《中国质量怎么了》学习感悟

读了<<中国质量怎么了>>这本书后，以前困惑的地方明白了很多.对质量的理解比以前全面多了 .正确的思想和方法能使工作事半功倍.有实践有理论才是好的工作方法. 质量的定义就是符合要求.那就要确定是什么样的要求.怎么样才能保证符合要求.还要使每个人都知道要求.管理者要在这三点上下功夫.1.全面的质量管理是个重要.细致.不断完善的过程.同时也是个可操做的过程.2.让员工知道每件事的目标.在配合上合理的工具及正确的方法才能使工作做到最好. 3. 管理者决心和坚持也有很重要的作用.一旦每个人都知道管理层将持续不断执行要求时,这种工作程序就成了惯例.

质量管理的目地就是在有效控制下生产合格的产品.那这个系统的核心是预防.也就要求在产品的第一道工序就要做到最好.对我们铸造公司而言困扰整个生产过程的并不是生产成套，而是生产中不能解决的质量问题和加工中的不符合项.这使得我们在以数量保质量的过程中疲于奔命而对小的质量问题产生麻痹思想，思想上对小缺陷产生了“近视”。书中说了很多的理念和事例,都应该深深的体会,我要经常翻看,把它当做一本工具书一样.让理解到的知识变成一种工作的习惯。对于企业的管理者来说，我们需要一种对质量的认知。各级管理者应该共同认识到质量是过程的重要部分，跟其他任何重要部分一样。同时，我们不能认定质量的问题是发生在工人身上，或者问题的责任都在质量部门的管理人员上，因为每个人都可能会犯错，真正问题的根源是每个流程都存在的,从总经理到员工,都有可能造成问

题的出现, 保证质量需要各个层次、各个部门的人员切实有效地配合成一个有机整体，无论那一部分，哪一个细节发生了错误，都会影响整体的质量。当质量出现问题时，我们要做的是从所发现的缺陷中找到产生这种问题的真正原因。对于失败，人们总会找一些理由，然而他们所找的往往不会是真正的理由。真正的理由是你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否则他们是不会合作的。如果我们还是停留在找出问题的责任在于谁，那么你是很难找到问题的根源的，因为没有人会认为他们该为这些问题负责，只有当人们不再害怕、顾忌被指责为是问题的罪魁祸首时，大家便能协同努力去解决问题。公司改进质量的努力有很多相同的地方。在一个企业中，管理者及质量管理部门的重点不是制定多少检测规则，而是让大家在潜移默化中形成一种质量意识。当大家都形成某种质量意识之后，最终就会形成这个组织、这个企业的质量文化，一个企业想要达到质量管理的最高境界，唯有文化生生不息，大道而无为，形成一种零缺陷的企业文化。

我们在做每一件事的时候，都要确保它的质量，每一个人都要有“第一次就把事情做好”的决心。质量已经是一种优势，它是企业发展的市场壁垒，同样，对于个人，它也是追求卓越要跨过的障碍，质量是我们所有人的追求。

精加车间：厉军

2013-9-6

 

第二篇：您对企业在技术和质量管理方面有何感想1

您对企业在技术和质量管理方面有何感想

技术和质量相辅相成。反映技术的精确和标准来源于人的专业技能及专业知识在实际运用过程中满足产品的质量要求. “质量是企业的生命”所以在质量管理方面要做好质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，而技术是质量控制、质量保证和质量改进的必备条件。 质量策划在整个质量管理系统中起到决定性作用，它决定着管理者是否通过质量策划做出正确的决策，决定着管理质量和产品质量能否满足顾客的需要。质量策划不能看作是一次性的过程，它随着顾客及相关方的需求和期望的变化，所以每个项目都要设定质量目标并形成质量计划文件，做到项目既符合技术规范法律要求（不同行业和领域的项目都有相应的质量要求，项目管理班子在进行质量策划时，应明确这些标准和规范对项目质量产生的重要影响。如市政工程项目的质量策划就应依据相应的施工规范、工程项目管理规范、设计规范、国家强制性规范等一系列国家、行业、地方标准和法律法规），又能实现顾客和委托人的期望，甚至超越顾客和委托人的期望。

为了实现项目的质量目标，项目经理全权负责项目质量管理，项目管理者应在各层次上建立起相应的分质量目标并承担分层质量策划的职责，并且还要对质量管理的过程或对产品实现过程的改进负责，以确保质量策划在受控的状态下进行。为了实现项目的质量目标，除了建立各层次上的分质量目标外还要建立各层次的相关职能，以及项目质量各过程的作业流程以及各类人员在项目质量形成过程中的职责，确保每一过程都能按照计划、执行、检查和处理的模式循环进行控制，并为此提供必要的条件，包括人员、设备、材料、资金和必需的环境，充分考虑达成质量目标的可靠性、安全性、经济性、时间性和环境适应性等。 有了明确的方向其次考虑的是如何做好事前控制和事中控制的执行力的问题，

每个企业都在强调质量第一，人人都明白全程质量管理的重要性，但在实际操作中往往难成所愿，容易疏忽过程控制：1、业务流程的下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；2、上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了工作效率；3、员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；4、严重的质量事故影响公司信誉，甚至造成定单失去或者巨额索赔。

以上根本原因在于下意识地追求一时的经济效益而放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月完工”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量

观念击跨。“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不达标流入下个运作环节的情况。

其次，制定每个环节的详细质量管理标准。从开发设计到原料采购，从第一道工序到现场作业到作业完工，每个环节包括技术要求都必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在开发设计和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从材料进场到施工期间，按照施工标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是对每个项目的诊断与评估

再次，要用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是质量管理的杠杆。不能只对质检或监督员人员的检验，而放弃了对实际操作人员质量的考核。管理者应当根据公司的实际状况制定操作人员的结果和行为考核标准，进行双重考核。如果缺乏中间环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节质检或监督人员，不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮，更甚者造成重大安全质量事故。

另外，客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是基层工作质量的一线情报员，他们熟悉具体运作的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的最好措施。企业设立评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，激励更多员工加强质量管理。或设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工

总之，执行好以下几大系统就能保障技术和质量方面的有效管理：

执行目标系统：制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与具体的行动上； 执行责任系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准； 执行效果检查：通过制度化的会议沟通，在事实和数据基础上管理项目目标；

执行结果考核：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，优胜劣汰。