在工信部两化融合座谈会上的发言

红豆集团有限公司副总裁 周鸣江

一、 企业基本情况

红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。20xx年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。

多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。20xx年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。20xx年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“2009度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。20xx年11月，红豆集团获得“CCTV中国年度品牌”。20xx年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，20xx年底当选为全国工商联副主席。

二、 企业两化融合现状

1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。

2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。

3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。

三、 企业两化融合贯标工作情况

已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。

四、 企业两化融合取得的成效（有哪些亮点）

1、 获得的荣誉

20xx年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业

20xx年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业

2、提高了工作效率及成绩

股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了1.5倍左右。

电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，20xx年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而20xx年双十一当天的销售额则是1.35亿元。

五、 企业两化融合工作的体会

通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和

管理工作升级。

在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。

二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。

三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。

四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。

 

第二篇：关于红豆集团

红豆集团的发展历程及其核心企业文化的提炼

第一部 分红豆集团的发展历程

19xx年，当周耀庭（红豆集团董事局主席）接手濒临倒闭的港下针黹厂时，原是破祠堂的厂房里只有八台老掉牙的棉纺车，仓库里堆满了卖不出去的货物，员工是几十名还未完全从黄土地上走出来的农民工人。面对困难周耀庭没有灰心，而是用超常人的睿智，带领红豆人进行了艰苦的创业。二十年过去了，那个原来濒临倒闭的乡办小厂已经成为久负盛名的红豆集团。这个跨行业、跨所有制、跨地区的大型现代化企业集团现拥有16000名员工，各种专业技术人才1000多名，集团下辖九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三级企业。在二十年发展中，企业由最初的针织内衣，发展为服装、机械、橡胶、地产四轮齐动的生产格局。当初哪个破旧的祠堂已经变成现代化工厂林立，占地面积4.2平方公里的红豆工业城。回顾红豆二十年发展历程，它发展的每一个阶段都镌刻着时代的印记，也是中国企业在改革开放大潮中奋勇前进的缩影，更是中国农民群体智慧灿烂的折射。

以下我们从五个不同的角度战线红豆的发展脉络：

产值：19xx年，销售63万元；19xx年企业走出亏损，实现销售100万元；19xx年，销售达到1000万元；19xx年，销售超1亿元；19xx年，组建了江苏省第一家乡镇企业集团；19xx年，销售达到10亿元；19xx年，销售达到19.85亿元；20xx年，红豆股票上市；20xx年，企业销售超过50亿元。19xx年至19xx年，红豆以每四年增长十倍的速度高速发展；19xx年至20xx年，十年间企业平均每年增长速度达到36%；20xx年，红豆的增速超过50%，企业产销超过50亿元。

产品及产业结构：针织内衣是红豆集团的起家产品，19xx年，红豆集团针织内衣产品销售达到1亿元，成为全国最大的针织内衣厂。19xx年，红豆开始向服装系列化延伸，先后上马了衬衫、西服、茄克、羊毛衫、童装、皮件、女装等等。19xx年红豆销售达10亿元。成为全国服装系列产品最全，市场覆盖面最大的企业。为培养新的经济增长点，红豆集团于19xx年成功收购了上海上菱集团下属企业——上海申达摩托车厂，跨入机械行业。目前，摩托车、电动车销售都居全国同行业前列。同年介入橡胶行业，并成就了销售稳居行业首位的红豆轮胎。20xx年，红豆进军房地产行业，投资超过4.545亿元。

品牌知名度：19xx年，红豆服装荣获中国服装协会、中国纺织总会、经贸部评定的“中国十大名牌服装”称号。19xx年，“红豆”商标被国家工商局认定为首批“中国驰名商标”。20xx年，红豆衬衫被中国名牌战略推进委员会推

举为首批中国名牌产品。20xx年，红豆西服在众多产品中脱颖而出，进入中国名牌产品名单。摩托车品牌“赤兔马”被评为江苏省著名商标。

企业知名度：红豆集团是江苏省20家重点企业集团之一，被国务院列为全国120家深化改革试点企业，并进入中国500强。

企业家知名度：红豆集团董事局主席周耀庭先生曾被评为唯一的“95中国农村新闻人物”；19xx年荣获了“97紫荆花杯杰出企业家成就奖”；19xx年当选为九届全国人大代表；20xx年底，当选十届全国人大代表；同年，凭借七夕“红豆-相思节”这一绝佳案例，周耀庭获得“中国著名企业策划家称号”。 第二部 分红豆企业文化的核心理念及其对中国企业的启发

一、危机意识、拼搏精神——人人都坐两条腿凳子。

三条腿或四条腿的凳子坐着不会倒，于是形成了“一杯水、一支烟、一张报纸看半天”的庸懒现象，红豆则提倡坐两条腿凳子，强调危机意识，强调拼搏精神，让睡觉的人回家，让无能的人下岗，让无能的领导下来当普通工人，百万年薪聘请总经理，不断突破原有的思维模式，在危机意识中奋进。

二、永续创新。

1、莫抱金牌睡大觉，一个企业家必须能够经常的自我否定，超越自我，才能开拓创新，永远成功。

2、先进的管理可以弥补技术的落后，而先进的技术克服不了落后的管理，管理创新是基础，是根本。

3、大创新，大发展；小创新，小发展；不创新，不发展。

4、感情经济在起家时很有用，这就如同软体的田螺有一层坚硬的外壳保护着它，但这层壳既保护了它也限制了它，乡镇企业只有打破感情经济的螺壳，才能长到牛那么大，才能变大象。

5、红豆集团绝不能保护落后，保护落后整个集团都会落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。

三、四制联动：内部市场制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。

（一）内部市场制。

1、19xx年，一线工人实行质量计件工资制。

2、19xx年，推行年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩，供销人员联利，技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂靠。

3、19xx年，竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”，体现“亲兄弟明算帐”，使得权责分明，形成比质量、赛产量、比节约、赛效益的良性循环。

4、九十年代，公司逐步完善内部市场制，从工序到工序、车间到车间、车间到厂、厂到厂，厂到子公司、子公司到子公司、子公司到亩公司均实行内部市场结算制。

（二）内部股份合作制。

1、参与股份，你就是股东，就是老板。

2、总经理是高级雇员，是高级打工仔，真正的老板是股东，大股东大老板，小股东小老板。

3、内部股份制使九大公司之间明晰了产权，使劳动者变成了投资者。工人、厂长、企业结成了命运共同体。

（三）活成本、死比例——效益承包制。

承包制在企业创业初期起到了很好的作用，但同时也有弊病。特别是企业活成本一块，如差旅费、经营交往费等，不好掌控。企业的成本往往通过活成本恶性激增，企业利润大量流失，形成了“穷庙富和尚”。“活成本、死比例——效益承包制”要求下属企业的活成本按比例计提，创造的利润按同比例上缴，余下均由经营者自主支配，并按创造的利润多少计奖。这意味着活成本高，上缴的利润要高，活成本低，上缴的利润也低，这样一来，经营者想方设法降低经营成本，能坐火车的不坐飞机，能住招待所的不住饭店，能一天办完的事不两天办，早出晚归连住宿费都省了。这样一来，增强了管理透明度，减少了不必要的开支。

（四）母子公司制。

母子公司制的灵感来源于“大蒜头”。现在我们拿萝卜跟大蒜进行比较。假如萝卜上面有一处坏了，那么整个萝卜就面临着腐烂的危险，巴林银行因一个拖尼李森而一夜之间宣布破产。但大蒜不一样，大蒜与蒜瓣之间既是整体，又是可剥离的个体，如果哪一瓣蒜坏了，不至于波及整个大蒜头。具体而言，就是母公司作为投资主体，具有战略决策权，负责战役指挥，下属九大子公司负责战线指挥，三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股，在产权上控制。另外对子公司的主要人事权进行控制，不允许子公司总经理进入公司董事，同时，子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人权利。形成了内部以资产为纽带，各个层次财务、权益、经营关系规范明确，职责分明，可操作性强。四、一方水土养八方人才，八方人才占八方市场。在用人方面不论学历、不论资历，不论地区，只论实战能力。强调员工与企业共同成长，企业为员工提供广阔的发展空间。

五、文化是企业的核心竞争力。企业文化是企业的核心竞争力，它对内可以产生凝聚力、亲和力。对外可以提高企业的扩张力和竞争力。红豆从创建初始就

强调企业文化的建设，从红豆名称的策划，到各种理念的总结、推行，都体现了文化在红豆发展中的重要作用。周耀庭说：文化是第一竞争力，没有文化的企业只是一个爆发户，决不可能持续发展，红豆走的是文化之路，是持续之路。一个周耀庭只能管一代，一个红豆文化可以管几代，几十代。同时，他强调：名牌的一半是文化，有了文化，才能创真正的品牌。

六、文件化管理。文件化管理杜绝一把手的随意性，二把手的错误复制，能有效推进企业的标准化、规范化建设。

七、能人经济。红豆强调能人经济，从一开始聘请技术顾问，到百万年薪聘请总经理，红豆都遵循了这一规律。周耀庭说：让最有能力的人当总经理，让最有钱的人当老板，充分体现了这一理念。

八、品牌战略。从红豆的起名，到红豆把国内与“红豆”相近的汉字和拼音全部注册，再到红豆在54个国家和地区注册红豆商标，到七夕——红豆-相思节的推出，红豆一直致力于品牌的建设和其内涵的延伸。周耀庭如是说：一个国家名牌的多少是综合国力的象征，谁拥有了名牌，谁就拥有了通向国际市场的决赛权。

评论:企业家的个性和人格力量对企业文化而言，它是一个必要条件，但非充分条件。打个比方说，企业家的个性和人格力量就好比是摩天大楼中的钢筋，是骨干，大楼盖的越高，企业家的个性和人格力量在企业文化建设中的作用就越大，越重要。综观中外知名企业，任何一个公司良好企业文化的形成都与企业当家人有着密不可分的关系，甚至有人说，企业文化实际上就是一把手文化，从中国的海尔、联想到国际巨头通用、微软，其企业文化的形成都离不开张瑞敏、柳传志、杰克-韦尔奇、比尔-盖奇等企业家的全力打造。我们从红豆文化的形成中，也可以看出，红豆的文化是周耀庭一手打造的。我们说，企业家的个性和人格力量对企业家理念的形成和贯彻有着重要的支撑作用，试想，一个优柔寡断的企业家，怎么可以形成良好的企业理念，又怎么能贯彻一种正确的企业理念呢？就算是有一帮能人为其出谋划策，但由于企业家本人对该理念不能从本质上理解，当然也就不会从本质去执行，结果只有一个，再好的理念也不过是赴水东流。同样，如果一个企业家没有良好的人格魅力，那么他就很难对其企业中的成员形成有渗透性的影响，即便是他自己形成了一些好的理念，大家帮他策划了一套很可行的企业文化实施方案，但因了他自己的原因，员工和干部可能不认同，或者从内心深处不认同，只是在表面上应付，这样当然不会形成一种植根于员工精神世界的文化。所以，一个企业家的个性和人格魅力是一个企业文化形成的必要条件，良好的个性和人格魅力是形成一个好的企业文化的基础。