洋河蓝色经典，成功与过坎

作者：路胜贞 来源：中国营销传播网

白酒的竞争用白热化形容，并不为过。

但是在酒海的炙手可热的洋河在一片竞争中，在一片红海中20xx年洋河年销售总额为0.741亿元，而到了20xx年第四季度，依靠蓝色经典的出色表现，洋河将可能突破60亿大关，短短的6年时间，其销售额净增为基数的将近60倍，惊人销售额不但被称为是白酒行业的奇迹，而且，利润率和市值一度接近或者超过茅台，洋河蓝色经典是如何横空出世又将面临哪些成长危险，本文且剖之。

蓝色经典成功的三大密码

洋河蓝色经典的成功，被业界奉为经典，其创造奇迹的原因，在业内剖述较多，但总体上蓝色经典的成功来源于三个方面。

密码1、做差异化

◆定位差异化

在20xx年，蓝色经典初始时期，中国的白酒品牌诉求，差异化风头正盛，茅台、五粮液、水井坊、国窖1573、酒鬼、道光廿五、金剑南等，均以非同寻常的历史厚重感和沧桑感来作为品牌的核心诉求点和支撑点。

而同期一批品牌在定位上则打破历史的单点诉求故臼，以饮酒方式或人群分类来作为突破点：稻花香打出“人生丰收时刻，稻花香”的独特定位；舍得酒则从辩证智慧的角度出发，打出“智慧人生、品味舍得”； 衡水老白干打出了“喝出男人味”的概念。洋河蓝色经典，同样不追随了这种多打破传统定位的潮流。

事实上，洋河大曲已有四百多年的历史，清乾隆皇帝第二次南巡时品尝洋河大曲后，曾欣然挥毫留下了“酒味香醇，真佳酒也”的赞语一，作为建国后中国八大名酒之一。。但是洋河却大胆的用现代与历史做了一个分割，打出了“男人的情怀”这样的人群定位概念，最终形成了蓝色经典的广告语：“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。”

洋河酒厂将这种定位阐释升华到了极致：喝蓝色经典的男人有着包罗万象的宽广情怀，在事业上顶天立地，又能兼顾、家庭、父母、子女、朋友的诸多感情。既能包容成功的喜悦，不致于被一点点成绩冲昏头脑；也要能包容得下失败的打击，在逆境中拍拍胸脯勇敢坚强地走下去，而这些的确是需要一个比海洋更宽广、比天空更高远的胸怀。

这种艺术的升华的确将洋河所定位的男人文化深深植入品牌的“血液”之中。

这种略带有虚荣却有辩证精神的感情强化，让蓝色经典在于传统区别的同时也有了自己的根。尤其在当代普遍缺失正确的创富观念与奋斗终极意义的探索的宏观商务文化背景下，洋河蓝色经典对普遍浮躁和缺失的男性心理进行了一次及时的梳理和矫正。

这种定位与传统的白酒流行的历史感定位形成鲜明的对比，恰恰迎合了中国当代男性消费者的心理特点，因此他也具备了流行元素。

◆风格差异化

——以绵克刚

通常在一个白酒品牌准备像市场发起冲锋的时候，总是要确定下自己的酒体风格，就像茅台是酱香代表，五粮液是浓香代表，西凤是凤香代表，景芝是芝麻香的代表，香型的代表品牌趋于标准化和定型化。这种定型化使得各个白酒品牌各就各位，归到自己的阵营，以便消费者明晰而准确选择。

除此之外也有在香型上缺乏优势的一些国内白酒品牌则打出洞藏、窖藏、原浆、年份、等眼花缭乱的概念混战中等概念来规避酒体风格上的短处，而制造出自己的相对优势，比如太白酒、国窖等。

洋河严格说来是属于浓香型， 但是蓝色经典如果按照香型进行定位，显然缺少自己的优势特色，会被淹没。

为了避开传统名酒的锋芒，洋河蓝色经典结合自己“甜、绵、软、净、香”的特点，将自己的风格按“味道”划分，开创了“绵柔型”，并称洋河为“中国绵柔型白酒领袖品牌”。 蓝色经典这种“味道”划分，使得蓝色经典有了自己独特的风格，鲜明而富有特色。 另一方面，将自己定位为绵柔风格也与蓝色经典所处市场环境有密切关系。

洋河的主要市场在江苏，当地人饮酒但并不比北方的火烈方式。当地消费者在个性中突出表现为温婉而富有韧性。而洋河所处市场环境，主要也是集中在省内，显然突出绵柔风格也恰恰迎合了当地的消费文化。

酒体的绵柔原本不适合江苏以外的北方市场，但是在20xx年后，随着茅台提出绿色饮酒的概念被消费者接受后，绵柔风格也逐渐被性格豪爽喜欢饮烈性酒的消费者接受，尤其是洋河蓝色经典所针对的商务消费人群，对健康饮酒的概念也就更加推崇。在对大的消费环境的准确把握下，洋河顺利的进入山东，安徽、北京等地，并且在很多省份销售超过了亿元。 ◆产品形象差异化

——蓝色风暴

周杰伦的一首《青花瓷》让中国白酒业也一度呈现追星的态势，在很长一段时间内，白酒市场流行起了瓷瓶包装，汾酒、茅台五粮液都是如此。但是定位为绵柔而富有绵柔风格的蓝色经典却并没有落入这种流行为了与传统的窖池，年份、历史感形成反差，蓝色经典力求凸显产品的现代神韵，因此在包装设计上，洋河大胆地延续了早期洋河经典的蓝色风格，把“蓝色”作为洋河蓝色经典的形象色，因为在传统上白酒包装主要以迎合传统视觉文化的以红、黄、土陶、瓷白色作为主色调的环境下，洋河无法凸显出自己的产品定位。

在20xx年开始洋河就有意识的开创自己的蓝色文化，赋予蓝色经典系列产品更深厚的文化底蕴。

首先，洋河在内涵上提出将蓝色与绵柔的一体化，因此在表现上着力突出蓝色的高雅恬淡，使之符合绵柔型白酒的口感特征，突出开放、时尚、现代、品位的元素，成为蓝色经典绵柔型白酒的视觉代表。

更进一步，洋河把这种形象符号化和视觉化，找出蓝色的代表海洋和天空，发掘出蓝色背后蕴涵的意韵：“天之高为蓝，海之深为蓝，梦之遥为蓝”，一句“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”将蓝色定格为蓝色经典的文化象征。 正是因为这种蓝色文化的有力支撑，才使蓝色经典在消费者眼中不再是简单的三个玻璃酒瓶和一种颜色，而是蓝色的高雅，绵柔的口感和宽广博大的胸怀的完美结合。

与传统老八大白酒相比，洋河的蓝色独树一帜为消费者带来了全新的视觉体验这时，也完成了自己产品壁垒的构筑，而将竞争对手拒之门外。

密码2、铁腕战术 紧扣渠道

◆ 碉堡战术 步步为营

江浙一带的企业自古有踏实稳进的风格，很少有冒进的事情发生。蓝色经典同样延续着这样的风格。

绵柔定位如果从一开始就放到全国大张旗鼓的推，未必能行的通。因为当时流行高度烈性酒。

蓝色经典采取了循序化渐进的策略。

20xx年高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春、口子窖等在南京等主战场展开激烈的争夺战，洋河没有贸然进军南京，而是采取了侧翼出兵的策略，以江苏沿江8市为主线，实施推进策略，到20xx年，在侧翼市场蓝色经典取得7600万元的销售业绩。

这样完全避免主战线与强势品牌的竞争。洋河保存了实力。

但是，到了20xx年，当徽酒在南京市场打的疲惫的时候，蓝色经典突然发动袭击，直取南京，当年当蓝色经典销售突破2个亿，并且在全省内布局。

20xx年，蓝色经典在坐稳江苏市场后，随即开始拓展河南市场，河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，20xx年又进军北京市场。此后又相继开发出广东、湖北、河北、浙江等次新市场

事实上洋河恰恰采取了碉堡战术，步步为营，先做了局部，然后放大，然后沿者已经开拓成功的市场进行战略纵深，带动了整个国内市场的全面快速发展。

◆ 铁腕政策 牢扣终端

为了把控终端最大限度的调动经销商的积极性和对洋河的忠诚度， 在终端模式上，洋河采取了萝卜加大棒的所谓“1+1模式”。

洋河的做法是，在产品导入期，洋河首选当地一类优质经销商进行合作，但是为了避免客大欺主，洋河在在依赖一级经销商的同时，还不断的培养实力并不是很强的二级经销商。并且随时准备用二批商来取代一批商。这样，使得一批商受到极大牵制。

在依赖经销商的同时，洋河也派出了自己的队伍对经销商进行指导和管理，这就是洋河的办事处制度。派驻到各地的营销队伍来对经销商进行控制，指导当地经销商，来主导当地的以营销，因为自己有更多的资源和主导权。这样极大的增强了掌控市场的能力，规避了经销商操作市场时以追求短期利益为主的弊端。

因为有二级经销商作为替补队，所以洋河采取了铁腕政策，对经销商的管理和控制非常严厉，譬如说，终端拦截，三天内必须执行到位，并将相关信息反馈到总部，内外步调一致，从经理到业务员，在市场的磨练中形成了强烈的竞争意识。经销商的导向在哪里，从驻地代表的到经销商就把精力、能力使向哪里。其中有关键性指标，突破性指标，总经理亲自考核制定的指标等等。

而且在对经销商的货物控制上也极其严格，经销商一旦出现串货，洋河不但会对经销商处以双倍罚款，而且还会随时吊销经销资格的危险。因为这样严格的指导和控制，加上二级经销商时时对一级经销商位置的觊觎，一级经销商无不卖力，使得洋河蓝色经典在终端上反应非常泼辣迅速。

为了灵活的获取终端渠道，洋河还采取灵活的市场政策。在终端上实行“一店一策”、“一企（核心客户）一策”的操作，这样不但能直接解决各个渠道的利益不同要求，而且将决策过程加快，创造了高效有序的渠道力。

密码3、 广告高覆盖，形象立体宣传

保持较高的曝光率是洋河的又一法宝，洋河在目标市场总是会选择位置好，面积大、上档次的优质媒体进行投放。

为了保持较高曝光指数，洋河在各个重要城市之间的高速路上总是选择收费站、服务区、互通立交处进行长期投放，例如洋河在沪宁、京沪、南京绕城、南京机场、沿江高速等江苏省内主要地段的均投放大规模的户外广告牌。

在全国主要的机场高速、重要城市中心、5A级景区、知名门户网站以及各主要市场的公交车同样也进行大规模广告投放。

在做广告的同时，洋河也以各种公益活动德形式进行形象的塑造“世界第六届华商大会”、“全国旅交会”、“省十佳运动员评选”等重大活动，“洋河”鼎力相助；宿迁成立慈善总会，“洋

河”相继出资800万元……这既创造了良好的社会效益，也受到当地政府必然支持。因此在20xx年洋河规划面积10平方公里、集酿酒、旅游、商业等于一体的洋河工业园已经开工，当地政府毫不犹豫的给予支持。

在全国市场同样如此。洋河的产品走到哪里，哪里就能见到洋河的广告，汽车、路牌、手提袋无所不包。

为了形成全国的高空覆盖，洋河蓝色经典还将广告做到央视，单是20xx年，进入央视的广告费就达到8千万元；20xx年到20xx年更是高达8亿元；20xx年春晚，单是一个小品中蔡明手上提的“洋河蓝色经典”手提袋特写，就花费了将近600万元。从央视到网络视屏，再到各种报刊杂志喝公交车，蓝色经典无所不在，这不但奠定了其认知基础，而且与整体营销形成有力配合，也能给予经销商更充足的信心。依靠密集的媒体轰炸，在短短7年时间里，蓝色经典变得家喻户晓，名噪一时。

洋河蓝色经典未来面临的考验

20xx年洋河已经到了一个高速发展的鼎盛时期，不但是其已经在山东、安徽、河南等地形成亿元市场，在股市上洋河也直追茅台超过五粮液，洋河也不失时的提出了百亿洋河的概念，未来而且20xx年12月，也传出了洋河进军四川的消息，洋河蓝色经典确实也成为中国白酒行业的一个营销神话。

但是中国白酒的发展总是有其特定的规律，洋河能否在其后能够完成自己的百亿目标，并且能够依然顺风顺水的向以往这样红极一时，还需要时间的验证，但有几点依然需要注意。

1、现代如何能战胜历史

蓝色经典的成功在于其打破了消费者对传统白酒的认知范围，尤其是其蓝色包装和独特的诉求，成为其区别中国白酒的最大差异点。

其实白酒的消费心理有一个巨大的特点，就是酒是老的香，中国乃至世界的名酒的形成无不因循了这么一个规律。洋河蓝色经典的成功在短期内满足了消费者求新求异的心理，但是消费品市场从来都是充满求新和变数的。未来是否会有其它品牌会以新的差异点，来形成新的区别，目前尚不可知。即便是在绵柔诉求上，蓝色经典也将受到巨大挑战，不但贵州醇提出了低醉酒度的概念，而且丰谷特曲和西凤均提出低醉酒度的概念，这其实与洋河蓝色经典有异曲同工之妙，如果这个概念成功，未来，也必然威胁到洋河的绵柔定位。

2、洋河1+1模式还能撑多久

在快速成长时期，洋河的厂商派驻代表与经销商共同操作市场的1+1模式对蓝色经典起到了巨大推动作用。

但是，这种模式的弊端也逐渐显现， 20xx年10月中旬，媒体爆出洋河针对其在江苏省内主要竞争对手今世缘签订“恶性竞争合同”的新闻，而消息的来源正是洋河旗下的零售商。传出的消息称，在江苏省的扬州、连云港、苏州等多个地区，洋河的经销商正在给零售商施以压力，如果想要销售洋河股份旗下品种白酒，则不能销售今世缘旗下的白酒，这种要求被零售商认为是“霸王协议”而出现不满和对抗情绪。

随着营销技术的进步， 1+1模式也逐渐面临新的挑战。尤其20xx年以来，非代理制商业合作模式逐渐在白酒行业形成一种新的气氛。

非代理商模式开始避免以往那种把经销商当做工具使用的传统做法，而是白酒厂家与经销商或者业外资本共同组成联合营销公司，这样经销商和厂家的地位基本相等的股东，这样双方利益更紧密的绑在一起、风险共担，这对以往那种厂家为强势，经销商为被支配的合作模式形成一个巨大反差，目前水井坊、泸州老窖、酒鬼等品牌正在试水和推行的模式很可能会对洋河蓝色经典的1+1模式形成新的挑战，并且成为主流，这样洋河的经销商流失也成为可能。

此外，在长期的营销竞争中，一大批经销商也早已经鸟枪换炮，在实力和经验上非常强势，如在全国涌现的浙江商源、华致酒行、上海南浦、河南世嘉等超级经销商，早已完全改变了以往那种单纯的产品意义上的经销商概念，他们更多的代表商业资本，并且完全可以出现客大欺主的状况出现，所以，以往那种将经销商用之用之，弃之弃之的思路，已经不合时宜。

3、 成长阈限的危险

品牌并不是能够无限度的成长，当成长到一定程度他的盈利能力反倒下降。这在营销学上被称作成长阈限。

虽然不能判定洋河蓝色经典的成长阈限值在什么地方，但是在20xx年前三个季度，洋河索然销售了55.5亿左右的规模，但是其销售费用率也达到了11．48％，同比提高7．03％。“营销费用率的大幅提高，对洋河的全国扩张来说，风险也极高，在20xx年的红星、沱牌、

西凤、衡水、汾酒、口子等区域强势品牌均在全国范围内大幅度扩张，但是最终均因水土不服以及成本太高一度陷入扩张泥潭。随后都调整战略，压缩战线，哪里来的回到哪里去。 此外，洋河采取了大广告换市场的策略，并且形成依赖，一旦广告停滞，其品牌势能就会受到影响。

目前洋河将近七成的营业收入，依然来自于以南京为中心的江苏省内，虽然蓝色经典作出全国化的步伐并且在山东、安徽等几个主要市场取得过亿销售，但是随着以山东兰陵、生力源、景芝、扳倒井等鲁酒阵营的崛起，以及徽酒的觉醒。其在国内的拓展依然会受到各省

一、二线品牌夹击。

另外，洋河赖以起家的江苏本土市场已经趋于饱和，而省外市场，几个主要市场都有区域品牌崛起，尤其是最近几天不断传出的洋河即将入川的消息，这未必是一个利好，洋河每年要从五粮液购买将近6000万元的基酒，如果一旦威胁到川酒的平衡，川酒是否会限制其基酒供应，尚不可知，如果川酒一旦采取限制洋河的举措，洋河将面临巨大的竞争风险。 最后，在未来全国布局成长中，洋河的渠道控制能力、终端升级的要求，以及管理协调工作将对洋河形成巨大的考验，未来人才缺乏和管理水平的提升也将成为洋河蓝色经典进一步发展的巨大瓶颈

4、品牌的发展方向的考验

因为洋河的基酒本身产量有限，而且最近屡次传出蓝色经典有逐渐向奢侈品靠拢的消息，其实白酒的奢侈化，并不适用每个品牌，尤其是二三线白酒，在目前这其实充满了凶险。 能够走上奢侈概念的白酒，目前来看，也只有茅台有可能做到，稀缺和缓慢培养是奢侈品成功的不二途径，茅台始终坚持年产2万吨的概念。目前国内尚没有哪一家白酒品牌能把这种稀缺性做到茅台的地步，所以整个白酒行业，不断鼓噪的奢侈品方向，不过是一场集体的迷失。

洋河蓝色经典同样不可例外，蓝色经典却总是在扩大市场销量，以抢占市场为最重要目的，这样，就缺少像更高端进军的可能，何况，媒体还不断传出洋河还在不断的从五粮液购买基酒的消息，显然洋河的高端市场的发展已经碰到天花板。

目前，中国的真正消费人群恰恰集结在中产收入阶层，中国白酒近20年的打发展，也恰恰是依赖与这个阶层的贡献，多数二、三线白酒在很长时间内是无法摆脱这种消费环境的，

因此维持在中产阶层的品牌信誉，是中国多数名酒的方向，同时也是洋河蓝色经典无法躲避的方向。

除此之外，洋河蓝色经典近年来成长过快，越是如此，越是有其天生的脆弱性—一有风吹草动，哪怕是小小的问题，都有可能造成危机，这些问题可能出在上述的营销模式上、成长方向上、也可能出现在资本运作，甚至股东抛售股票、基酒不足、人才不足、组织变动上，因此在高速的发展和扩张，精心的维护品牌，对既往的成绩和今后的面临的各种问题进行厘清、规范和预防，是洋河蓝色经典未来必须面对的问题，当然也是每个快速成长中的白酒品牌需要思考的问题。

 

第二篇：定位成就洋河蓝色经典

定位成就洋河蓝色经典

作者：朱梅、谢龙恩 日期：2008-6-2 字体：[大] [中] [小]

我们经常讲到“凤凰涅槃，浴火重生”，这重生的关键是：本身是凤凰，即使是垂死挣扎的凤凰，不是火鸡。江苏的“三沟一河”知名已久，曾经享誉全国，后来让川酒、徽酒压得喘不过气来，沉迷了很长一段时间，究其原因主要是酒类管理人才以及技术人才的缺失，使得在创新理念上一直落后于其他省份的酒企。如今，洋河的蓝色文化、双沟的醉猿文化、高沟今世缘的缘文化、汤沟的和文化等传播得力，极大丰富了苏酒板块原来的品牌力，从目前的表现来看，苏酒崛起不可逆转，当然，整体崛起尚需时日，不过其中的一些佼佼者已然登上加速列车，最出色的就是江苏宿迁的洋河了。

前不久浏览网页，看到一位营

销人的文章，洋洋洒洒几千字，得出个结论：20xx年，高端白酒品牌格局更加清晰，黑马现象在白酒行业高端格局中很难出现。

大概这位先生专注于闭门造车，不关注天下大势。茅五剑、国窖1573、水井坊就是未来几年的高端格局？泸州老窖和水井坊的20xx年年报显示，国窖1573该年的销售收入突破10个亿，水井坊也有9.45个亿，再看看洋河?蓝色经典，20xx年销售收入接近15亿，更劲爆的是20xx年第一季度蓝色经典销售收入达6.46亿（不排除春季糖酒会的功劳）；而且目前蓝色经典的主要销售市场仍然集中在华北华南华东，比较起来中西部这一肥沃土地像是未开垦的处女地。

所以在这里大胆预测：20xx年在销售收入方面洋河超越剑南春，白酒业形成“茅五洋”三巨头的新格局。

定?位

洋河?蓝色经典缘何成功？业界众说纷纭，都在做课题深入研究。从04年的7600万到07年的15亿，并荣获“中国驰名商标”称号，短短三年，一个品牌兴起，像坐上了火箭；如果是在大跃进时代，闻者大概会用“浮夸风”来形容。

“盘中盘”成就了安徽的“口子窖”，但如果说洋河?蓝色经典也是盘中盘的杰作，不只是洋河人要摇头，恐怕连巧舌如簧的营销专家也无法自圆其说。从刚刚上市的“酒店盘中盘”到后终端时代的“消费者盘中盘”，蓝色经典的确都用过，而且用得非常娴熟，效果也达到了；但是深入分析洋河“1+1”模式和4*3后终端营销，就会知道洋河用心重点并不在“20/80”那百分之二十。

洋河?蓝色经典的成功是定位的成功。上个世纪七十年代“定位之父”杰克?特劳特提出，企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。

定位不是嘴巴声称“有了定位”，你是“县政府专用酒”，我是“市上第一商务酒”，他是毕业聚会时喝的酒，这样的定位除了沦为茶余饭后的笑料外，没有任何意义！定位是孔府家酒的“叫人想家”，是水井坊的“中国高尚生活元素”，是一见到爆竹、春联和灯笼，就想起金六福。

而洋河?蓝色经典在定位这方面做得就更加炉火纯青了，从角色扮演、品类创新、价格梯队、营销模式等都有恰到好处的拿捏。

洋河崛起，外部环境有优势。在江苏市场（尤其是宿迁），蓝色经典扮演的是救世主的角色。众所周知，苏酒在国家政策解读方面落后许多，没有抓住机会，在川酒和徽酒的夹攻下，苏酒的中高端市场基本沦陷了，江苏省政府曾发出“振兴苏酒”的号召，这也是江苏人民的愿望；此后沉寂了几年，苏酒市场陆续推出双沟珍宝坊、江苏今世缘等中高端白酒，力图振兴苏酒市场，与川酒、徽酒形成三足鼎立之态势，蓝色经典也是在这种情况下推出的，据闻洋河为此款产品凝集了三年之功。依托政府支持，抓住消费者的“洋河情结”，20xx年，蓝色经典面市就发力，年年以三位数的幅度增长，同时赢得了全国消费者的好评，获得了各项荣誉，创造了中国白酒业的奇迹，也成就了一个品牌神话。

一直以来，酒都是以香型（嗅觉）分类的。酱香型有茅台、郎酒，醇香型有五粮液、剑南春，还有清香、浓香、芝麻香等等，反正汉字能够表明的香型基本上都有了，即使蓝色经典再造个什么香型，大概也是泥沙入河，顿时销声匿迹；洋河人聪明，按酒的味觉分类推出绵柔型白酒，于是，洋河?蓝色经典——中国绵柔型白酒领袖品牌出现了。

为了创新洋河?蓝色经典的绵柔新口味，洋河公司通过对省内4325人次的目标消费者口味测试和对2315名消费者的饮后舒适度反应进行综合分析，对洋河研发的酒体风格进行了新的定义和研究，历经三年攻关，打造出了绵柔型白酒的内在品质，达到了增之一分则浓、减之一分则淡的品质，把人体健康对白酒的要求上升到一个新的高度。

在工艺上，洋河?蓝色经典不仅对传统工艺作了众多革新，而且为了使酒体更“绵柔”，洋河还设法控制入池酸度和入池淀粉比例，同时，利用多种生产工艺生产出具有不同香型风格特征的调味酒，为“绵柔型”白酒提供了丰富的辅香辅味物质，使得“绵柔”的风格更加典型突出。产品力时代过渡到品牌力时代，但是产品品质永远不能够忽视，它是品牌的根基，“皮之不存，毛将焉附”？

关于白酒饮后舒适度的研究，是洋河蓝色经典提升产品质量的又一重要措施。洋河准确掌握、分析各种酒的微量元素含量，然后设置一个合理的配伍，运用微机勾兑技术，把各种原酒和调味酒，按最佳比例组合在一起，从而使得洋河蓝色经典的品质更加完美。

并且这一标准（舒适度研究）已写进了国家白酒行业标准。创造行业标准，定位领先的同时树立竞争壁垒，这是许多行业惯用的招数，如剑南春07年底推出的我国第一个鉴别白酒陈酿年份的方法——“挥发系数鉴别法”，王老吉定位“预防上火的饮料”在饮料界杀出一条通畅路，获得巨大成功。

在包装和广告诉求上，洋河?蓝色经典更是一绝。包装上，蓝色经典打破以往酒在包装上大多用红、黄为主色调的常规，大胆用蓝色为主色调，起到了“万红丛中一点蓝”的突出效果，酒瓶设计更像一个“大力神杯”。“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”，刚柔并济的广告语引起消费者共鸣是不言而喻的，时尚浪漫的文化诉求，亲切温馨的人文关怀，极易占领消费者心智。男人的情怀含义是非常丰富的：现代社会的男人，要顶天立地，要以一个包罗万象的宽广情怀，来包容对事业、对家庭、对父母、

对子女、对朋友的诸多感情；能包容成功的喜悦，不为一点点成绩冲昏头脑；能包容失败的打击，在逆境中拍拍胸脯勇敢坚强地走下去，而这些的确需要一个比海洋更宽广、比天空更高远的胸怀。

面子心理到内涵消费，这是蓝色经典对消费者的牵引。

到这里，笔者想起了百事可乐的“蓝色文化”，在百事可乐挑战可口可乐的领导者地位的时候，诉求的是年轻、时尚、浪漫、充满激情，来“攻击”可口可乐的保守和自命不凡。保不定洋河?蓝色经典从中得出灵感也为未可知。

合理、稳定的价格体系是企业持续发展的保证。价格定位和机会把握上，洋河也打了个“经典”的战役。因为白酒的非功能和即席消费特性，价格因素在4P中尤为重要，海之蓝138元的价格很合乎消费者心理（当时五粮春158元，口子窖108元），天之蓝定价在238元，面对中档消费者，是洋河设计的打入礼品市场的一款酒，梦之蓝则是高端产品，定价在500元以上，体现高端品味，满足了顶层消费者的需求。

20xx年蓝色经典在南京市场和江苏部分区域试水成功的原因——以市场“补缺者”的身份，避其锋芒，取其喘息之时。两年多的品牌宣传——户外广告大牌、公交车媒体，为蓝色经典的知名度宣传投入大量资金，为其品牌价值垫定了丰厚的基础。此时口子窖和五粮春战完，又开始抵御百年皖酒、高炉家酒、迎驾贡酒等同宗的进攻。经过这些无序的战争后，酒企疲劳了，消费者也有点烦了，但品牌消费意识培养成型了。蓝色经典趁机出击，攻其不备，来了个漂亮的突袭战。

在营销理念上，洋河从企业向客户转换，做市场不做销售，做品牌不做产品，做长远事业不求短期利益，大胆创新营销方式。

酒类企业新品上市有很多模式，如深度分销、密集分销、盘中盘、直分销等，但是都没有解决渠道链容易崩断的问题，对经销商来说，利润分配不合理，再好的品牌都没有兴趣。所以，洋河创建了1＋1营销模式，注重对洋河经销商利益的维护，一位市场营销专家形象地称为“双人舞”。企业与经销商共享市场资源，共享市场空间与市场利润，真正实现了厂商荣辱与共。20xx年，随着公司全国市场化进程的推进，公司在1+1营销的基础上又创新出了4×3后终端营销模式，蓝色经典包装的第一眼、品质的第一口、诉求的第一次心灵感应，全方位地对目标消费者的心智产生了冲击，差异化的竞争优势赢得了消费者心智资源，让消费者亲身感受到洋河的营销力和亲和力，感受到洋河蓝色品牌文化的博大和高远，表现了全新的市场影响力。

结?语

品牌成功有两要素，通俗点说就是左手品牌力，右手渠道力。蓝色经典的这两个方面应该说做得水到渠成；有人说洋河“不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人”，然而背后的艰辛外人岂能看得明白？三年苦心孤诣沉淀，四年辛勤耕耘市场，做好这完整的系统工程，才有了如今旁人惊异的蓝色经典。产品品质的保证，营销渠道的稳固，品牌力的提升，洋河?蓝色经典的增长必定可持续，当然蓝色经典的产品覆盖率尚不足（跟高层谨慎性相关），并且洋河应在攻城略地的同时增强防守壁垒，这是洋河?蓝色经典实现全国梦的必要条件。

洋河从20xx年就申请上市，一直悬着，个人以为单纯从资金瓶颈上讲，洋河不需要上市——除非想多元化经营，学水井坊、云峰搞房地产？多元化没什么好，看看五粮液就知道了，与茅台主营业务收入相差无几，净利润只有人家二分之一；而且国际国内如此状况，要想达到上市要求和降低IPO风险，只有寻找战略合作者和承销商，投行如狼似虎，必分一大杯羹。如果只想规模经济，上市融资大可不必，完全可以通过其他途径解决有限的资金问题。不过省、市政府是希望洋河上市的，白酒业作为宿迁的支柱产业，占了很大的税收比重外，政府更希望在以工业为主的江苏树立一个典型，以振兴苏酒。那样，政绩可量化，财务透明度、公司营运和未来发展都能够取得进步。反观国家一直否决申请的原因，一则白酒是高耗能产业，二则大概疑虑重重：江苏工业发达，需要白酒做大做强来“对抗”落后的西部吗？这些都是笔者一家之言，至于双方的博弈结果，只有拭目以待了。