《马云点评创业》读后感

看了这本书后让我想起一个故事。

从前，有一户人家的花园中摆着一颗大石头，宽度大约有四十公分，高度有十公分。到花园的人，不小心就会碰到那一颗大石头，不是跌倒就是擦伤。

儿子问：“爸爸，那颗讨厌的石头，为什么不把它挖走？”

爸爸回答说：“那颗石头从你爷爷时代起，就一直‘生’在那儿，它的体积那么大，不知道要挖到到什么时候，挖这块石头，不如走路小心一点，还可以训练你的反应能力。”

过了几年，这颗大石头留到下一代，当时的儿子娶了媳妇，当了爸爸。有一天媳妇气愤地说：“爸爸，花园那颗大石头，我越看越不顺眼，改天请人搬走好了。

爸爸还是这样回答：“算了吧！那颗大石头很重的，可以搬走的话在我小时候就搬走了，哪会让它留到现在啊？”

媳妇心底非常不是滋味，因为那颗石头不知道让她跌倒多少次了。第二天一早，媳妇带着锄头和一桶水，将整桶水倒在大石头的四周。她下定决心，即使是花上三天两夜的功夫也要把这块石头撬出来搬走。十几分钟以后，媳妇用锄头把大石头四周的泥土搅松。但谁都没想到，几分钟以后她就已经把石头撬松并挖了起来，看看大小，这颗石头并没有想象的那么大，都是被那个巨大的外表蒙骗了。

一张地图，不论多么精确，它永远不可能带着它的主人在地面上移动半步；一个国家的法律，不论多么的公正，永远不可能防止罪恶的发生；任何宝典也无法让你真正的成功或是创造财富。只有行动才能使地图、法律、宝典、梦想和目标具有现实的意义。

想当年，马云和他的伙伴们把各自口袋里的钱掏出来，凑了50万元，开始创办阿里巴巴网站。要让别人首先知道阿里巴巴，他是这样想的，也是这样做的。19xx年至20xx年，马云不断实施着一个战略行动。他成为了“空中飞人”，不停的往返于世界的每一个角落，几乎参加了全球各地尤其是经济发达国家的所有商业论坛，去发表疯狂的演讲，用他那张天才的嘴宣传他全球首创的B2B思想，宣传阿里巴巴。他如同一台不知停歇的机器，一台演讲机器。有时一月内可以去三趟欧洲，甚至一周内跑七个国家。他每到一地，总是不停地演讲，他在BBC做现场直播演讲，在麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学演讲，在“世界经济论坛”演讲，在亚洲商业协会演讲。这个瘦弱的男人大声的对台下的听众喊道： 总机（Tel）：+86 757-88361111 1 Http://www.

“B2B模式最终将改变全球几千万商人的生意方式，从而改变全球几十亿人的生活！”马云在忙碌，他的创业合作伙伴也没有停歇。一段时间里，每天工作16～18个小时。他们日夜不停地设计网页，讨论创意和构思。

很快，马云和阿里巴巴在欧美名声日隆，来自国外的点击率和会员呈爆增之势！马云和阿里巴巴的名字就这样被《福布斯》和《财富》这样的重量级的财经媒体所关注。于是，20xx年以高盛为首的多家公司，向阿里巴巴投入了500万美金风险资金，软银老总孙正义要给马云3500万美元的投资(马云嫌多只接受了2000万美金)。

生活中，我们随处可以见到一些“行动的矮子”，虽然他们想法很多，但总是不见其行动，他们要不是武断地认为某件事根本不可能有结果，就是说行动的时机还没有来临，总之，他们会为自己的拖延找到千百种借口。阻碍我们行动的，往往是心理上的障碍和思想中的顽石，而不是事情本来有多么的困难。如果你认为一件事情值得去做，立刻行动，不要拖延，就像马云所说的要“立刻、现在、马上去做！”最后你就会发现你确实能够做到。因为没有行动一切都是空谈，拖延才是让你停步不前的根本原因所在。

总机（Tel）：+86 757-88361111 2 Http://www.

 

第二篇：阿里巴巴云计划-马云点评创业

家族企业制度化改革要注意什么？

我们的企业是一个同姓族群企业,这样称呼不知道对否?从20xx年开始负运转到目前年营业额到5000来万,企业表面上发展了,但内部的股东弊病开始暴露了,文化层次低、经验主义、自由、懒散、不思上进等等。大锅饭的概念、奖赏不明等等开始出现。我想制度化来约束股东，但我要注意什么？

马云回复：

这个问题实在不够详细，我很难给出具体的建议。只能说，很多公司都有这样的情况，如果你觉得他们不行，只有三个方案：改变他们，训练他们，开除他们。

如果想通过制度化来约束股东，想要他们发挥积极性，你要给他们一个看得到的，光明的前景。如果这些东西拿不出来，光靠一个制度也是没用的。

其他网友回复：

你好，根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。 建立现代企业制度

缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制（SoloProprietorship）和合伙制（Partnership），没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制（Corporation）转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。 实施科学管理

家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化；敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式；企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为"根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善"；精益生产，其核心思想就是"取消一切不必要的获得，杜

绝浪费"；管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；企业资源计划（ERP），基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息；扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。

人才机制社会化

人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

经营国际化

中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。

一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的"朝阳产业"，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。

资源信息化

信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等，实现与外部互联网络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。

如何处理企业内部的生产与销售间

的矛盾?

你好,我是广东一家带钢冷轧厂的管理员工.公司主要做加工性质的生意为主.客户会把自己的钢带拿到我公司来加工成不同的厚度,这就是我们的盈利模式.

09年12月才进入这家公司,说实话我虽然才刚进入,但是我一直都了解这家公司,这家公司是我父亲创办的.我父母供我读很多书,学历很高,毕业以来一直在几千人的企业里面工作,学到了不少.刚开始我以为只有在几千人的企业内才存在生产与销售间的矛盾.

我们厂在04年时候成立.刚开始很艰难,没有客户,没有资源.

经过3到4年的发展和努力,终于在市场上站稳脚.6年后现在一年能做到3000万营业额.现有员工60人.

但是客户资源多了,产量需求大了,现在公司也产生矛盾了.

业务人员一直抱怨厂里面的厂长只顾厂量,不顾及质量.

今天就发生一件事情,业务员接了一个加工单,是我们厂里面根本无法完成的厚度. 厚度是

3.5mm轧成0.27mm.问题是板已经放进轧机里面轧了一个度次(按常规要经过6个度次才能完成客户要求的厚度,但是这个单的厚度根本是轧不了的).

好了,已经一错再错了,根本就不应该接这个单,接了这个单根本就不应该放进机器. 到业务员打电话问客户如何处理时候, 厂长说这卷带妨碍产量,一下子不带卸下来.这卷带钢,基本上已经是废品了.剩下的就看客户接不接受了.如果不接受我们只有赔钱.

原因就是错在厂长赶质量,业务人员只顾业绩.

造成这样的结果,我个人感觉是不是我们公司员工之间没有沟通好.是不是我们需要制度来完善我们的业务流程和生产流程.我们是一个家族企业,业务员和生产人员都是和企业一起走过艰难日子的老臣子,厂里面的员工有些也是我家的亲戚,如果我们公司一旦制度严肃起来,我怕他们老员工会不开心,会闹情绪.

我该如何处理这类矛盾？

云计划导师马云答复：

销售和生产的矛盾，永远都存在。重要的是，不同的阶段，老板觉得什么是重要的。而不管什么阶段，质量永远是最重要的。你要告诉那些老臣子，假如质量不好， 我们要死；假如订单不够，我们要死。为了不死，既要保持质量，又要保持订单销售。生产部门和销售部门必须完美地配合。而这个完美的配合最终的决定者、承担 责任者，是老板。生存和销售有矛盾，责任在老板。

云计划导师廖复河答复：

第一：管理是严肃的爱。你很自私，你表面上爱你的员工，但是你根本不爱。你想想，按你目前的操作，你公司如何挣钱？他们如何有好的待遇？如何过上好 生活？但是时间不会倒流，他们的生命就是因为你的“仁慈”浪费了。永远告诉自己，告诉你的员工，今天对他们要求严格是为了爱他们。我公司也是很不少自己的 亲戚等，但是我录用的时候就是告诉他们，我只提供平台，如果你们不努力，都给我离开。我开除了自己的侄子和表弟。他们的父母怎么求饶都是白费。

第二：做老板，必须“慈，忍，残，变”。慈：就是真正的爱员工，关心员工；忍：就是忍受一些普通人无法接受的一些东西并且体会出乐趣；残：公司做到有法有制，说到做到；变：就是善于扑捉各种机会，能根据不同的环境，条件制定不同的方针，政策。

第 三：部道，部法。“道”就是让员工清晰的知道，你们公司要做到什么程度，什么水平。能走多远。“法”就是制度，必须制定公司的制度，做到有法可依，有章可 循，责任明确。这样就做到了该接的单就接，不该接的就不接。该做的货就做，不该做的就不做。该谁的责任就是谁的责任。该开除的就开除，该留下的就留下了。 一旦这么做，你公司的效益一定大幅度攀升。

云计划导师吴翔答复：

你提到的问题个人觉得不叫问题。

业务员顾及业绩的考虑接下市场中存在的业务单？你难道去批评他这是错误的？打击他寻找客户的积极性？

厂长顾及产能的考虑，努力为工厂创造价值有错？也许是因为没有注意到具体的参数等一些细节问题的忽略？

如 果将二件事联系起来看，是这家工厂本身没有这个加工条件和资源！归根结底，反而是工厂最高管理者的原因。并没有追随市场需求和变化，这是很错误的！做某个 产品如果不能做到对应需求，意味着体系不完善与市场供求关系脱节，会直接影响到企业发展！内部抓住这类问题不放手，无论怎么处理。市场环境是不会随着你变 化的！反而会形成和激发内部矛盾的产生！

如果因为一些条件及因素影响，无法开展此类产品的加工。应该明确的告知员工及管理者，明确针对于此类客户的预案。不要事前无意识，事后扩大化。对于小企业而言，这是不利的！

你 要做的事：深刻的向业务及厂长检讨，这是你的过错！这比你批评、教训深刻得多！对于客户可以委婉的告知因为工艺的原因，愿意承担产品及时间上的损失。认真 的对待每一位客户，争取谅解期待下次的合作！企业自身而言应该去计算、计划进行产品加工面和量的开发，产能的提高不能局限于人力和时间的投入，要不然这家 企业是很难长大的！ 祝：顺利！

其他网友答复：

作为家族企业，最大的一个问题就是管理的问题，因为大家都是亲戚，有很多时候很多话是没有办法说出口的，一旦严格起来难免伤害亲戚之间的感情，但是如果想要一个让自己的企业发展起来，就必须要有严格的管理，必须订制一些规章制度的。正所谓无规矩不成方圆。自己作为企业的领导人要以身作则，这样才会有说服力。

最关键的原因，你没有把业务人员与生产人员的利益统一在一起，造成了他们有利益冲突的可能。

公司的最终目标是盈利，公司可以把盈利的一部分作为奖金分发给业务人员与生产人员，这样业务人

员会主动协助工厂顺利完成订单生产，而不会为了业绩，随便接定单，生产人员有了奖金，也会尽可

能的去控制生产成本，减少损失，提高生产效率。

乡镇区域电子商务困难在物流， 怎么 解决？一直很想在家做电子商务，后来考虑很多之后，发现问题主要还是在物流！ 电子商务现在普遍在大城市，快递方便！ 而农村也是一个很大的市场，但物流却是个瓶颈！ 假如在农村去做物流不做电子商务，因为做电子商务的人不多，逃不脱亏本的命运！但是 做电子商务，物流不便也竞争不过其他商家，也难成气候！ 不知道有没有好的办法去解决！云计划导师马云答复：西部今天的电子商务是没有东部好，但比 7、8 年以前的好很多了。对阿里巴巴来说， 我们认识到了这个问题，决心加大对物流的支持，我们会在仓储、信息系统上做努力。但 整个社会化物流体系不是一家公司做得好的，这是巨大的产业链，需要许许多多公司的参 与。 对西部的电子商务，我还是蛮看好的。关键是要把西部有特色和重要的东西运出来，拿 出来，送进去。对于广大的西部市场，我相信物流公司会逐渐设一些点在那边。3-5 年后， 物流会发展的很快，但你不能等物流发展了再来发展电子商务，这是一个互相促进的过程。其他网友答复：很多问题可以反过来看的，既然你看中了乡镇电子商务会发展，认为问题是物流，那么 你难道不是找到了一个发展的问题？有问题了，解决这个问题就是财富。 就比方说农村要想富，先修路。。。如果国家可以让个人修路，说过路费，那估计这个 行业最火爆。 你看到了乡镇电子商务会发展， 而且问题是物流， 那么建议做你去做这个物流不是更好！ 马云知道网上卖东西会是潮流，缺的是好的市场和管理，他没有去卖，而是开了市场和 管理。 乡镇电子会发展，缺的是物流，你懂得！

招聘管理人员是指派还是工人推选，或是“空降”？

厂子规模不大，工人总共二十几人。大多为女性，因为产值和利润的因素，没有专职的管理人员，我们夫妻二人共同管理，似乎一直按部就班地运作着，可一到我们两人有事情必须一同出差或者都不在家，虽然出门前事情都尽量先安排好，可在外期间电话不断，回来后更是感觉像一盘散沙。我们也意识到必须要明确一个负责人，我们倾向是从从工人里面找一个负责，年前我专门开会强调过，让她们可以相互推选，可是她们彼此都太熟悉，谁都不服谁，最终不了了之。现在我想按照我的思路指定一个，其他工人不服管理咋办，我指派的人如果顶不住压力退出，我下一步该咋办？从外面招聘行的通吗，应该给她怎样的待遇？

云计划导师马云答复：

20多个人，又是两夫妻办的公司，那就任命一个吧。20几人，你不可能去民主选举出来的，这不是选班长，是选管理者。你觉得谁有潜质，就发掘他、培养他、锻炼他。管理者、经理是当出来的，当着当着就像了。你不去做这一步，自己永远都会这么忙。 云计划导师邓冠卫答复：

马总说的一句话很有道理：人才不是招聘进来的，是培养出来的。

我建议你制定一个主管的考核标准，把你希望达到的要求一一列出来，然后找几个你认为有一定能力的人一一沟通清楚，给他们一定的时间去做，达到要求的就给予一定的待遇和职务！

很多刚刚的老板都是这样子的，对员工有期望但是缺乏沟通，没有到位的沟通没有合理的机制是不可能让员工自动达到老板的预期的！

其他网友答复：

这样的问题在我们工厂也有，我个人认为最好的办法就是在外面招一个，待遇可以按你们行业标准给。只要她能做好工作，下面的人自然就会服她，而且也避免了相互太熟悉影响工作的事。

个人觉得招人和选人都是其次，主要是你的厂的管理方式，各司其职，各就其位。每个人都要有所负责的部分和应该承担的责任，很多家族式企业都有这个弊端，什么都是自己人说了算，其他的人得不到信任和重用。试着，让其他的同事分担一点，可能你的压力会小很多！

管理人员最好在内部产生，这有几点好处：内部人对企业文化认同感强，容易沟通；对业务熟悉，培训成本低；人脉关系清楚，容易管理；给内部做出贡献的人员以晋升的机会，可以保持内部的竞争力的公平力。

如果内部没有合适的人选，可以有意识地在外部招骋后备人员，经过一段时间培养后再提到管理岗位。

实在没有办法了，才到外面招骋。外面招骋的好处是：按图索骥，针对性强；能带来新理念，促进企业进步；能打破企业内部的关系网，优化人力结构；某些情况下可平息内部矛盾。

还是在外面招好，新的人员加入新的观念也随着进入，才能成长。。。

中小型企业如何培养储备人才，建立人才梯队？

我们一家箱包制造、贸易一体的工贸小公司，虽然各个岗位齐全，但因为营业额不大，每个岗位基本只能配一个人，譬如打样开发、设计师、财务、单证报检人员啊。这样一来，问题也随其而至，如果那个岗位员工有点小想法，缺乏工作积极性的话，公司运作就有影响，而且现在的人才管理也不是件容易的事，特别是万一哪个离职的话将给工作带来很大的被动性。想多配备一些人事么，资金、费用上又吃不消。请问各位导师，中小型企业如何培养储备人才啊？跪谢支招！

云计划导师马云答复：

你要想发展，那就多招几个员工，而不是多招几个帮手。要让员工成长起来，关键是看你的态度。

20几个人初创公司的员工，技能要多样化，员工在这个公司要能学到东西。他如果是打样的，你再让他学制版等等，都得让他学。创业公司一个人的技能要比别人多，大公司才是一个岗位一个人。

小公司让员工多学学，对他也有好处，对公司也有好处。你不是请了一个工人，而是一个员工，员工是工厂的一员，要给他们发展的空间。

云计划导师王育琨答复：

各位老师说的都切要。我补充几点：

第一，可以让员工实行多能工制度。一个人可以干几个工种。这是丰田方式成功最重要的东西。一个岗位上绝对不能只靠一个人，要多几个人会操作，一旦有人缺失，可以保证工作正常进行。

第二，要想一点更长远的问题。要还是让每个人都能像在干自己的活一样，去尽心尽力。为此，有两个层面的工作要做。一是就要善待员工，给他们合适的刺 激，让他们都有一种主人心态去做事；二是要给他们足够的授权，还要建立一种氛围或场域，让员工把不得不干的活，转换成他们喜欢干的活。实现这个转变比较 难。

我的新著《带着爱去工作——地头力：员工、老板和企业的中国式活法》就是将具体方法的，你可以阅读。

面对一些空有理想抱负的“伟人”员工，我们该怎么办？

这个问题以前答过，感觉没说透，重新说一下。

问题：

“至今为此，我见过的不下5个。他们是大，社会的栋梁。但缺乏经验，尤其学一些理论性的东西，没有太多实质性的东西。他们有很多理想，但都是空想的，并没有太多的付诸行动。一些技术性人才又缺乏跟人沟通交流的本领，该怎么办呢？” 我的回答：

祝贺您有一种强烈的潜意识，要与有理想的人一起共事，这是一件很快乐的事。这样一些目标明确激情四射还准备吃各种各样苦的人，疏导得法，还会形成一股活 水，把整个公司搞得鲜活起来。青年有理想和有激情，可以给你带来许多有意义的东西，可以让你在习惯成自然的时候，还能有所新奇的刺激。这是你保鲜的源头。

青年有理想，但是开始不知怎么迈步。这正是你在他们心目中确立地位的好时机。关键是，你要跟他们分享一种什么养的价值或意识。你看到他们眼高手低的时候， 是不是自己清楚如何才能接地气，如何才能眼准手到位？你在你过往的经验中，一定崇尚脚踏实地干活的人，你也是如此才能到了这个领导或老板的位置。你知道你 的密码是什么吗？据我体会，那一定是一种匠人气息。

你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去东张西望头拱地往前走的人。起初，会被认为“傻”，也不抬头看看路。最后，东张西望的人如浮萍般漂泊，头拱 地往前走的人如大树接地气，于是后者被奉为企业家。企业家最重要的精神状态，就是他们凡事精益求精的“匠人”气息。对做企业来说，没有点匠人的“傻气”， 一心只为“生命的堆积物”忙，肯定是要出大问题的。

上面这些信息，关键是你以何种方式与你的新员工交流。你要花功夫去发现他们的生命价值，然后帮助他们找到如何实现他们生命价值的途径。

这个问题，让我想起了当初我在做高管时，是如何招聘员工的。当时，我是集团副总裁，大区总裁下面管着20多家公司。我时常喜欢参加一些下面公司的招聘面试。每每遇到有朝气、有理想的年轻人，我就很兴奋。

通常我先问他们有什么梦想，有什么追求。有几次，20岁刚出头的新人说他们想当总经理。

我说，有理想好呀！请在一个月中回答我的三个问题：你认为当一个总经理都需要什么素质？当好我们这样一个公司的总经理需要积累些什么东东？你为当上一个好的总经理要做些什么？

他们有些人还真能说出个一二三来。不过这些是不重要的。在符合招聘条件的时候，我给他们一个月的时间，是需要他们对我们公司的各个岗位有所了解，对那些德 高望重的总经理也有所接触。这样他们会提出一个符合实际的提升计划。当时我主管的20间公司中，还真有3位是通过新招聘提拔上来的。

这样做的道理是，我始终坚信，每个人都是OK的，每个人都是资源充足的，每个人都是有创造性的。只要他能够明确目标动员资源往前走，什么奇迹都可能发生。我向他们提出这样的问题，就是要挖掘他们的正面能量，为公司所用。兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。当理想成为一种动力，当人产生了某种兴趣后，注意力将高度集中、工作热情高涨。理想将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、趋向成功。因此领导者用人时，不能只考虑是否敦厚，还要考虑他的理想与情趣。那是你不竭的资源。

当这个企业主提出这个问题的时候，他实际上内心有一个意念：空具理想抱负的“伟人”，是成事不足败事有余的。这个意念是从他的切身体悟中得出的，是千真万 确的。他没有什么高学历，但是依然能够拱出一片天。所以对这样的人，他有一点看不起，甚至有一点妒忌。他们身上毕竟有他当初刻骨铭心所要追求的东西。他还 是见了一个又一个，表明他的潜意识还是要去寻找新鲜血液。

这位企业主需要破除的，或需要清理的，是他的意念，是他那些不合时宜的意念。从这个问题看，中小企业主首先要转换的是从小形成的那些千真万确的意念。那些 意念一定有合理的成分，可是也许要与时俱进，与现在的情势结合。未来的世界毕竟要80后、90后出来承当更多的事。这批人，有着明确的意识和目标，那是他 们工作的动机和能量所在，千万要保护他们。千万不能使用“伟人”、“空有抱负理想”这样的负面词汇，把有价值的东西拒之门外。

云计划导师吴翔答复：

对于这个回复，个人更愿意跳出问题的本质来看待！

一个小的企业 为什么会需要人员储备作为第二梯队！个人的看法，如果是针对于某一特殊或重要岗位这是很正确的做法！如果一家企业的规模较大，管理层责任明确且任务烦重。 这种防备当然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企业，面临一个这样的境况！我觉得问题应该出在如下几个方面：

1.人员结构与管理结构的分配问题

2.企业的价值观与指导思想

3.内部人员的和谐度、满意度、发展期望值、信耐持久度

在 人的选择上，是趋向于一专多能还是管理的多样化、多元化也或是交叉性。从企业结构和文化来看，如果没有。人员变动较大，无论有多少的梯队来补充，只会越陷 越深！

因此经常谈到的企业文化、管理的文化、价值观的取向是非常重要的，重视这块，提升它。也就能从根本上解决，出现人员浮动的问题。这才是根本的问题！

单 纯的说预备人员的来处，无非是招聘和培养！这当然需要资金的支持和精力投入，预备部队的产生与建立对相关在岗人员会形成部分压力，如果没有较好的引导就会 演变成人员结构的矛盾！而从团队整体与企业整体的进行文化、价值观上进行一致的引导，就不会产生矛盾，且会让企业人员更加团结，更稳定！而在出现问题时， 就能不经意间发现其实内部就存在这类可以进行替补的人员！

因此解决人员浮动最佳的方式是让内部更加团结和稳定，否则情况发生时总不能一而再，再而三的来进行人员培养建立更多的梯队吧！

祝：商祺！

其他网友答复：

William Ye，你好：

你说出了很多中小企业人才储备的苦衷。

我个人认为，不管是技术类还是管理类，只要对于行业背景或专业背景要求较多的话，它的替代性就会比较弱。这是正常的。储备人才是需要成本的，企业增长利润也离不开成本的控制，到底应该怎么办好？我个人认为其关键在于很多企业对人力资源规划做的不是很到位。人力资源规划根据什么来的？企业的战略目标！企业的战略目标如果需要在三年后扩展规模，那么人力资源部从现在就要开始做人力资源规划。根据规模的需要，分析到时候应该是怎样的组织架构？分析需要什么样的岗位需要多少人？需要这些人达到什么状态？到时候是外聘还是内培？如果内培的话，什么岗位要达到什么水平才能胜任，大概需要培养多长时间？应该放到目前哪个岗位上培养？大概需要培养多久才能胜任所需岗位？ 如果以上的工作能做仔细的话，我可以认为培养储备人才不会是无的放矢，这些成本也是因为企业发展所必须投入的。所以，人才的培养储备，是直接和人力资源规划结合的。 另外我们要切实做好以下工作：

1、应该盘点现有人力状况，按照三级分类，确定自己的核心和关键人才，适当的做资源的倾斜，以留住这些员工

2、按照人员重要程度和获取的难度，做好常规的储备。不要担心储备的成本。从某种意义上，储备其实也能增强企业内部的良性竞争

3、对于背景要求比较特殊的技术和管理人才，可以考虑定向培养，积极与一些高校或培养机构合作

4、增强招聘的力度，提高招聘人员的素质能力，如果不然，找人取代他

5、不知道贵司所处何地，如果是沿海发达城市，2-3年的人员流动率是正常的，不过也要加强内部福利、培养、晋升等机制的建设，尽可能完善人力机制。

公司可以在平时建立一个培训机制,这样可以预备对新进来的人员进行技能培训.

简单的说，就是增加员工的福利。给他们发展的空间，有奖罚制度。同时还要制约他们离职的时间。给你培训新员工带来时间。还有就是定时的做招聘，储备适合你公司的人才库。

在企业规模还小，实力不强的时候进行储备人才确实是比较累的。大家都知道储备人才才心中不慌，但如果没有足够的实力，人才储备的成本有可能导致企业经营出现压力。比如企业月税后利润10万，各岗位负责人薪酬共3万（不包括普通职工），如果按同等数量配备储备人才，估计企业会增加工资支出2万左右，这对于企业来说还可接受。但如果企业月税后利润只有5万的时候储备这些人，对企业压力就比较大了，在某些时候还可能造成企业流动资金紧张。

但要想企业获得良性发展，稳定企业队伍，储备一定的人才是必不可少的。个人认为，在企业实力不强的时候，对于人才储备还是需要从内部挖潜力，实行一岗多能，以保证企业在特殊情况下能正常运行。然后按自己的实力和岗位需要，慢慢增加储备人才。 储备货物需要占有资金，所以中小企业一般不会储备货物，而是现用现买。

储备人才更是占用企业资源，所以中小企业最好不好储备人才，而是现用现招。中小企业实力弱，但发展快，储备了人才，占用了资源，到用时并不一定用得上，因为形势可能变了。不储备人才，人到用时方恨少。怎么办？

最好的办法就是在外部储备自己的人才，让大企业和别的中小企业为自己储备和培养人才。小企业主平时只需认识他们、结交他们、让他多了解自己企业的情况，一旦需要，请他们立即来企业上岗。

中型国有制造厂商， 我公司应该怎样 短期内打造网络品牌 ？我所在的公司在深圳是一家中等规模的国有股份制制造厂商，我们集团在华强北拥有几 万平米自己的物业，在深圳和东莞拥有几十万平米的工业园，我们有 5000 多制造工人。 我们集团仅靠物业的出租生存和发展都不是问题， 但是作为集团底下网络销售分公司的总 经理，当然我也代表了我们集团董事会的意思，我们还是希望能够通过这个网络时代来发 展自己的国内市场品牌，之前我们主要是以出口和代工为主，年产能 1000 万台以上的数码 产品，2010 年光 GPS 导航仪的出口就达 200 万台，在国内属于最大的，但是我们内销仅仅 不到 3 万台， 作为一个有着 30 年历史的老品牌， 我们京华人深知国内传统市场开拓的艰辛， 我们目前很希望能够和网络销售结合来扩大我们的内销，提高我们的品牌知名度。 当然作为具有在市场一线销售 11 年，网络销售经验 7 年的我，我已经制定了一个集团公 司网络销售和品牌发展的计划，在淘宝网新推出的无名良品店也是开了一个直营店了，目 前执行得效果也还不错，但是我们希望能够提速。加快我们的网络销售速度和品牌传播速 度。 我希望能够听到马总对我们未来几年的发展的一些给一些比较有战略意义的建议，也希 望能够听到马总就我们的具体的操作层面也能够给到一些具体的建议。云计划导师马云答复：品牌永远没有短期的。短期内可以给你拉起销量，但不能给你带来品牌。如果你想转内 销在网络上有所斩获，就要学会网上的营销技巧。 网络营销是一门全新的技术和科学，要花时间去向年轻人学习才行，我也不懂。网络的 生产销售其实才刚刚开始，你现在放弃了，3 年以后就没机会了；现在花时间学习，以后可 能会做得很好。云计划导师柳金育答复：在深圳可以说“爱国者”是打造品牌最专注的一个企业， 作为冯军 CEO 来说是倾注了全部 精力来打造这个品牌！不管是财经论坛或是电视财经节目都随处可见冯军先生，他甚至可 以把“爱国者”LOGO 贴上 FI 赛车参与比赛等项目亮相在国际赛事。 1、品牌的打造一旦成功会给产品增加更高的附加值，给企业带来丰厚的回报。 2、作为贵公司这样具备规模化生产的数码产品企业，其实很早就应该规划品牌建设路 线。

3、目前贵公司渴望迅速提高品牌知名度和国内销售量，其实单靠网络宣传造势还是不够的。 4、在类似行业里有步步高点读机、读书郎点读机等，还有各个品牌的手机产品，贵公司可以借鉴和分析他们在市场广告宣传渠道的投入，还有销售渠道建设。这都是非常宝贵的案例。 5、有人说广告投入的渠道可以分海陆空，比喻的就是电视和网络的空中媒体，杂志和报纸的地面平面媒体，还需要户外的广告牌及橱窗广告等。要充分发挥所有媒体的广告宣传达到率。 6、贵公司可以想象一下，我们中国移动和中国电信这么强大的国有企业都需要不断的，在不同渠道投入广告宣传，更何况想生存和发展的任何企业！ 个人观点仅供参考！加油！ 其他网友回复：

版主在您耐心等待马总给您做出回复的时间里，我占用您一点时间听听我一个初入商场的小兵的看法。

看到您的描述有很多实际性的数据，说明您在贵公司工作的很细致，对公司的销售状况很了解，但这些实际性的数据却恰恰成为了您的绊脚石，它们把你们抬得太高了，一个三十年的老品牌我一个二十几岁的人却从来没有听说过，所以不管您在国外消的再多你的年产量再大，但在国内你们是市场份额还是小。

据我了解数码产品早已进入百姓家了，百姓关注的是什么是它的性能是它为我们能提供什么样的服务，我们不管他的年销量多少它的品牌有多老，我们直观心它功能是不是多质量是不是好是不是可以满足我们的需要更重要他是不是物美价廉。

所以我的个人意见是，利用贵公司的熟练技术开发适合内地使用并能满足消费者消费理念的产品，然后利用攻心式的宣传推广方式，将产品注入到消费者的消费意识中，最后利用公司成熟的物流体系将最好的产品送到消费之面前，进一步催进消费。

不知道我的观点是不是您需要的，但是我认为好的产品永远都是消费者最欣赏的。同样他也是卖的最快的