战略管理

《大败局》感想

——败招中领悟胜利秘技

开篇语：

为利益而争取，是企业成功的永恒法则，为利益而争斗，是企业失败的不灭规则

远离和缩小风险是企业不败的保证，拒绝和厌恶风险是企业衰亡的必然

——每一个战略的失误，企业的衰亡，都与过分贪婪或者懦弱的心理紧密联系

去捞取你的"第一桶金"；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快而永远地离开那里。——引用自《太阳神：逝水难追“太阳神”》

过去的三十年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时运行于灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。

无论如何，市场环境对于每个企业都是平等的，外在不安，应求内安，努力做好经营，企业才能走上正轨，并逐步使整个行业走向正规化，秩序化。飞龙（《飞龙：被诗意宠坏》）的延生护宝液采用密集轰炸形式的广告策略，忽视营销的整体结构和系统推进，同时整体压迫式地进行行业攫取，无异于竭泽而渔，同时后来者一一效仿，在这一个方面，就已经是一个败招。三株（《三株：“帝国”为何如此脆弱》）采用农村包围城市的营销手段，用自欺欺人的方式，密集频繁地进行虚假广告宣传，不考虑未来前景，只顾眼前利益的方式，加剧了市场的动荡，搅浑了整个行业，最终只有失败的结局。

企业的成功需要秩序，不仅仅是行业规范、经济利益，而且更应该明确其企业的目的，单一的经济目的，不择手段地进行非道德方式，赢得的只是一时的利，损失的是整个市场和未来，秩序必须要各个企业共同做起，明确社会责任与行业共同守则，理解企业生存和发展的真正方法和目的，才能永续发展，松柏常青。

变化万方，导向应对

在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。——引用自《瀛海威：在大雾中领跑》

纷繁变化的市场，未必没有一定的规律，任何企业必须清楚现行市场的发展情况，明晰企业盈利前景，企业进入是否能够利用其优势获得利益。

对比太阳神（《太阳神：逝水难追“太阳神”》）和娃哈哈。两者起先均在保健品市场赢得第一桶金，太阳神最终没落了，但是娃哈哈却生存下来了，宗庆后还在20xx年以800亿人民币的身价荣获中国首富的称号，这其中差别可谓巨大。当时的保健品市场在19xx年达到全盛时期，19xx年则开始衰败，娃哈哈及时的调整了企业的发展方向，想饮料市场进军，而太阳神则是坚持自己的阵地不想转变。

瀛海威在网络“门户时代”已经到来的黎明时分，没有意识到，也没有系统地为一个完

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全新鲜的事物进行市场调查，可行性研究分析的缺失，国际趋势理解的迷失，使历史性的机遇悄悄地与瀛海威擦肩而过。

企业在若想生存，其必须也是必要，而且有效的做法就是转换全新的商业运转模式，以市场为导向，了解消费者，了解市场行情及动态趋势，并以此为企业经营发展的指南针。

感性思维，刚柔难济

一个本来并不太坏的棋局，让一位忧虑过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成一局万劫不复的死棋。——引用自《飞龙：被诗意宠坏》

在各个案例中，很多企业人拥有超人的直觉和运营天赋，同时更具有不可节制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利、人和。从他们的故事里我们莫不一次又一次的叹息，他们都曾豪言壮语，如日中天，光芒万丈，让人不可直视！运用他们自身的优势，资金运作手段，把自己的事业一次又一次的疯狂扩张。

同时，我们也可以看到，专业化与理性思维的缺失，让中国企业人一次次从天堂坠落到地狱，没有专精的分析和研究，没有清晰的战略和指导，感性的人引领着无数感性的企业，一步步颠簸，难免走向歧途。

? 眼光与定位问题多——灵光一现不能代替科学分析。众市场分析不到位，企业定位不清晰，多企业在非相关多元化的行业中没有经验，往往盲目跟进，拼命做大做强，收益甚微或者亏损。一时冒出来的点子毕竟没有很贴切实际的战略规划。只有正确自我定位，弥补自身不足，合理精确了解企业位置，才能找准方向，稳步推进。

? 体系与能力不健全——营销手段选择不恰当，欺骗或是单一手段（例如广告轰炸）是无法做到面面俱到的。营销体系的建立是非常必要的。规范化的财务管理（《爱多：青春期"的“错觉”》）、内部控制等犹如人体的骨骼脉络，不健康的企业是无法长期运作下去的。

企业人缺乏专业知识（企业不是过家家，零负债不一定是对的：《巨人：“请人民作证”》），仅仅依靠感性思维行路是无法走下去的，任何重大事项的行进都需要科学而明确的原则、指导思想，唯一改善的方法是学习，有效的方式是摸索中实践，在稳重中应人之需，方可不断取经、进步。

多元无元，存菁专注

企业的产业整合是—个非常艰难的过程，需要一代人甚至两代人的努力，这个过程中注定要死掉很多企业。——引用自《德隆：金融恐龙的宿命》之“学者、总裁：各说各的德隆”

产融整合：真实的谎言。德隆（《德隆：金融恐龙的宿命》）结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误，依靠波动性风险性大的行业为动力，容易引发猝死，资本规模过大的表面下掩盖着一个事实：缺钱。

同样拿将太阳神和娃哈哈做一个对比，可以很明显的看出两位个性明显的企业家在战略上的不同。20世界80、90年代是中国保健品行业的“开荒期”，许多企业家都想自爱这个行业发迹，太阳神和娃哈哈当属其中的佼佼者。太阳神引进的“CI战略”使它迅速成为了名牌企业，也在销售上取得骄人的业绩。这使得怀汉新产生了将太阳神打造成中国的“可口可乐”的欲望，他在新产品和新市场的开发商漠不关心，使太阳神的两大支柱产品逐渐老化，市场逐渐衰退。而随后怀汉新提出的多元化之路就是太阳神通往悲剧的道路。怀汉新无视宏观经济的整体走向，致使他的经营策略与之相背离，再加上他过度自信，没有危机意识，盲目扩张，最终断送了太阳神的多元化之路。

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多元化道路需要本身没有错误，但是需要正确面对市场状况与自身定位，不在稳定的轨道，没有到达核心竞争力提升的相对极限，是无法实现在外在竞争压迫下成功变轨或者多元的。

的姿态和形象成为经济生生态圈的一分子。这是一种中庸的回归，但这同时更是一种活得更长久一点的生存之道。——引用自《秦池：没有永远的标王》

企业的理性在初创业成功后，随着欲望的增长而增长，如同温水中的青蛙，视界便只滞留在快速增长的数字上，永远没有系统观念，只在乎利益，而忘乎经营，无所不用其极，用手段代替目的。秦池（《秦池：没有永远的标王》）的失败在于过分相信标王的力量，自身巩固与优化被忽视，其他诸多企业也犯了这个错误。

同时，如今的中国，已形成了国资、民营与外资三方博弈之局面，民营企业在三方博弈中却处于劣势。李经纬（健力宝）的身上却成为了和政府的博弈付出的惨重代价。对于民营资本创业的氛围，表面上政府的支持力度比以前更大了，资金的来源，信息获得的渠道比以前更为顺畅。但对于希望成功的创业者而言门槛也高了不少: 税收，政策，人才，融资，牌照，专利问题也逐渐复杂。如何在纷繁的局面中，保持不败，只有厚积薄发，巩固自身。

中庸的道理不在于无为，而在于理性和积累。在看到其他企业的快速发展的同时，更应该思考企业本身，努力找到一个适合企业长期发展的道路，一步一步从内部打好坚实的基础。更要注意的是，企业还必须学着警惕及防范纯 思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的。只有在自身发展中不断总结，踏实稳重，专于经营，才能卸下“增长”的包袱，走向“发展”。

自私自利，人因难穷

实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业殿堂之外，所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从容进出。——引用自《健力宝：“东方魔水”是如何变味的》

书中提及的民营企业其实具有很强的竞争力，但他们的失败分析起来却归因于基本因素：如企业扩张得太快，只专注于重组、融资、整合等操作手段，却没实业根基；或缺少与政府有效的沟通，形成了一幅不可逾越的鸿沟，当问题发生想脱离国企包袱就受到政府的致命干涉与打击；或者企业一开始就是违法经营，却能违法扩张，而且牵涉却越来越广，越来越多企业和个人，最后形成了一大群企业集体违法，问题一发生就产生难以估计的损害。

究其根本原因，在于过分强调私人或小范围利益追逐（体现为几乎所有案例中的好大喜功，自我膨胀，在不稳定的情况下，追求高速增长），抑或是拒绝风险的出现，固步自封，徘徊不定（《瀛海威：在大雾中领跑》），反倒会失去与市场的联系，在领跑或跟跑的道路上迷茫不前。

仅仅看企业个体与个人的利益，会失去方向，诸如很多民企与国企的利益纠纷，再如企业收益与消费者权益的冲突，三如管理者个人的权益权力的把控矛盾。当放下以企业利润或亏损（财）这个片面单一的利益观念后，综合考虑全盘，内修经营，外修市场，全面了解市场的需求和外界的利益，才能逐步削弱人因因素造成的困局，从而实现腾飞。

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结束语：

企业的生存与发展，可以看似为一项“空天计划”，有远景有目标有计划方可成事业。 初始的积累可以建立在自由化的发展，但必须有整体框架的搭建，高瞻远瞩。火箭升空如企业初创，保温片剥离坠落，如企业发展采取的手段，初期有用，发展后助推式剥离，为发展提供动力，手段不是目的，船舶不是彼岸，到岸弃舟，形成正规化和标准化，进入预定轨道，谋后拓展。

过去是未来最好的向导，探路者的踪迹指给了我们成功的道路。失败不可耻，也不可怕，一次次伟大的失败，才能造就和磨练出一批批成功的商业人和企业。

个人之作，如有错漏，望请批评指正，谨以此文致敬天宫一号成功发射。

XXX

20xx年10月于中央民族大学

附注：

行文框架

外部：市场秩序、环境变化

内部：知识与能力、结构与体系、经商与做人

 

第二篇：大败局II读书报告

《大败局II》读书报告

姓名：江曼 学号：201124030133

【图书信息】

书名：《大败局II》

作者：吴晓波

出版社：浙江人民出版社

【作者信息】

作者：吴晓波，19xx年出生，毕业于复旦大学新闻系，记者出身，财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈弗大学访问学者。常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案件研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。

其主要作品：《大败局》（20xx年）、《穿越玉米地》（20xx年）、《非常营销》（20xx年）、《被夸大的使命》（20xx年）、《激荡三十年——中国企业1978—2008（上）》（20xx年）、《大败局II》（20xx年）

【图书结构】

健力宝：“东方魔水”是如何变味的

科龙：一条被刻意猎杀的龙

德隆：金融恐龙的宿命

中科创业：那个庄家狂舞的年代

华晨：“拯救者”的出局

顺驰：一匹被速度击垮的黑马

铁本：钢铁之死

三九：中药的“最后一次失败”

托普：十年一觉TOP梦

【注】 《大败局》被评为“影响中国商业界的20本图书之一”。

错综复杂的政商博弈，不健全的市场经济体制，无节制的资本炒作游戏，企业家欲望的膨胀、信赖与职业精神的缺失、失去理性和警觉的扩张，使崛起于一个狂热的商业世纪、梦想在一夜之间成为超越平凡风极一时的企业创造者溃败。同时他们也以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀。

——题记

将《大败局》一书完完整整地读下来，对于未真正涉足社会，就读于师范大学的平凡地为自己小小的梦想努力着的我来说，不禁惊讶于这群没有任何资本背景、没有经受过任何商业训练的企业创始者创造了一个又一个被光环笼罩下的商业神话；佩服他们在中国处于各种产业大爆发、机遇与挑战共存的改革开放初期为自己独特的天才想法果敢大胆、勇于创新、冒险的个性；揪心于他们一次次波折的成长；惋惜于他们最终注定失败的结局；感慨这一个个商业帝国雄心壮志的开始，狂风暴雨般的衰败。

如今历史的年轮已碾过那段动荡、混乱的商业革命年华，回首思考这些曾上演过传奇神话最后悲壮结束的企业，留下的是值得我们去深思的中国经济改革发展中的缩影，正所谓“以史为镜，以史为鉴”。

一、政商博弈

“没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功；没有学会‘政商博弈术’的企业家甚至很难在商界立足。”这是作者吴晓波在讲述华晨兴衰史前的一句话。貌似任何一家企业不管是国有企业还是民营企业都难逃脱与政府的连带关系，因此企业如何与政府沟通相处也成为一个企业存亡的关键点。

先拿企业兴衰有着相似命运轨迹的健力宝和科龙这两个案例来说，它们都是从广东不起眼的小县城或镇里地方政府所有下的没有竞争力、效益低、受歧视和制度打压下的小企业崛起。在一代精明能干、具有运作经营能力的创业型企业家的重营销策略、取得市场信用、视质量和技术为生命，不辞艰辛的努力下将企业壮大，健力宝和科龙分别成为当时中国市场上知名度最高的饮料品牌、中国家电业最具现代气质、资产质量最好的公司。然而时运不济，命运的光环没有始终照耀在他们身上，在中国当时剧烈转型的时代它们皆因产权问题与政府发生分歧酿成企业衰败的悲剧。

19xx年秋，此时李经纬创建的健力宝达到了历史的高峰，其总部也搬到广州健力宝大厦。中国饮料协会在当时公布的行业数据显示健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一，由此可见当时健力宝在饮料界称霸不是徒有虚名的。但是这一派欣欣向荣的背后由三水政府拒绝批准李经纬将健力宝在香港联合交易所上市的方案为导火索，政府不信任李经纬的创业团队以及双方未通过沟通来缓和紧张关系引起产权分歧造成最后的决裂。握有企业生杀大权的三水政府宁可将健力宝卖给毫不知底细的以操作股票起手、善于资本经

营、不懂实业经营的外人张海也不卖给创业人的偏执结果使企业一日不如一日，到尾具有“东方魔水”称号的健力宝被践踏毁灭。

与健力宝相同，科龙在其创始人、第一任总裁潘宁离开后也被肢解蹂躏的沦落为一家亏损累累、官司缠身的烂公司。探究其根本问题也是由产权引起的。潘宁为科龙奔波却在不知情下被迫辞职，科龙的后继者王国瑞、徐铁峰在名不符实的“科龙革命”下差点革掉科龙的明。看着日益衰败的企业，政府将资产恶化的科龙贱卖给了极其自负孤傲的格林柯尔董事长顾雏军，一个做着并购催生霸王梦的人。然而顾雏军疯狂的收购行动未改变科龙悲惨的厄运，反而使科龙雪上加霜。

对于产权问题，华晨一案也是个典型的例子。独具资本嗅觉和精干的操作能力的仰融像一个武士以“拯救者”的身份试图拯救萎靡不振的中国汽车行业。仰融的心中装有“打造中华第一车”的梦想，也使得华晨登上国际交流商业的舞台，但最终也是避免不了它在雄起10年后因产权问题与政府两败俱伤。

作者在书中这样写道：作为“缔造者”，华晨对于仰融而言已经超出了事业、金钱乃至荣誉的意义，它似乎已经是其生命本身。是的，对于每一个企业家来说对自己亲手打造下的企业都会有一种微妙的情感，而这种情感是政府和外人所不能体会到的。可是对于一所国有企业来说，它的企业创始者和政府又是不能分开的。与健力宝、科龙、华晨同为国企的三九来说，政府放开管理、赵新先“一人机制”下的三九管理模式突破了僵化的国有体制对企业的束缚，这样赵新先合理

合法地挣脱在绳索之外，全权掌控企业的成长。不过在财务危机爆发时赵新先提出国家未有实际、直接的资金投入三九、产权问题未清划解决而被宣布免职，残酷出局。此外，戴国芳创下的民营企业铁本在一味的相信、妥协政府下将长江边上的钢厂梦付诸东流。

这样看来一个企业家是否具备一定的政治素养，同政府博弈的成败成为决定企业命运的关键因素。对于国有企业，它的所有者——政府充当的是双重身份，它既是市场经济中企业的股东，又是市场经济实行行政管理、宏观调控的执行者。如果领导国有企业的企业家和所属政府将自身的权责清晰定位，政府行事做到按市场经济规则有效地监督企业，不随意干涉企业的经营管理，避免对企业的政治干涉和干涉所带来的扭曲从而形成所有者和经营者之间的制衡。同时作为企业经营者的企业家要具备一定的素养和气度，履行自己的职责，完善企业的管理制度，明确企业的发展方向，制定战略，实施有效的战术使得企业高效运转。我想在这样的合作管理下一个国有企业所属的经营者和政府就不会有那么多的纠纷在了吧。对于民营企业来讲同政府博弈中要懂得保护自己，坚守自己的立场。

二、企业家性格折射下的无节制资本游戏

曾打造中国汽车帝国的仰融离开华晨后在对华晨战略反思中说过这样的一句话“别看我这个人胆子那么大，勇往直前，其实我是一个非常保守的人。我从来没有拿流通股去抵押贷款，从来没有用银行的贷款去炒股票。我知道什么是红线，闯了这个红线就一发不可收。”“在企业里玩金融，一定会把企业玩死。”仰融所说的“红线”想必

每一个企业家都懂得，但却还是会有人在利益、欲望的驱使下闯出这条红线，走向一个不归之路。

从股市里尝到甜头的唐万新为建筑自己的金融帝国，实现其产融结合的宏伟发展战略，不断地进行产业整合。不过因为德隆整合的三驾马车——番茄酱、电动工具、汽车零配件不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域，它们所能贡献的利润和达到的产业规模不能支持德隆金融扩张所需的资金流量。德隆要想维持其高股价，进行大规模的产业整合就需要巨额的资金维持。面对资金链紧张的危机局面，唐万新开始进行违法的操作来获取融金渠道。他向银行贷款、委托理财、进行明令禁止的非法私募融资来为其产业扩张输送血液，甚至将产业的一些企业变成融资机器以便获取巨额受益。不过，是血总有被抽干的一刻。德隆的资金困境最终还是未得到改善，这个号称“中国第一民企”的金融恐龙在宏观经济和政策调控下轰然塌下，灰飞烟灭。

话说股市如赌场，空壳企业的中科作为庄家在股市背后以高科技不断重组并购为概念随心所欲的玩弄股价。在吕梁收购公司以及从事股价操纵所需大量资金时，竟然有很多送钱人拍着长长的队伍来给吕梁送钱，以致1000万元以下的投资者被他拒之门外。更令人诧异惊恐的是在巨大的利益诱惑之下自愿参与到这个违反监管政策、无视法律和自己职业道德的冒险游戏中的人士都是学识渊博、精通法律条文、商业社会中的顶级精英。更让人无语的是中科创业结束后造成的血腥却无法得到有效的遏制。

不得不让我想：出现这样的现象是要归于企业者的利欲攻心，还是市场制度的监管？不管是何种原因，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望都将引发可怕的后果。

三、欲速则不达

如果说成长需要梦想和勇气，那么拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业迟早会成为奇迹的吞噬物。

大家应该都知道《拔苗助长》的故事告诉我们以违背自然规律发展的客观规律急于求成不加思考，反而会把事情弄糟的道理。同样，企业若违背社会行业的规则，会加速其自身的灭亡。

对房地产目光犀利的孙宏斌心装雄伟大志，不甘心在天津做房地产业老大的他将目光瞄向整个中国。可以说有远大志向是件好事，人嘛，总要有个盼头。但是如果急于求成、盲目扩张不注意控制风险加速进度不顾质量就不对了。再房地产热起来后政府颁布的政策对房地产实施了宏观调控，这使得加速扩张资金链紧绷的顺驰败在了自己一直追求的速度上，被披上破坏行业竞争规则的害群之马的标签。如果孙宏斌注意控制风险，时刻保持理性和对危机的警觉，尊重行业规则稳步进军，那么对于处在蓬勃上升的房地产业来讲具有天赋的孙宏斌控制的顺驰下场或许有可能真的超越了万科，独霸中国房地产业。

同样，面对巨大利益诱惑和凭空而降的机遇，没有商业经验的大学教授宋如华最后也败在了无限制的、大而空的、失去控制的扩张行动上。其实，当时的宋如华看好的IT行业确实是个前景不错蕴含巨

大商机的行业，倘若有着惊人的创造概念、攫取资源天赋的他将手中的资源转化为企业的核心竞争力和风险抵抗力，那么他的TOP（顶峰、顶尖、卓越）梦也就实现了。可是历史不允许我们假设，也没有假设......

四、企业多元化VS专业化

对赵新先一人管制下的三九除了产权纠纷外还有一个导致其失败的重要因素是其战略清晰战术紊乱的多元化扩张决策。

三九虽在多元化扩张之下规模越来越大，但是它能给企业带来的直接效益却始终未显现出。三九的并购除了其主打的医药外还有食品、制酒、房地产等其他行业。不过这些并购的产业间并没有关联，而且很多收购的企业溃不成军、拯救无术，并且消耗三九一部分资源。最终这位曾构筑一个令人生畏的企业集群，在中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的，掀起明星代言广告的首创者悄悄退出。

从赵新先为三九制定的战略来看是清晰的，他败在了没有实行有力的战术上。而与三九有着同样战略的香港华润则有效地为其战略实施出作战战术。它将企业收购的数十个产业进行缩减，并着力于每一个投资领域内的管理提升和价值的创造。这样一来就将多元化的收购整合成了再每一个投资领域内的专业竞争力，从而没有像三九那样造成资金不足没有定好位的资本扩张。

回顾历史看《大败局》，那些曾闪烁着光环的企业犹如流星般划过、陨落。在任何一种改革下，历史是向前发展的，我们应该以史为鉴总结经验教训，完善市场经济体制和企业管理制度，建立健全的市

场道德秩序，塑造中国企业家的职业精神打造一流的企业。