精益术语 Lean Lexicon 原创

Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一

个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，

要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下

可以接近于线性。参见：投资线性化。

游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到

Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部

价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板

门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这

盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，

个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一

就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉

个改善计划。

动系统。 Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、有六条有效使用看板的规则： 供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系

统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，1． 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产2． 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到19903． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4． 所有零件和年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造材料都要附上看板。5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高品送到下一个生产工位。6． 在减少每个看板的数量的时候产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。 比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究参见：Heijunka（均衡化)，Heijunka Box（生产均衡柜)，员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。 Just-In-Time （及时生产 ) ， Pull-Production （拉动生产)，

Supermarket（库存超市)。

Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂

Kaizen Workshop (改善研习会)一系列的改进活动，通常持之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我

们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周

内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将

顾问、操作员，以及生产线经理——会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物改善小组——包括专家、

之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参

与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成

对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号

（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提

交小组报告。参见：Gemba（现场)；Jishuken（自主研修)；的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售

Kaizen（改善)；Plan, Do, Check, Act（计划、实施、检查、商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

行动) 参见：Cross-dock（交叉货仓），Heijunka（均衡化）。参

见：Toyota Production System（丰田生产系统）对比：Mass Production（大规模制造） Kaikaku (突破性改善)对价值流进行彻底的，革命性的改进，

从而减少浪费，创造更多的价值。

Kanban (看板)看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。

Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位臵，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。参见： Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（计划、实施、检查、行动)

Buffer Stock (缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客

需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”

安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。

不足的情况。 当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号

看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。提取看板

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现有产品需要变更的时候。一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。对比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研习会)。

Chief Engineer (总工程师) 在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”－Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。

Sequential Pull System (顺序拉动系统)一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零

总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。

件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的

他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个管理员工。参见：Value Stream Manager(价值流经理）。

生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工Change Agent (实施改变的领导者)

序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进

负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定

先出(FIFO)。顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交

的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客

执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不

订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于

一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专

订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的

家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已

需求。顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善经转化为新的生产方式。

往往是一个有趣的挑战。 A-B Control (A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间

生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory（库存)，Overproduction（过量生产）

Process Village (加工群)一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。 Production Analysis Board (生产分析板)通常是一块臵于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。

生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。参见：Plan, Do, Check, Act（计划，实施，检查，行动)

Production Control (生产控制)用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。

Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)

一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或

Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。 Push Production (推动生产)

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。参见：Batch and Queue（批量与队列)，Production Control（生产控制) 对比：Pull Production（拉动生产)

right-sized tool (适度装备)一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放臵在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。参见：Capital Linearity（投资线性化)，Labor Linearity（人力线性化)对比：Monuments（大型装备)

Set-based Concurrent Engineering (多方案同步进行的开发工程)在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。

根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设

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大小，与从右边顾客传来的订单流的变化量，以及从左边供应商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。 Work (工作)与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：1． 增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆 2． 附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具 3． 浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件

计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction (减少转换时间)减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.减少转换时间的五个基本步骤是：1． 测量目前情况下的总安装时间2． 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间3． 尽可能的把内部工序转化为外部工序4． 减少剩余的内部工序所花费的时间5． 把新的程序标准化 参见：Changeover（换模)，Single Minute Exchange of Die(SMED) (1分钟更换模具)

Seven Wastes (七种浪费)Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

Value Stream Mapping (价值流图)表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机

1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费 单到运输的路径，来确定当前状况。 2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等

3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位臵相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等7． 改正：检查，返工，和废品 参见：Changeover（换模)，Set-Up Reduction（减少转换时间)

Single Minute Exchange of Die (10分钟内更换模具) 在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。 Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。参见：

Changeover（换模)，Set-Up Reduction（减少安装时间)，Shingo。 Spaghetti Chart (意大利面条图)按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。参见：Material Flow（物料流)。 Standard Inventory (标准库存)为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。

Work-In-Process (在制品)也就是我们常说的WIP原材料，在制品和成品都是用来描述库存位臵的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。 Value-Creating (增值)任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。

对应的，还有Non Value-Creating (非增值)在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。

Toyota Production System (丰田生产系统)由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。

TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外， TPS的广泛传播最早始于19xx年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装臵，发明了Jidoka标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库

这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低

下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最

终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减

每个操作之中。 少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。参见：

Inventory（库存)。注意：图中三角形所代表的标准库存的

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Total Productive Maintenance (ＴＰＭ，全面生产维护)

最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。

这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。 TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。

Red Tagging (红标签)在5S行动中，把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。

通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域，然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。如果没有其它用途的话，物品就会被废弃。红标签有助于实现5S中，第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。

Product Family Matrix (产品系列矩阵)

一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。在下列图示中，这个公司共有七条生产线，通过与顾客的讨论，他们把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后，很快发现A,B,C这三种产品，有着非常相近的生产路径，可以把它们按照一个产品系列绘制成为了一张价值流图。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

19xx年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。

Standardized Work (标准化操作)为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础： 节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度 准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作 标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转

标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的许多数据. 建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程，也被操作员用来改进他们自己的工作

Process Capacity Sheet（工序能力表）这张表格用来计算一个工作单元里，相关的每台机器的产量，以确定整个单元

Policy Deployment (政策实施)

一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方的真正产量。从而发现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了

机器周期时间，工具安装和转换间隔，以及手动工作的时间。 法。一个明确的计划（典型的是年度计划）要写明准确的目

标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。 Standardized Work Combination Table（标准化操作组合表）这张表显示了生产工序中，每个操作员的工作时间，走动时间，和机器加工时间的结合。这张表提供了更多的细节信息，是一张比操作员平衡表更准确的工序设计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计算操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。

Standardized Work Chart（标准化操作表）这张表格显示出操作员走动和材料存放位臵与机器的相对关系，以及整个生产 过程的布局。这张表中体现了组成标准化操作的三个元素：工作节拍时间(和周期时间)，工作顺序，和为了确保平顺运转所需要的库存量。标准化操作表通常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。它们随着工作地点条件的改变而不断更新。

标准化操作表格通常还与另外两种文件工作标准表和任务指导书共同使用。工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表,会详细列出为了保证质量必须的操作要求。

任务指导书——也称为任务细分书（job breakdown）或者工作要点书（job element）——用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在安全操作的条件下，获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。

在这个政策实施矩阵（在下一页中显示）的例子中，一个公司正在把目前的“批量”制造方式转化为一个连续流。为了实现这个目标，他们选择了许多的项目：（1）引入价值流经理，（2）建立一个精益推进办公室，以及（3）启动具体的行动转化批量生产为连续流。在采取这些行动的同时，公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁臵一旁。表格中央是选择项目、目标、改进目标及年度成果目标。

政策实施也被称为hoshin kanri，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然而一但主要目标确定之后，就必须要转变为 上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。

政策实施的目标，是把所有可用的资源，配臵到优先的项目中去。因此只有那些值得的，以及可以实现的项目，才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下－上－下”，组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。参见：计划，实施，检查，行动（PDCA）政策实施矩阵

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定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。

Muda,Mura,Muri在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。

Muda, 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2型muda区分开来。 1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。 2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。

Mura, 生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。

Muri,超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

Takt Time (节拍时间)可用的生产时间除以顾客需求量。 例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

Plan For Every Person (为每个人做培训计划)一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。 在下面的这个样例计划中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期，是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。参见：Multi-Process Handling（多过程操作）。

Plan For Every Part(PFEP) (为每个产品做计划) 对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位臵，准确的存放位臵，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。参见：Material Handling（材料搬运），Pack-Out Quantity（单位包装数量）

Pitch (单位制造时间)在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。计算单位制造时间的公式为：单位制造时间＝节拍时间×包装数量

例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟.将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。

Plan, Do, Check, Act(PDCA) (计划，实施，检查，行动)

一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W. Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个后，也常称之为戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器

那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位PDCA有四个阶段：

臵的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司

计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。革方案 实施：实施这些方案 检查：根据执行效果来评丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调价改进结果 行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开整检查。 始这个循环

Supermarket (库存超市)预定存放标准库存的地方，以供应

Downtime (停工期)计划的或是未计划的停工而损失的生产时下游工序。 间。计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及

库存超市通常都被安臵在工位附近，以帮助生产操作员能够计划中的维护工作所花费的时间。

看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位臵，

非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：Overall Equipment 上游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是一Effectiveness（整体设备效率），Total Productive 个空的箱子）带回上游工序。19xx年丰田公司在丰田市总厂Maintenance（总生产维护）。 的机械车间里，第一次设臵了库存超市.田的执行官Taiichi

Ohno从美国超市的照片中，看到他们把货物按照明确的位臵

Pacemaker Process (定拍工序)任何可以确定整条价值流生摆放到货架上，供顾客提取，从中受到启发而产生了这个观产节奏的过程。（注意不要把定拍工序，和由于生产能力不念。 足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。

Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)

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库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。

基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有许多种，管理层对此必须了解，每一种分配方式都有不同的适用范围。这些分配方法不但影响目前的单元，同时也可为日后的工艺提供参考。以下列出了几种不同的分配方法：

1. 直接分割，直接将工序分成若干部分，每个工人完成一部分，分割出来的工序不一定是连续的，但是每个工人的实际工时接近节拍时间。2. 循环操作，这种方式不对工作进行分割，每个工人都必须完成单元内的所有工作，工人在单元内有间隔地分布在不同工位上。比如，第一个工人在某工位上生产时，第二个工人在他的上游或下游另一个工位上同时操作。3. 反向循环操作：这种方式类似于前一种，区别在于，工人的运动方向和物料流方向相反。4. 混合形式：这种方式混合使用前几种分配方法。5. 一人一机式：顾名思义，即每台机器安排一个工人生产。6. 棘轮式生产：在这种生产方式下，工人的数量比工位的数量少一个，每个工人负责两个工位的机器，在一个工位上生产完成以后就到下一个工位，然后再回到第一个工位，这样轮流交替生产，这有点类似棘轮的工作方式，因此称为棘轮式生产。

Kaizen (改善)通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次（Rother和Shook 1999, p.8）：

1． 整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。

2． 单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。

参见：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（计划、实施、检查、行动）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)价值流图。

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

Pull Production (拉动生产)

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。拉动生产系统共有三种基本类型：

Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

Sequential Pull System(顺序拉动系统）一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成Just-In-Time(JIT) (及时生产) 品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让统，。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的趣的挑战。 纪律才能保证其有效的实施。 Mixed Supermarket and Sequential Pull System（库存超市与顺序拉动混合系统）

JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司的创始人。1949-19xx年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的第一步.参见：

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常正确的统计参数”。参见：Inventory（库存）。

注：所有的制造业，除去批发和零售的成品。汽车业，除去零售的成品。注意：美国政府不采用产品成本而用总销售额。因此，库存周转率是按照总年度销售额，除以当年平均库存来计算的。

Buffer Stock（缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

Continuous Flow（连续流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自动化），Pull Production（拉动生产），Takt Time（节拍时间），Toyota Production System（丰田生产系统）。 Jidoka (自动化)一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产

（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量（build-in quality）。

Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以操作同时多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大的提高了生产率。

Finished Goods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。 Raw Materials（原材料）工厂里还没有加工的材料。 Safety Stock（安全库存）在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致

StockJidoka这个概念来源于二十世纪初丰田集团创始人Sakichi 的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。Shipping

（装运库存）在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好

Toyota的发明。他发明了一台织布机，这台机器能够在任何

可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一

一根纺线断了之后，立刻停机。在这个发明之前，当织布机

部分）。 Work-in-Process(WIP)（在

的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器

制品）工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准

都需要有一个工人来看管。Toyota的革新，使得一个工人可

的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流

以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyota创造的

动所需要的最少的数量。参见：Standard Inventory（标准

发音，与日语词汇“自动控制”几乎完全相同（写法kanji

库存）。 Inventory (库存)沿着价值流各

也几乎相同）的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在

工序之间存在的成品或半成品。 库存通常按照其在价值流中

含义。参见：Andon（信号灯），Error-Proofing（预防差错），

所处的位臵及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是

Fixed-Position Stop System（固定位臵停止系统），

用来描述库存位臵的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装

Inspection（检查），JIT（及时生产），Multi-Process Handling

运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值

（多工序操作），TPS（丰田生产系统），Visual Management

流中的某一个位臵和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲（可视化管理）。

库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。为了避免混淆，仔细地Inventory Turns (库存周转率)

一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。定义每一类的库存是十分重要的。

Inspection (检查)在大批量生产中，专业检验员在制造产品最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本

的工序外，检查产品质量的行动。精益制造商在生产工序中，（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均

使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。库存价值。因此：

如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值

这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。参见：差错预防，Jidoka 使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所

带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除

传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的

产工位的工序。 业绩，而人为的减少库存。

我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，

在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。

如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点

（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。

注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍

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以用精益方法布臵生产流程。 比较：Brownfield（现有的生产工厂）

Gemba (现场) 日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。

时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。参见：VSM（价值流图）。 大规模制造中的当前状态信息流

精益生产中的未来状态信息流

Heijunka Box (生产均衡柜)在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，Four Ms (四M)生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，

这四个M表示：1． 材料(Material)——无缺陷或短缺 各个生产工序。

2． 机器(Machine)——无损坏，缺陷，或是计划外的停机 3． 人(Man)——良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷

由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的工4． 方法(Method)——标准化的工序，维护，以及管理 每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批Flow Production (流水线生产)亨利.福特(Henry Ford)于量时间Pitch＝节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A19xx年在密歇根州的Highland Park，建立的生产系统。流的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使张看板；产品B的批量时间为10分钟，那么每个看板槽里就生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序各放两张看板；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下看板槽放臵一张看板。产品D和E共用一个生产工序，并且D一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张看板分线上的使用率相符合。参见：Continuous Flow（连续流） 别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放入E产品的一张对比：Mass Production（大批量生产） 看板，以此循环下去。 Fixed-Position Stop System (固定工位来停止生产)一种通

过在某个固定的位臵，停止装配线运转来解决问题的方法。

由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够

这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解

在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例

决的问题。当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方

如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批

面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提

量的D和E。参见：EPEx（每个产品每次间隔），Heijunka

醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周

（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬

期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管

运），Paced Withdrawal（有节奏的提取），Pitch（批量时

理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进

间）。

行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。 Heijunka (均衡化) 在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的

需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。 举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。 参见：Demand Amplification（需求扩大），EPEx（生产批次频率），JIT（及时生产），Muda（浪费），Mura，Muri，SMED。 Greenfield (新建工厂)一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可

丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。

参见：Andon（信号灯），Automatic Line Stop（自动停止生产线），Jidoka（自动化）

Five Whys (五个“为什么”)当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。 例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）：1．为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2．为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑3．为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足4．为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。5．为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。 如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次

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Every Product Every Interval (EPEx) (生产批次频率)

在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，

5S 五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库

存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决

及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：

于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批

1． 整理（Seiri）：从必要的项目?——工具，零件，材料，次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种文件中分离，并丢弃那些不必要的东西 类数目。参见： Heijunka（均衡化） 2． 整顿（Seiton）：整洁地布臵工作区域，把所有东西放到它们应该在的位臵上3． 清扫（Seiso）：打扫与清洗 Error-Proofing (预防差错)防止操作员在工作中出现由于选4． 清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。5． 纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律 也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预

防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)常

5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一见的例子包括： 些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全，在车间和&O1548; 为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4的位臵，而不可能从其它方向装配。 个S： &O1548; 零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正确

的零件前，进行下一个工序。

1． 整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出&O1548; 一个较复杂的产品监视系统，使用光电控制设备，但并清除不需要的物品 增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确的2． 整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布臵需要零件组合。参见：Inspection（检查），Jidoka（自动化） 的物品

3． 清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具 Efficiency用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。

4． 清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真清洁和秩序 实效率）Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”

的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”

放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效是临时的、孤立的一个个项目。参见：Standardized Work（标率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的准化操作） First 零件用8个人每天生产100件产品。 In, First Out (FIFO) (先进先出)一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先

Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放臵

太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要率）丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和

局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某条件。

一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。参见：Overproduction（过量生产），Seven Wastes先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，

（七种浪费）。 供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽

的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停

止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工Downtime (停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。 序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产

工序。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划

对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种中的维护工作所花费的时间。 发生。 “五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。

很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。参见：Kanban（看板），Pull System（拉动系统），Supermarket（库存超市）

Fill-Up System (填补系统)在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。参见：Kanban（看板），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）

非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。 Design-In (共同设计)顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中

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Non Value-Creating Time（非增值时间）

从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。

心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降

到最小。

Demand Amplification (需求扩大)在多级生产过程中，当上

游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，Operator Cycle Time（操作员周期时间） 这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛在重复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需鞭效应（Bullwhip Effect）。 要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。 导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。 下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±3％。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到±35％。

需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3％，从而真实的反映了顾客需求的变化。

Order Lead Time（订单交付期）产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。 Order to Cash Time（订单到现金时间）

从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。

Processing Time（加工时间）真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。

Cycle Time (周期时间)指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分

参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，Level Selling（均衡销售） 对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5

分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

Value-Creating Time (增值时间)

在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间参见：Value（价值）

Production Lead Time (产品交付期)Production Lead Time（产品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间）

生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序加工成产品的时间。 与时间相关的术语

Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间） 机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（机器周期时间） 用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。

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Cross-Dock (交叉货仓)一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。 常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放臵到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。

Continuous Flow (连续流)通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。参见：Batch and Queue（批量生产），flow production（连续流生产），One-Piece Flow（单件流）。

Changeover (换模)通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个

Automatic Line Stop (自动停止生产线)

出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。 对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设臵一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。 这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

参见：Error-proofing (差错预防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。 Andon (信号灯)一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。 Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

合格的零件结束。参见：Single Minute Exchange of Die（一分钟更换模具）

Chaku-Chaku (一步接一步)是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。参见：Cell（生产单元），Continuous Flow（连续流）

Cell (生产单元)制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。

U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。参见：Continuous Flow（连续流），Operator Balance Chart（操作员平衡表），Standardized Work(标准化操作)。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个臵于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的

Capital Linearity (线性化的设备投资)一种设计生产或采

Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是

购设备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户需求变化。

用绿色表示正常运转。 参见：Jidoka，（自动化）

例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购

Visual Management，(可视化管理)

十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备A3 Report (A3报告)一种由丰田公司开创的方法，通常用图100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，同了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流件的生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装图。 十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。参见：Labor

Linearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sized 最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。参见：VSM

（价值流图） Tools（适度装备）。

Build-to-Order (按订单制造)生产者完全按照订单的数量，

而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。参见：Demand

Amplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

Batch and Queue (批量生产)一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。参见：Continuous Flow(连续流)，Lean Production（精益生产），Overproduction（过量生产），Push Production（推动产）

标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的

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培训（Training）工欲善其事，必先利其器。磨刀不误砍柴工。良好且足够的培训可以让所员工领会精益生产思想和方法；通过帮助员工培训理解和执行相关的作业标准。 员工参与（Employees participation）集思广益，群策群力，众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。 精益生产推进室（Kaizen promotion office）项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。 乐于改变（Open mind to change）要有乐意接受改变的人生观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。

细微的改善意识 认真做事，就得从细微处抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于细微处见真功夫，工作中要从细微处着手，点滴处着眼，充分考虑好每 一个细节，把握好每一个环节，把每项工作、每件任务、每条措施都抓好、抓实、抓细。

尽管去做（Just do it）少说多做，实践出真知！不要让过多的犹豫和考虑限制了果断的行动，只有大胆尝试，才能找到更好的办法。

先创新后投资（Creativity before capital）鼓励先有创意的改善方法，然后才是投资。

团队精神（Team work）团队的核心是共同奉献。 大至一个国家，小至一个集体，团队精神是它们的精神支柱， 是一个集体精神面貌的充分体现；就精益生产线来说，团队精神就是它的凝聚力、绩效不断增强的精髓。

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