到和力到。“四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求员工以玫琳凯的信念和价值观，真正用心去执行公司的目标。“如果没有?心到?，后面的三个?到?就成了一个动作、一种方法、一项技巧，就会没有灵魂。如果用?1000?这个数各位上的数字来代表?四到?，那么?心到?就好比最前面的那个?1?，如果少了这个关键的?1?，就只剩下一串毫无意义的零。”麦予甫说。而“智到”就是，员工做每件事情，都思考为什么要这样做、它的背景是什么、它的价值

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在哪里。“人到”就是要负责任。“人到”不是样样事情都要员工亲自去做，而是要求员工能了解事情发展的每一步。“力到”就是要求公司整个团队能够整合资源，通力合作。只有这样，才能将团队的力量发挥到最大。

用素质模型提升员工能力

素质模型在玫琳凯中国提升员工能力时也常常得到运用。麦予甫表示，素质模型不仅使员工清楚知道自己如何努力，努力的路径是什么，可以借鉴的方法是什么；也能使公司知道，如何对员工进行针对性的培训，培训的效果是什么。

顾客方面：客户服务是玫琳凯中国的一项核心素质模型。其定义是：愿意把客户服务的任务视为自己的任务，理解客户观点，恪守对客户的承诺，站在客户的角度主动提供高质量的服务，为客户不断创造价值的一种特质(这里所说的客户包括内部及外部客户)。在此要强调的是，客户服务要在符合成本、效率及支持公司战略的原则下，找到最佳平衡点。服务分为六个层级，分别是热情服务(对应行政、文员、工人)、超值服务(对应专员)、创新(对应高级专员)、双赢服务(对应主管经理)、战略伙伴(对应总监)和竞争优势(对应副总裁)。

作为世界著名的化妆品企业,玫琳凯以独特、丰富、多层次的企业文化闻名于世。这些企业文化令玫琳凯公司显得独一无二且极富魅

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力。同进，也成为了玫琳凯成功运营的重要基石。要丰富的玫琳凯企业文化中，黄金法则、乐施精神、生活优先次序是其中的核心部分。围绕他们所构建的一系列文化体系及行为准则令玫琳凯得以顺畅运行及获得更加持久的发展动力，令玫琳凯在全球范围内都能取得成功。

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第二篇：玫琳凯企业文化技巧归纳

2009-20xx年第二学期《企业管理学》科目考查卷 专业：测控技术与仪器 班级：测控08-1 任课教师：孙祖荣 姓名：谢树敏 学号：08034010106 成绩：

企业管理就是人的管理

“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”这是全球著名化妆品企业“玫琳凯”的创始人——玫琳凯·艾施喜欢引用的《圣经》中的名句。20xx年，即玫琳凯去世两年后，她被评为美国历史上最伟大的女性企业家，“她对这个世界最伟大的贡献在于她打动了女性的思想和心灵”。由这位非凡女性创造的、以“人的管理”为核心的黄金准则，支配和推动着玫琳凯公司的事业和成千上万的企业管理。

一、企业管理的定义

管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

企业管理是指管理者对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协 和控制，使供产销各环节实现相互衔接，密切配合。使人、财、物各因素得到充分利用，最佳地实现企业的目标。

二、

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参考文献：

1、《企业管理学》，陈晓坤，蔡成喜，清华大学出版社，北京交通大学出版社。

2、《玫琳凯谈人的管理》，1984，中信出版社。

3、《玫琳凯：管理中洋溢着人文精神和企业伦理》，黄泥，2006-2-21。

4、《玫琳凯的管理思想和东方智慧》，乔劲松，20xx年04月30日。

全新管理方式入人眼帘

在创业一开始，玫琳凯就决定采用一种可以激发工作热忱的管理方式，她发誓自己的公司绝对不能重蹈自己曾目睹的覆辙，要对所有的人公平，一视同仁。

在玫琳凯早期职业生涯中，一些不愉快的经验教给她很多待人之道。一次她参加了一整天销售讲习，有位销售经理做了一场激励士气的演讲，玫琳凯很渴望和他握手。“我在队伍中排了3个小时，好不容易轮到我和他见面，但他从未正眼瞧过我一眼，只是从我肩膀上望过去，看看队伍还有多长，他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然我明白他很累，但我也是一样——在队伍中等待了3个小时，我的疲惫并不亚于他！我觉得受到了伤害和侮辱，因为他根本没有把我看在眼里。从那时起，我便下定决心，如果有一天人们排队来和我握手，我将给每一位来到我面前的人全然的关注，不管我自己是多么疲劳！”

在玫琳凯公司成为一家大公司后，玫琳凯曾多次站在长长的队伍前，和上百位人士握手长达数小时。一旦她感到累了，她总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情形，并立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话。也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”，但她尽可能给予对方全然的注意，而且决不允许其他事情打扰自己。“在握手的同时，我都将对方视为最重要的人。”

每个月都有一批美容业务督导到达拉斯的总公司参观并接受训练，尽管每次都有将近数百人，但玫琳凯总是会抽出一天时间和她们一起上课， 2

并邀请所有人到家中吃茶点，而且是她亲手烘烤的饼干。“很明显，让她们了解我是如何生活的，对她们是件重要的事，我自己乐于和她们在一起，我也期待她们来参观，因为她们对我是相当重要的。”

乐施成为一项制度

创业之前，玫琳凯曾在几家直销公司工作过。当她跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时，她领教到由于地域划分而产生的不公平待遇。“在休斯敦直销公司，我每月可赚1000美元的佣金，那是我花了数年时间换来的成绩，结果当我搬迁后，这些全部消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管，我真的很不甘心。”

因此，在玫琳凯公司没有地域划分，一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假，到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方，新美容顾问所创造的零售额都会纳入那位业务督导的管理绩效中——这被称为“乐施领养计划”。

玫琳凯有几千名业务督导，她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来，这种做法不可思议，根本行不通，但“乐施领养计划”却进行得很顺利。每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益，同时她们也在帮助其他沙龙成员，以此作为回报。

其他公司的人问道：“为何每个人要努力发展此项‘乐施领养计划’，而不是干脆自己获得管理绩效？我为何要费劲地帮助你的美容顾问登上成功的阶梯，结果却是你在那里坐享其成？我能从中得到什么好处？”在玫琳凯公司，许多业务督导领养了上百个美容顾问，却从未有过这种想法。与此相反，她们想的是：“没错，我是在帮她们，可是别人也在其他城市帮我辅导美容顾问啊！”这套制度相当成功，而且没有其他公司有类似的制度。但玫琳凯指出，这种制度必须一开始就建立，如果是在公司成立几年后才采用，就不会如此有效了。

“乐施”精神来源于“给予”哲学，是一种给予多于索求的精神。“我 3

也知道‘乐施领养计划’不是任何行业都适用的，但它可以成为想要建立‘帮助他人’哲学的领袖的一种管理模式。一位优秀的管理者绝不能眼中只看到钱，把员工仅仅视为利润的来源。我们把这种精神扩展至整个公司，上至高层主管，下至消费者。当每个人都愿意主动帮助别人时，自然就会获利。”玫琳凯如是说。

说到公司的销售方式，玫琳凯不希望美容顾问脑子里总想着：“我能卖给她多少东西？”相反，她总是在向美容顾问强调，要想想“我能为她做些什么，才能让她在离开这里时对自我形象的改善感觉良好？”

什么是真正的公正待人？

用玫琳凯黄金法则来解决管理问题，是指根据对方的优点，公平对待他人，而不是利用他人来达到自己的目的。有时，这种观念会和公司的赢利动机相冲突，但玫琳凯觉得这两者是可以并行不悖的。

管理者在升到公司的高层后，往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇，更过分的是，他们会想讨回来，“我的上司从未倾听过我的私人问题，所以你也不要用你的问题来打扰我”，或是“我的上司害我得胃溃疡，我也要如法炮制”。玫琳凯一针见血地指出：诸如此类的态度只会使人一再犯错。“当我一幕幕回想起来，我发现那些管理者并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人，只是他们太相信自己的所作所为都是对的，他们未能设身处地地为下属着想。”

“我知道作为一名美容顾问，在外面奔波忙碌了一天却一笔订单也拿不到，回家时两手空空会是什么样的滋味。我也知道当一名业务督导用了几个星期的时间，为辅导新的沙龙成员付出了大量的爱心与关注，换来的结果却是新人还没开始工作就选择放弃，那种感觉有多难受。”玫琳凯毫不掩饰自己职业生涯中曾有过的类似经历，“实际上，在直销行业工作多年，大家能想到的大多数问题我都经历过。有些管理者总是试图忘记以前工作时遇到的问题，我却更愿意努力去记住自己曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题，对管理者来说是很重要的，而最好的了解办法，便是亲身去体验！”

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但是，正如慈爱的父母可以聆听小孩的请求，但不可能每次都予取予求。玫琳凯举例说，有的员工会要求不合理的加薪，却未能回报给公司相应的服务。“他也许会说：‘我太太刚刚失业，我们还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪。’一位优秀的管理者也许会表示同情，但他不能答应下属的这种要求。为了公司，对这名员工或其他所有提此类要求的员工，任何管理者都只能说‘不’。”

“我了解这个回答很容易令对方不快，但这种回答是管理工作中不可避免的。我试着将它作正面理解，我希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机。”为此，玫琳凯会用以下几个步骤来处理问题：

“首先，我必须让每位员工相信任何决策都不是专制的，因此我所做的第一件事是倾听和复述他的问题；接着，我会将他被拒绝的原因用合理的方式陈述出来。我会直截了当地说‘不’，这就不会让对方胡乱猜测你的真正意向。最后，我会试着建议员工经由别的途径达到他的目的。例如：‘比尔，我对你太太的失业也感到很难过。但你不妨这样想，她也许可以因此进入另一个新的行业，你甚至可以帮她找出真正的才干。天生我材必有用，每个人都有卓越的潜能。你为何不利用今晚好好和她谈谈，看看她真正想做的是什么？’”

遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构，也不表示员工不能被解聘或暂时被遣散。有时，管理者为了维护公司的利益，必须执行某种不愉快的工作，也会因此使员工失望或受到伤害。玫琳凯指出，在这种情况下，管理者必须使用最温和及最有耐心的方式来遣散员工。

在玫琳凯的有生之年，她一直在跟她的员工们孜孜不倦地讨论黄金法则，同时也希望每一个人都能践行它；而在她身后，黄金法则也成为许多企业的行动哲学。因为“离开它，人的管理就不可能成功”。

玫琳凯公司企业管理哲学

发表日期：20xx年10月30日

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玫琳凯公司企业管理哲学

黄金法则 你希望别人怎么对你，你也要怎么对别人

乐施精神 施爱于人，你将得到快乐

生活优先次序 信念第一，家庭第二，工作第三

玫琳凯的企业使命 丰富女性人生

玫琳凯的企业愿景 时时处处,玫琳凯让每位女性更精彩

玫琳凯公司荣登财富杂志500强企业名列第57位！

玫琳凯传奇式服务免费的小型美容课高品质的产品及弹性工作时间为平凡女性量身定制追求无可限量的领袖发展系统和家庭平衡的自主创业平台.

玫琳凯“全球女性共享的事业！”全球女性的美丽梦工厂和创业大学校，以丰富女性人生为己任，为全球成批量地免费培育美容护理专家和女性企业家，只要你决心蝶变。

DO Business for Yourself！

玫琳凯认为，如果女性能够齐心协力，就能使这个世界有所改观。尽管存在着语言和文化的差异，但是玫琳凯的企业管理哲学在世全球五大州四十多个国家和地区仍能生根开花，茁壮成长，目前正滋育着全球超过200万的美容顾问。

玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯.艾施女士作为唯一的一位女性,被《福布斯》杂志评选为200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成就的人物。她认为P和L不应只是利润PROFIT和亏损LOSS，更应该是指人PEOPLE和爱LOVE。

在四十多年的岁月中，玫琳凯公司一直从事于改变女性的生活，在经济上对女性，家庭和社会产生了积极的影响令到无数的生命更精致与丰富。从品才貌全方位打造‘美丽多面体’尊贵典雅钻石女人！19xx年玫琳凯公司来到中国并承诺给中国女性一个比化妆更美丽的改变；一个比自信更丰富的提升；一个比成功更精彩的创造.

玫琳凯化妆品公司三度被《财富》杂志选入美国100家最值得工作的公司，被列为最值得女性工作的最佳十家企业之一更是其中唯一一家化妆品公 6

司，并被列入全美最令人尊敬的企业名单。5月12日被阿巴拿马州定为“玫琳凯日”，5月14日被德克萨斯州定为“玫琳凯日”。并被《财富》中文版杂志3度评为“卓越雇主—中国最适宜工作的10家公司”之一。

一个卓越的企业是一所好的育人商学院。

玫琳凯 人才管理是企业成功之本 价值中国推荐 2010-01-29《培训》

杂志汇（品牌杂志荟萃） - 价值中国网

玫琳凯中国屡次获得“卓越雇主”称号跟玫琳凯创始人玫琳凯·艾施重视人才管理的理念有着直接而重要的关系。玫琳凯·艾施在人才管理方面总结的20多条经验已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。

20xx年9月，在华信惠悦和《财富》杂志中文版联合推选的“2009卓越雇主”的名单中，人们再一次看到“玫琳凯（中国）化妆品有限公司”，这已经是这家以女性员工为主的化妆品公司第四次获得“卓越雇主”的称号了。玫琳凯大中华区域总裁麦予甫将屡获此殊荣的原因归结为人才管理工作的不断创新。

玫琳凯对人才的重视跟其创始人玫琳凯·艾施的理念有着直接而重要的联系。在玫琳凯·艾施看来，企业成功的关键就在于人才管理。她在人才管理方面总结的20多条经验（见链接一）已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。

员工发展是公司的重要使命

与许多公司仅仅把员工视为公司最大的财富不同，玫琳凯中国把员工看成是公司使命的一部分，所以把员工的全面发展视为公司的目标之一。麦予甫表示：“只有员工全面发展，公司才能全面发展”。

麦予甫进一步解释说，在把员工发展视为公司目标后，公司内部就不会存在等级界线，大家共同组成了一个整体，没有高下之分，只有分工不同；同时，员工对公司的使命、长久经营目标、短期业绩目标都很清楚。而员工只有了解和认同了公司的使命，才会通过自身主动的努力实现公司目标，从而实现自己的人生价值。为此，玫琳凯中国早在20xx年前后就实行了弹性工作制，员工上班不需要打卡。有的员工由于家庭、交通等问题可能上午 10 点才到公司，但每个员工都十分清楚自己的职责所在，会全身心地投入工作， 7

工作效率反而一直保持在高水平。

在麦予甫看来，玫琳凯中国把员工发展当成公司目标，并不会与公司追求利润的目标相冲突。“对公司的‘PL’理念来说，‘P’和‘L’不仅代表‘利润’（Profit）和‘亏损’（Loss），也代表‘人’（People）和‘爱’（Love）。” 品格是“美好个人”的根本

玫琳凯中国把员工称为“美丽多面体”，包括“美好个人、‘玫好家园’ 和美好事业”。就“美好个人”来说，玫琳凯在品格、技能、形象这三个方面对员工提出要求，这与玫琳凯中国在企业文化、组织效能和企业形象这三个方面的提升追求是一一对应的。在对员工的三项要求中，品格是最根本的（见链接二）。麦予甫认为，员工只有具备了良好的品格，才能够得到全面发展。 为保证员工品格的良好，玫琳凯中国从招聘就开始注意考察应聘者能否接受公司的价值观。麦予甫的做法是，把公司理念告诉应聘者，看他有什么反应，然后再从他对人、对事的态度上侧面了解其在品格方面的表现。公司认为，一个人能力不太强，公司可以帮助他找到适合的工作；但是，如果他品格不好的话，他在玫琳凯不会快乐。

玫琳凯的管理思想和东方智慧 .cn 20xx年04月30日 16:44 《当代经理人》 ——谈新版《玫琳凯谈人的管理》

文/乔劲松

玫琳凯·艾施女士是一个谜：从一个退休的平凡女性到全美最伟大的企业家之一；从5000美元创业，到公司发展到数十亿美元资产，在全球30多个市场拥有180万名美容顾问。这背后有着怎样的秘诀和神秘力量？正是对这一谜底的追寻，让19xx年出版的《玫琳凯谈人的管理》持续热销长达二十余年。该书真实记录了玫琳凯女士朴素但深刻的管理思想，如人们耳熟能详的“黄金法则”、“三明治”策略、“领袖创造领袖”，不仅帮助数百万女性走向成功，让玫琳凯公司不断成长，也让那些出生于不同时代、生活背景不同的人们从中受益。而20xx年在美全新出版的《玫琳凯谈人的管理》上市后不久就进入华尔街畅销图书之列，更见证了玫琳凯女士管理准则的无穷魅力。它已经成为了人们最宝贵的精神财富，跨越了时间、国界、性别和行业的界限。

不是大师的大师

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很多人认为，那些成功企业背后，一定会有很深奥的道理或理念；那些被企业家推崇的管理思想，一定会繁复高深。但在读完新版《玫琳凯谈人的管理》之后，我的这一想法被彻底颠覆。原来，卓越的企业和管理思想，也可以十分简约直白，同时又具有非凡的影响力和实践意义。

在很多人的印象中，西方管理就是各种非常专业、复杂的管理模型、数据分析，MBA等象牙塔中的学术研究。但玫琳凯的管理思想却完全不同，它是那么简约易懂，但是却直指核心。记得“现代管理之父”德鲁克曾说：“任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。” 和那些学院派的管理学者不同，德鲁克的管理思想中没有什么复杂的“管理模型”和正襟危坐的“数据分析”，但却具有非凡的实践价值，也正因为如此，他被尊为“大师中的大师”。而新版《玫琳凯谈人的管理》中简约而深刻的管理理念，和德鲁克的管理思想有异曲同工之妙。

在这本书中，同样没有深奥的理论，复杂的技术；它甚至还带有女性的柔情和感性，字里行间还散发出深刻而无所不在的人文情怀。与其说它是一本管理理论的著作，不如说它更像是一位令人崇敬的领袖，不断引领着人们吸取管理思想的精华。无论是“赞美使人成功”、“三明治”策略的“黄金法则”，还是“让领袖创造领袖”，都简约易懂。但是，它们却直指管理的核心，不仅给全球180万的美容顾问带来实实在在的价值，更给其它各行各业，不同国家和地区，不同性别和民族的人带来价值。

玫琳凯的管理准则，以独特方式、持续的活力和影响力，不仅屹立于各种技术、学院派管理思想之林，而且赢得了那些卓越的企业家、管理学家的尊敬和认可。万豪国际集团董事长兼首席执行官JoWo万豪说：“玫琳凯是最善于激发员工的企业领导人之一，她始终明白员工对于企业的重要性，明白员工能为企业创造价值。”而肯德基、必胜客的大股东百胜餐饮集团董事长兼首席执行官大卫·C·诺瓦克则认为：“玫琳凯知道，当领导把员工放在首位、认可员工的付出的时候，员工就会表现出众。”

不难发现，玫琳凯管理理念的价值，在于实践，在于它给我们带来了实实在在的启发、回报和价值。从这一角度来说，在管理思想上，玫琳凯堪称不是大师的大师。

与东方智慧的融合

好的管理思想是没有国界的，甚至能够超越时空。这是我阅读新版《玫琳凯谈人的管理》时不止一次涌上的强烈体验。

玫琳凯的管理理念似乎是一个真正的国际语言，无论在俄罗斯、欧洲还 9

是中国，很多人可能都没有见过玫琳凯，但这并不妨碍她们通过本书所讲的玫琳凯管理理念使自己受益，并愿意自发地去传播这些理念。其中，玫琳凯的很多管理理念都能从东方的管理思想中找到印证，比如，玫琳凯管理准则的核心——“黄金法则”，“生活优先秩序”等。它和很多中国管理思想不谋而合。

玫琳凯管理理念的核心是“黄金法则”。玫琳凯认为，“玫琳凯企业的成功和销售队伍的成功都不是通过‘大企业’普遍存在的‘人吃人’的竞争实现的，而是通过关注他人需求来实现的。”你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人——在关注他人需求的“黄金法则”下，玫琳凯管理理念产生了很多简约但实用，甚至永恒的准则。如，赞美使他人成功；比如，夹在两个赞美中间的“三明治”策略。在东方智慧中，也有类似的管理思想。

“己所不欲勿施于人”，出自《论语·卫灵公篇》的这句话，是孔子经典妙句之一，亦是儒家文化精华所在。其核心就是，用自己的心推及别人；自己不愿意别人怎样对待自己，就不要那样对待别人。它和玫琳凯的“对待别人，如同你期望别人怎样对你一样”管理思想，可以说是一个硬币的两面。相同的是心比心，设身处地和换位思考。

而在平衡事业和家庭上，玫琳凯主张“信念第一，家庭第二，事业第三”，和儒家思想中的“修身、齐家，治国，平天下”也同样遥相呼应。这些管理思想无一例外超越了管理的范畴，同时对人们的生活，人际关系和价值观等产生着积极、深远的影响。

“大象无形，大音希声”。卓越的管理思想，不一定非得是复杂和高深的理论和研究；卓越的管理思想，从来不会给自己设定任何有形或无形的门槛。玫琳凯管理理念的可贵之处，就是它能够穿越时空羁绊，成为人类共享的，永远传承的宝贵精神财富。在这一点上，它和东方智慧相同，和西方智慧也相同。

经典的力量在每一次重温，每一个时代，每一个人的解读中，都会迸发出新的火花。新版《玫琳凯谈人的管理》在19xx年版的基础上，增加了许多全新的内容。包括，玫琳凯的爱孙、现任玫琳凯公司战略规划部副总裁的瑞安·罗杰斯(Ryan Rogers)为该书作序，真实记录玫琳凯思想的真实点滴，以及对他人及自己的深刻影响。新版还收集了全球各地的玫琳凯首席授权经销商们对书中讲述的理念的理解和亲身经历，他们不仅见证了玫琳凯思想的力量，更让这一力量得以传承和广大。

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玫琳凯：管理中洋溢着人文精神和企业伦理

2006-2-21 黄泥巴

编者按：在全球美容化妆品产销行业中，有这样一个以粉红色为企业标志主色调的跨国集团，它就是美国最大的护肤品直销企业之一 ——美国玫琳凯化妆品有限公司。公司的创始人玫琳凯·阿什是个大器晚成的女企业家，她的管理秘诀不仅适合化妆品行业企业，而且适合其他各类公司。她的坦诚、关爱、信任的企业价值观赢得了企业界广泛的认同，她的经营理念也渐渐成为玫琳凯公司的运营思想和管理风格。

人才是企业发展的基石

如果你是一位刚刚来到玫琳凯公司的员工，你就会得到一块刻有该公司“金科玉律”铭文的大理石，上面写着“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人！”玫琳凯·阿什要求公司的每个员工从顾客和同事的角度考虑问题，这不仅仅为的是在经营业绩上取得显著的成果，而且更重要的是在管理制度上真正体现公司人人平等的原则。在公司的运营中，人才在玫琳凯·阿什眼里远比任何因素都重要。当跨进达拉斯的总公司时，你会看到一张比真人还大的照片，那是该公司的全国性推销指导员。公司要表现的正是“我们是一家以人为本的公司”的理念。在公司发展的各个时期，玫琳凯·阿什做的第一件事便是在尽可能的范围内网罗各种专业人才，寻求专家来助其一臂之力，包括法律、会计、营销和制造等领域。这些人才加盟玫琳凯公司，无疑带来了企业强大的生命力和竞争力，同时玫琳凯公司也给予他们具有相当竞争力的报酬和福利。因此，玫琳凯公司拥有了一批苦干、高效、专业的员工队伍，这正是该公司在竞争激烈的化妆品行业中脱颖而出的秘诀。

玫琳凯·阿什坚信，公司经营的好坏最终取决于该公司的人。卓越的公司必有优秀的人才。人才是一个企业最重要的资产。因此，现今的公司间的并购中，买方常常坚持要求卖方公司的经理人们留下一段时间，并常常用条件优厚的协议鼓励这些经验丰富的经理人继续工作以增加营业额和利润；创业的公司，首先是要招聘人才，要不惜重金聘请高级人才??玫琳凯·阿什指出：“只要一旦有人才加入我们公司，我们就会千方百计地使其安心在公司工作。如果他们不能在某一部门发挥出自己的才干，我们会尽量为他们调换合适的岗位。”她相信，每个人都有自己的专长，无论经理们在哪个部门，都必须花时间使别人感到他们的重要性。怎样能使一个经理人感到自己在同事和公司中的重要性呢？玫琳凯·阿什认为这是个企业伦理和管理艺术的问题。首先是管理层要倾听他们的意见，让他们知道公司尊重他们的想法，让他们充分发表自己的见解。其次，既要求他们承担责任，又要向他们放权，不放权会毁掉人们的主动性和创新性。最后，应该用语言和行动明确地告诉他们，他们是受到领导的赞赏和器重的。作为一名职业经理人，待人的方法很重要， 11

应多以表扬的方式鼓励员工去取得成功，因为人人都需要表扬，这里所说的表扬必须是诚心诚意的表扬。在玫琳凯公司，表扬的方式多种多样，如奖给绶带，请被表扬人士身穿红马甲登台演讲、接受众人的祝贺，在公司的内部刊物——《喝彩》月刊上公布先进人物的名单与事迹等，精神层面鼓励的作用有时大大胜过物质鼓励。

企业运营的“三大法宝”

热情是一个员工非常宝贵的品质，不管其从事什么工作。玫琳凯公司认为“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的高见好得多”。因此，玫琳凯·阿什和她的管理团队非常注重激起部下的热情。要实现这一目标，玫琳凯·阿什要求经理人们本人必须首先自身要有热情，并且要迫使自己保持持续的热情，经理们在自己的情绪达不到最佳状态时，必须更加努力地工作，因为经理人们的工作态度会影响其他人的热情。

人人都有自尊心。玫琳凯·阿什深知，管理层在做出涉及部下的决定时，如果不让管理层以外的其他经理参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的情绪变化。如果你能让其他经理参与决策，即听取他们的意见，那样不但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的积极性；被征求意见的人多一些，公司上下的认可度也会高一些。对于和自己有关的事，人们总是希望自己能出一份力，如果他们感到自己对与己有关的事没有出力，就会觉得被别人瞧不起，导致企业员工的总体工作情绪受到影响。

帮助别人实现愿望，是善于待人的重要方法。办企业的重要动机是为他人和社会提供服务，因此，作为领导人，玫琳凯·阿什首先要考虑的是如何帮助别人。另外，培育员工的自豪感也十分重要，自豪感有助于提高员工士气，是改善工作的一个主要动力。自豪感来自本公司的声誉和业绩，来自公司的先进设备、优质产品，来自本公司的优秀的企业文化等。

鼓励创新和注重营销

“鼓励人们进行创造性劳动，相信人人都会支持自己参与的工作”，这是玫琳凯·阿什激励人们工作热情的又一管理方法。为防止某些人员的自尊心受挫，从而产生消极的情绪，她极力鼓励员工们积极参加每项创造性的工作。当然，增加参与人员会增加成本，但可换得员工高昂的士气。如果你希望下属坚定地支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。在玫琳凯公司的发展过程中，员工提出的设想和改进方案曾起过巨大的作用，他们渴望参与公司的发展和建设，结果是形成了一股强大的向心力。公司开发的成百上千的新品种，最初的信息和设想大都来自推销人员的建议。

玫琳凯·阿什十分重视销售机构的工作，她反复强调，产品推销不出去，一切都是徒劳的空忙。因此，整个公司应着眼于销售，必须使公司的每名员工的工作，做研究工作的也罢，当会计的也罢，搞运输的也罢，都是在支持销售工作。同时，阿什在公司内实行了一种奇特的“领养”营销计划，该计划规定，一个美容师可以在芝加哥工作，但他还可以到佛罗里达或匹兹堡等别 12

的地方招募新手，并把她交给当地的美容指导师给予训练，今后不管这位新招募的人员住在哪里，只要向公司批货推销商品，这位远在芝加哥的美容师即可从中抽取佣金。同样，这位美容师也要花上大量时间与精力，无偿地训练别人招募来的新手作为回报。在当时，许多人很难相信这项计划会成功，但它实实在在成功了。虽然这项计划不是在任何行业都适用，但这种人文内涵的营销模式极大地刺激了玫琳凯公司的销售业绩。

与此同时，玫琳凯·阿什要求销售人员一定要有把工作做好的自信心。玫琳凯·阿什认为营销人员是否具有这种自信心，在很大程度上取决于公司对销售人员的态度。基于这种认识，玫琳凯化妆品公司总是对销售工作关心备至，对销售人员表示极为热情的态度，带他们参观办公室和生产设备，让他们亲眼观察公司内部各种员工的工作情况，向他们介绍生产过程，回答他们提出的问题，鼓励他们向公司各级员工提问，充分重视和尊重销售人员。

从公司内部培养人才是玫琳凯·阿什的一贯做法。她指出，当一个部门的领导出现空缺时，该部门的副职经理应该向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件。人事部门通过认真评估后将在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里每一个人也可以申请这个职务，无论申请者现在做什么工作。只有在所有申请人都不理想时，公司才考虑重新招聘员工。玫琳凯·阿什认为，从公司内部提拔人才的好处是可以激励员工们从长远角度考虑自己同公司的关系，培养员工工作的积极性和成就感进而表明任何人都有晋升机会的“人人平等”理念，同时也极大地降低了运营成本。

玫琳凯·阿什的管理方法和用人之道，充分体现了60年来在西方企业界形成的企业伦理和人文精神。企业从事经营活动，需要内部各层次、各部门员工的共同合作和努力，也需要与外界积极地联系与交流。在企业的内外部相互关系中都涉及到管理者与员工、企业与企业、企业与市场等企业伦理问题，需要管理者以朴素的人文理念去用心的体会。

相关链接：

玫琳凯·阿什和罗杰斯在19xx年创建了玫琳凯化妆品公司，位于美国得克萨斯州达拉斯市。公司现有员工20余万人，业务拓展到37个国家，销售组织高达75万个，为美国最大的皮肤保养品及第二大化妆品公司，是全世界三大皮肤保养机构之一。20xx年，玫琳凯公司的全球营业额一举突破了36亿美元大关。玫琳凯·阿什于美国时间20xx年11月22日在美国达拉斯老家与世长辞，享年83岁。现任玫琳凯公司的总裁兼董事会主席为玫琳凯的儿子理查德·罗杰斯。

2006-02-15 作者：本报综合报道 中国文化报

从本田罢工与富士康事件看玫琳凯人性化管理

日期：2010-06-02 文章来源：中国总裁培训网 作者：谭小芳 编辑： 13

李云慢

近日，写了很多关于本田罢工与“赴死康”事件的文章，但还是无法为本田罢工、富士康每日一跳的新闻做好更多的注解，不管如何，我想表达的是，聪明的管理者一定要牢记葛优先生的名言：21世纪什么最贵？人才！

管人到底有多难，我看真不难，难就难在自己愿不愿意真心的付出！一个主管努力付出了，就会减少一定的人员流动率；一家公司真心付出了，我想起到的社会意义就无法衡量了。谭老师了解到，医药行业的很多规模性医药企业（特别是外资企业）在人力资源的管理上非常人性化，其晋升制度、员工福利、薪酬考评都是非常完善的，而这个行业的从业者，特别是一线执行层面的员工会非常在意各公司之间的薪酬水平，正是由于其拥有这样的主人翁意识，整个医药行业的人性化管理相对比较领先，所以很难出现像富士康这样的悲剧发生，20xx年辉瑞公司的年会在广东东莞召开，一度在网络上被称为史上最年的公司年会（4000人的会议，据说耗资3000万以上，包了7家五星级酒店）。难怪辉瑞是世界上最大最成功的医药企业。

田和富士康们，你们可以这样让公司的最普通员工住五星级酒店吗？ 所以，本田罢工、富士康跳楼这些所谓的新闻背后，依我看，就是企业只关注报表上的数字，把一线员工当成其现代化流水线作业中的一个环节了，没有以人为本；管理中出现困惑的销售经理，也请平时多想想你到底为这个团队的每个人发展，做了多少实实在在的事情。

文章的最前面，我们先讲一个故事吧：一位德高望重的长老，在寺院的高墙边发现一把座椅，他知道有人借此越墙到寺外。长老搬走了椅子，凭感觉在这儿等候。午夜，外出的小和尚爬上墙，再跳到“椅子”上，他觉得“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后小和尚定眼一看，才知道椅子已经变成了长老，原来是长老用脊梁来承接他的。小和尚怆惶离去，以后的一段日子他诚惶诚恐等候着长老的发落。但长老并没有这样做，压根儿没提及这事。小和尚从长老的宽容中获得启示，他再没有去翻墙，若干年后成为这儿的住持。

可以见得——所谓管理说到底就是理顺人与人的对应关系，使管理者与被管理者之间达到和谐统一，所以说高明的管理是一门艺术和智慧。你可以把对方“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但你如果不会运用宽容，就可能把人的可塑性和创造力给泯灭；这也是近年来人性管理风靡的根本原因吧。

然而，笔者在访谈和培训过程中，发现大多数企业家习惯以“管住人” 14

为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。

谭老师提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘！下面我们看一下玫琳凯的案例：

玫琳凯喜欢粉红色，这种粉红弥漫于公司各处，从粉红色的凯迪拉克，到粉红色的小卡片。这种风格，我们称之为人性领导。其核心在于，不是通过大公司所普遍存在的“人吃人”的竞争来实现的，而是通过关注他人需求来实现的。

这是一种“以柔克刚”的管理风格，一方面，它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配，另一方面，它提供了一种新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潜力。危机之下，这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过《玫琳凯谈人的管理》，来看看玫琳凯的黄金法则：

黄金法则1：寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为，每个人都是特别的，每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人，她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号：让我感觉自己重要。玫琳凯就会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。

让员工知道CEO赏识他们。这是很多公司CEO都擅长的，但是，玫琳凯把它做到了极致，并融进了企业文化。举个例子，玫琳凯的业务督导到总公司参观时，总部会铺红地毯欢迎她们，公司的每一个人也会盛情地招待她们。甚至，公司会给优秀的业务督导授予粉红色的凯迪拉克轿车的使用权。玫琳凯的逻辑是，“一开始，我就确定自己的销售队伍要的是一流的东西，如果那种实在过于昂贵，我们就干脆不用，也不会用二流的东西来替代。”

黄金法则2：三明治策略——夹在两大赞美中的小批评。不要以为玫琳凯只会赞美和爱，她更擅长批评和狠。玫琳凯的批评策略是，不管你要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。

这不是妥协，这是一种高明的沟通逻辑：管理人员必须坚持原则，讲话单刀直入。如果你对某位下属的工作不满意，就不该马马虎虎——你必须表达你的感觉，必须刚人并济。换句话说，你必须设身处地为对方着想。

黄金法则3：大门敞开哲学。玫琳凯的办公室大门永远敞开——对于那些 15

想来拜访的人而言，这是一种持久的邀请。当然，她有更进一步的考虑，这是一家“人对人”的公司，而不是“办公室对员工头衔”的公司。玫琳凯这么做的另一个目的是，她要营造一种氛围：一位优秀的管理人员必须是团队的一员。

黄金法则4：销售为王。在一张10cmX15cm的粉红色卡片上，玫琳凯写道：美容顾问或业务督导室我们生意上最重要的人物——她们是我们唯一的顾客。美容顾问和业务督导实际就是“销售员”的另一个说法，但是，玫琳凯总是不遗余力地营造“整个公司应以销售为导向”的文化。不管是研究部门、会计部门，或在发货部门，每个人的工作都是在支持业务部门，每一项决定都要先衡量对销售的影响。

《孙子兵法》写道，“将者，智、信、仁、勇、严也”，强调将帅不仅要拥有威武之仪，还需要怀揣仁爱之心。

现代市场竞争亦如古之兵战。我们管理者必须懂得人是世界上最富感情的群体，人性化管理是管理者调动员工积极性的重要手段。管理心理学研究表明，一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；相反，一个人生活在冷漠、争斗和尔虞我诈的气氛中，情绪就会低落、郁闷，工作热情就会大打折扣。

然而人性化管理不是简单的“打成一片”或者“恩威并施”就能实现的。人性是极为复杂的。任何一个人，人性都有两面性，既有“善”的一面又有“恶”的一面。企业内外无规矩不成方圆，行之有效的制度，才是企业发展的源动力；而人性化，应该成为一种企业管理制度的润滑剂。泰罗制式的“管、卡、压”管理并不完全错——因为没有纪律、没有约束、没有惩罚，就会没有管理，也没有效率。列宁当年正是从一分为二的角度肯定了泰罗制中合理的内容。教育专家强调“没有惩罚就没有教育”，谭小芳老师则认为“没有惩罚就没有管理”。

谭小芳记得看过一个故事：说公司最牛的业务员总迟到，屡教不改，按制度罚，恐其逆反，影响业绩，不管，无以服众，影响长期发展。怎么办？经过思考，公司在发工资时果断地扣了其钱，而第二天，上级主管又把其叫到办公室，说因其业绩好，奖励了他，同时和他认真谈了迟到问题。从此，该员工再不迟到。

所以，只有胡萝卜，员工容易骄横，只有大棒，员工没有归宿，只有胡萝卜加大棒，员工才能认识自己，认识公司，从而成为“三好员工”。 16

由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过；当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的-全球品牌网-科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。

所谓“管理无情人有情”，这话很适合在中国讲。企业培训讲师谭小芳认为，对于中国的企业来说，并不是所有东西都必须制度化、理性化就好，中国人是讲人情味的，中国的企业也需要刚柔并济，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验，你能否管理好不同阶段的员工，直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术，同样也是一门学问，对公司老板来说，迫切需要学习的是：如果与员工一起成长。

我听说，国际上有些设在国内的分公司，曾经对中国的员工做个这样类似的事情，他们给每个员工，尤其是经常外出的员工，配上一种叫“狗机”的东西，像BP机一样，但能够定位。也就是说，只要你配上了“狗机”，那么，你上班期间，不管在什么地方，什么时间，公司都能清楚的掌握到。好象还用上了GPS技术，就连你中午在什么地方吃饭，在哪个厕所方便，公司都能知道。

这种管理，其初衷可能是想规范，想提高成员的责任心和信誉度，但如果做到这种程度，会让人感觉某方面的“自由”受到限制，人性的反抗自然会出来。要知道，“狗机”也好，GPS也好，毕竟都是死的东西，而人是活的，人们只要想对付你，自然会有自己的招数。

这里需要提出来的是，在面对人性问题的时候，最为关键的是要把握好“度”。针对痕迹保留这个问题来讲，如果这个“度”太松，那么，留出的“理由”、“借口”的空间依然会较大，但如果这个“度”太紧，虽然“理由”、“借口”的空间变得很小了，但同时又会出现另外的人性反抗问题。所以，这个“度”的把握很关键。

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