话题作文 金矿读后感（4篇）

第一篇：《金矿》读后感

也许是文化差异，对于外国人的著作，我看得过程中都感到云里雾里，但是《金矿》这本书，我却认真读了一遍，对某些方面进行了一些思索，现把这些思索记录下来，与大家共享。

产生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生产，我身处其中，协调推进，需要掌握不同的思潮和对精益的不同理解，并在有些地方对公司的现状进行对照，在对照的过程中，产生碰撞，然后，产生了思考，有了更进一步的认识。

一、对人的思索

如果没有员工，企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业也将不会是企业;

员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的管理人员也会大大增加。

如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。经过思索，对如何留住员工的心，有以下想法：

1、以公平利益吸引人

企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

2、给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

2.1委之以责，授之以权

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长;好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的

年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

2.2用人之长，容人之短

曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克·韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利·福特不能容许李·柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李·柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。

3、给普通员工成长的机会

现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久?况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。话题作文 金矿读后感（4篇）话题作文 金矿读后感（4篇）。某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。

许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自19xx年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高级主管、业务总监、后勤保障人员、新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。

二、对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人??非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢?不是!

我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。

管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。

精益生产的技术体现在哪里?

技术之一是系统管理，通过系统的观点来审视整个企业，不断优化流程，优化整个价值链，产生增值。

技术之二就是IE，通过IE的七大手法，不断消除过程中的浪费，核心是区分增值何不增值的过程。

这两项技术，是精益管理的核心，是实现精益管理的核心内容。由于牵扯到许多方面，在这里就不再叙述。

我的理解如下：

有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。

本书还有其他很多的看点，并不在这里一一累述，另外，如果本书能结合中国企业现状，结合中国的文化，重新翻译的话，相信会发挥更大的作用。

第二篇：《金矿》读后感

现在分厂不断推行精益生产，消除八大浪费。比如XXXXX，很大程度地减少产品库存，但小订单XXXXX，有时表观质量和厚度不能达标，造成返工补做的浪费。读了《金矿》一书，为保障小订单表观质量和厚度是需要一个持续改善监督小组，对每个小订单表观表观质量、厚度问题追查根源，制定措施，监控员工作业操作，保证问题不再出现。

书中提到的节拍时间生产，其实我们也一直在做。例如没有上下钢板或上下钢板不多时，也会减少一个人上班作业。当工序进度落后时，工段长要及时帮一下忙，杜决下游工序等待的浪费，不能做“掌柜式”管理。

书中提到货期问题。我认为控制货期不只在排产时间安排，对板材质量控制一定要好，如产品质量有问题则无法交货。第一：要做好板材板材表观质量，每工序只接受零缺陷（问题）的在制品。例如：叠卜，只接受无质量问题的铜箔和无质量问题的料。因为如果铜箔打折，叠卜生产出来的板材是无法保证质量，当生产缺陷多时，我们则要返工补做了。

第二：为保证做好板材质量，员工一定要按标准作业，标准作业就是把生产动作分解许多小单元，例如清洁、检查层压机标准作业分：作业步骤、规范做什么动作、具体细节做些什么、注意什么，使到员工很少犯错误而提高生产质量和效率，其次按规范制度标准作业，按顺序、按程序一步一步地检查，就容易发现问题和故障，并能及时解决它。话题作文 金矿读后感（4篇）文章话题作文 金矿读后感（4篇）出自

wk-78500000549281.html，此链接！。如发现层压机夹层保护螺丝松脱出来，马上及时查找螺丝和重新系上螺丝，避免层压机压有螺丝及进炉撞卜的情况。总结一点标准作业大部分技巧都是实践而创造出来的。

第三：班组持续改善。每个工具和员工过了一段时间，都可以发生变化产生缺陷出来，那就需要持续改善解决它。例如新托板使用了几个月变形，产生缺陷出来，就要采取措施改善———“XXXXX”，解决了工具的变化；而当员工操作的方法和动作变样时，也需要及时纠正，校正到标准。班组对每个问题和事故，都需要召开所在工序改善会议，要求所在工序人员坐在一起想想改进方案。会前要求每个人先到现场发掘问题，找查潜在的原因。早几个月前2号叠卜机第二面板材HPZ缺陷，能够根除解决，就是在现场一遍一遍地观察机械运作、员工操作。先是XXXXX、再是XXXXX、XX速度、更换XXXXXXX、人手XX的第二面、最后到平台XX调节，一个一个潜在问题排除，终于成功根除缺陷的出现。

第四，管理人员要在现场找出生产的每一个步骤中可以出现的问题。即缺陷机会，例如，员工检验材料操作的动作错误，会导致不能及时发现材料本身的问题，或员工做一些违规的危险动作，都可能发生事故而使生产停顿。其实这样的事先有管理预见、管理规划、管理控制，丰田公司早就有了，这是很好预防事故发生的体系。现在我们管理人员要改善观念，到现场发掘问题，不要坐着等问题上报才开始改善，那已经太迟了，事故发生已发生了。总结步骤如下几点①到现场发掘问题。

②纠正员工的不良习惯：通过抽查、监督，让员工改变工作观念、理解工作观念。③通过会议制定相应制度，让员工按制度去做。

④还需要制定奖惩措施来规范员工的行为习惯，凡是不按制度去作业就要奖惩、教育、批评；对工作表现好、业绩好的员工和工序奖励。

⑤管理人员监督员工按制度执行23次以上，专家说员工就可以习于为常。

全书以灵魂人物首席执行官菲尔开展工作：系统地讲述，从理论到实践改善队员观念、规划管理、推动精益生产活动，其实我们搞精益生产，首先要认识精益生产，再开展精益生产活动，精益生产活动要靠全员参与和执行，靠的就是班与班，上下游工序，员工很强的协作精神，只有这样，才能比较好的实现目标。我坚信没有完美的个人，只有完美的团队才能搞好精益生产。

第三篇：《金矿》读后感

“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化，是伯乐父子“精益管理”的微言大义，也是阅读《金矿》一书最大的收获

《金矿：精益管理，挖掘利润》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安??作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。事实上，通过故事阅读，认识到“精益管理”的微言大义，正是我读《金矿》最大的收获。

在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。

正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

第四篇：《金矿》读后感

本该早早看完的《金矿》直到前两天才看完。没看前，同事们对该书那是一个好评如潮呀，所以我是带着寻宝的心态看完的，看完后我发现能把一些精益的理念和方法，通过故事的形式介绍得如此的全面和透彻而不让人觉得枯燥乏味，它值“好评如潮”这四个字。话题作文 金矿读后感（4篇）小学作文-初中作文-高中作文-中考作文-高考作文-节日作文及各类中小学生作文。好吧，既然看完了就应该在自己的脑袋里留点什么收获吧，要不你以为看这书是为了应付考试呀，呵呵！所以我还是说说我的几点感想吧。

第一，好家伙，丰田那一套（在此，为了免于造成误解，我就不用“精益“这种更贴切的字眼了）不是什么企业都能用的。看完这本书之后，我更是觉得丰田生产模式的应用是有局限性或者说有使用条件限制的，该模式在多品种小批量的生产组织形式下才能起到很好的作用，你要跑到一个只生产一种或者两种产品的企业去推行丰田生产模式，那真的很不靠谱。还有呀，你要跑到一个季节性需求波动很明显的企业去跟人家说“你们不应该有这么大的库存量，那些都是浪费呀”，他们会说“不对，那些都是金子”，然后你就崩溃了，哈哈。

所以，尽管精益思想在哪里用都没错，但是具体的推行方法，那就不同的企业要用不同的做法了。不可否认的说像零缺陷、5S、看板管理、TPM呀、重视现场和持续改善这些工具和理念在任何一个企业实施那都是有用的，但是什么拉动生产，像苹果产品上市后，当消费者对某种产品表现出变态式的追捧，那时候基本就是你能生产多少就能卖多少的时候，你还等拉动吗？如果你能保持理智我也赞成还是拉的好，哈哈。milk—run方法，我觉得这不要随便学，这些跟企业自身的物料性质、场内物流规划和场内物流条件是有关系的，如果处理不慎可能会造成场内交通瘫痪，不过这东西确实是个好货。

第二，好吧，如何进行精益？

这个在《金矿》的175页，作者有详细的描述：

①尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；

②确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元和市场区域，避免工人的工作周期变化等；

③倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡；

④展开拉动直到需要零件或物料时才启动；

⑤通过减少装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求来完成生产流量；

⑥不断进行改善和提高质量。

本部分内容不多说，有兴趣可以去看书，谢谢！

第三，精益，这不是开玩笑的，老天，谁敢来承担改造失败的责任呀！书中尽管也介绍了精益思想在推行中遇到的种种困难，哎呀，其实就是人事障碍和人的思想障碍了，书中那只是文字游戏而已，但是在一个实际企业中做点小改动那也得费多大的劲呀！风险

和责任，逃不掉的话题，没错，就是这样。我在前一个公司有碰到这样的案例，尽管DCJ公司的高层都希望在企业中推行精益，他们也组织过好几次到丰田汽车参观学习的行动，但是到实际在自己企业实施，需要在其中找负责人并且开始动手的时候问题就来了。哈哈，其实想想也是的，你说随便换就换，移就移，改就改；换完，移完，改完结果不行怎么办，这时候又回不了原样了，这就中国式的“未雨绸缪”了。

第四，你能做到全员参与，持续改善吗？能？不能？也许吧，你随便。其实任何一个企业相信都做并且也一直都有做改善，但是这只是某个部门或者某个特别组的工作而已，并且做完后就结项了，并没有把做完的结果维持下去，不久又“重操旧业”了，毕竟那样做起来爽一些，简单一些嘛！所以在没有培养好人之前，不去花时间和精力去搞改善、优化也是有一定道理的。

第五，设计人员真的很可恶。其实我以前就是设计人员，我承认我当时也挺可恶的，哈哈。其实产品的设计如果不合理，如果有“缺陷”是会给生产人员带来很多不必要的操作的，是会给生产过程带来质量风险的。可是坐在办公室受苦受累的他们并不知道生产的难度和生产的过程，所以他们只会考虑在设计、用料、画图、和客户认可几个方面，自己费了半天劲弄出来一个相当perfect的设计图，然后客户看了大加赞赏，好了可以制作了，车间工人拿到图纸，狠狠的骂一句“TMD，这东西你自己来做吧，我做不了”或者他们顾及你的面子委婉的说“这东西，我可以做，也能做，不过在做成功1个之前可能要牺牲9个，你去问问老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到这种情况，如果你是设计人员你就会破口大骂“MD，什么人嘛，这东西都做不了”或者诸如此类的吧，你要是个生产工人的话，你就牛逼了“哈哈，设计师，就一傻逼”或者来个友善的“哈哈，高素质人才??”我猜想，如果这俩当面冲突的话，可能要发生流血事件了，哈哈。

精益——得救之道尽在你的员工呀！