德鲁克--管理的实践

《管理的实践》

企业管理资料：.cn/course/course.asp

--------------------------------------------------------------------------------

《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。 德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。

《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。

目录

概 论 管理的本质

1管理层的角色

2管理层的职责

3管理层面临的挑战

第一部分 管理企业

4西尔斯公司的故事

5企业是什么？

6我们的事业是什么——我们的事业应该是什么？

7企业的目标

8今天的决策，明天的成果

9生产的原则

第二部分 对管理者的管理

10 福特的故事

11 目标管理与自我控制

12管理者必须管理

13组织的精神

14首席执行官与董事会

15管理者的培养

第三部分 管理的结构

16企业需要哪一种结构？

17建立管理结构

18大企业、小企业和成长中的企业

第四部分 对员工和工作的管理

19 IBM的故事

20雇用整个人

21人事管理是否已告彻底失败？

22创造巅峰绩效的组织

23激励员工创造最佳绩效

24经济层面

25主管

26专业人员

第五部分 当一名管理者意味着什么

27管理者及其工作

28做决策

29未来的管理者

结语 管理层的责任

管理的实践》：第一部分管理企业第4章：西尔斯公司的故事(1)

何谓企业，企业是怎样管理的——一个尚未探索的领域——以西尔斯-罗巴克公司为例——西尔斯公司如何成为一个企业——罗森沃尔德的创新——发明邮购工厂——伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段——制定销售规划和培养管理人员——T?V?豪泽和未来的挑战

表面上看来，企业管理的问题既然如此重要，企管书籍似乎早应如汗牛充楝，但实际上，

今天几乎看不到一本真正的企业管理的书。

市面上倒是不乏有关不同管理功能的书籍，例如，生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等等，这类书籍即使没有成千上万，至少也有几百种，但是关于企业管理究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情，以及如何管理，到目前为止，仍然备受忽视。

这种情况并非偶然，而是反映出目前关于企业管理，非常缺乏站得住脚的经济理论。但我们不打算立刻著手自行架构理论，而是应该首先仔细观察企业实际的营运行为。要描绘企业的真实面貌，探讨管理的意义，最佳的范例莫过于美国最成功的企业之一——西尔斯－罗巴克公司。

西尔斯公司在20世纪初开始发展成一家企业，当时他们看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场：由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道；也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场。尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。

为了接近农民，必须创建一种新的销售渠道，必须生产能符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的、并能保证经常供应的商品。由于闭塞的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品，或者在遭受欺骗时寻求赔偿，因此，供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证。

因此，在创建西尔斯－罗巴克公司时，需要对客户和市场进行分析，尤其需要分析什么是农民认为有“价值”的东西。此外，还需要在五个独特的领域进行创新。

，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品；第二，需要有邮购商品目录，该目录应能解除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖廉价商品的告示那样，无固定发布日期。必须摒弃所有传统的邮购商品的做法，学会不以对商品夸张的炫耀来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所供的商品。其目的是通过使农民相信该份目录和目录背后的公司的可靠性来建立一个长久的客户。这份目录应该成为农民的“福音书”；第三，陈旧的“买主自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念──西尔斯公司著名的“退还你货款，不提任何问题”的政策充分表明了这个观念；第四，必须寻找一种方式能价廉快捷地满足客户大量的订货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。

最后必须组建起有关的人力组织。当西尔斯－罗巴克公司开始成为一家企业时，大多数必要的人员技能尚不具备。例如，缺乏适应这种经营方式的客户，缺乏精通投资管理新要求的会计，缺乏制作目录插图的美工人员，缺乏具有处理大量客户定单经验的职员。

理查德.西尔斯以他自己的名字命名公司，但是使这家公司真正成为现代企业的却并不是他。西尔斯本人的经营活动难以称得上“经营企业”。他是一个精明的投机商，他大量买进亏本销售的商品，然后，通过大肆做广告，再整批售出。他的每一笔交易其实质都是一种

售后清算交易，交易完成后再与参与交易的企业进行结算。西尔斯为他自己赚了很多钱，但是，他的经营方式从未创造一个企业，更不要说长期经营企业。事实上，像许多有着与他相似的经商基础，结果在他前面倒闭的人一样，没有几年他就不得不退出商界。

是朱利叶斯.罗森沃尔德在10年间，从1895年他掌管公司起到19xx年芝加哥邮寄工厂开业为止，才使西尔斯公司脱颖而出成为一家企业。罗森沃尔德对市场进行了分析，他首创系统地开发商品渠道，他发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策。他建立了富有成效的人力组织。他在开始阶段就赋予管理人员最大的权力和对结果的全部责任。后来，他又给予每个雇员一份用经营利润为其购买的公司股份。因此罗森沃尔德不仅是西尔斯－罗巴克公司之父，也是“商品渠道革命”的先驱。“商品渠道革命”风靡20世纪的美国，是我们经济增长中极为重要的因素。

西尔斯公司早期历史的基本贡献中仅有一项不是罗森沃尔德做出的。芝加哥邮寄工厂是奥托.多森在19xx年设计的，比亨利.福特的工厂早5年落成。亨利.福特的厂是现代第一家以大规模生产方式进行生产的工厂。该厂以装配线、传送带、标准化的可互换的部件，尤其是以有计划的全厂范围的调度，将所有的工作分解成简单的重复的操作。

正是基于这些基础，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除《圣经》之外惟一的一份可在许多农户家庭找到的印刷品。

西尔斯公司发展历程的第二个阶段始于20年代中期。如同它的第一篇章是由一个人，朱利叶斯.罗森沃尔德主导的一样，它的第二篇章则是由另外一个人，即由罗伯特.E.伍德将军主导。

在20年代中期，伍德加盟西尔斯公司时，西尔斯公司原有的市场正在急剧地发生着变化。农民不再是闭塞的了，汽车使得他们能去城镇购物。他们不再是一个独特的市场，相反，在很大程度上由于西尔斯公司的作用，他们正迅速地将他们的生活方式和生活标准向城市中的中产阶级的生活方式和生活标准靠拢。

与此同时，一个巨大的城市市场出现了。这个市场像25年轻农民的市场一样，以其市场自身的方式，呈现出同样的闭塞，同样的供应不畅。城市中低收入群体已经崛起，他们不再满足他们维持生机的生活标准，不再适应他们“下层阶级”独特的习惯。他们迅速地开始拥有金钱，产生要购买中产阶级和上层阶级所购买的相同商品的欲望。换言之，这个国家正急速地演变成为一个巨大的统一的市场，而配售体系却仍是一个分散的、阶级特性鲜明的市场的配售体系。

第一部分：

管理企业第4章：西尔斯公司的故事(2)

早在他加入西尔斯公司之前，伍德就做了这番分析。通过分析，他做出了将西尔斯公司的侧重点转向零售商店的决定——为商店添置设备，使之能向已经备有汽车的农民和城市提供服务。

为了使这项决定能够得以实施，必须再次进行一系列的创新。为了找到供货来源以及向他们购置商品，商品的营销必须增加两项新的重要的功能；设计产品以及扶植能够大量生产这些产品的厂商。“上流社会市场”的产品，例如，20年代的冰箱，必须重新设计，使之适销于购买力有限的“大众市场”。必须造就产品供应商——经常是由西尔斯公司的资金和西尔斯公司培训的管理人员——来生产这些产品。这样做也需要进行另一项重要的创新：即处理好西尔斯公司购买他们大部分产品的供应商的关系。营销计划的制定和研究，系统地培育数以百计的能为大众市场生产产品的小供应商，这些前所未有的工作都必须创造性地进行实施。这些工作大部分是由T.V.豪泽完成的。他多年担任西尔斯公司销售副总裁。这些创新在西尔斯公司第二个发展阶段中对大规模商品配售所具有的基本作用如同邮购工厂和邮购目录在其第一个发展阶段中所起的作用一样。它们对美国的经济做出了显著的贡献。

但是，从事零售销售也意味着要配备商店经理。邮购销售并没有为零售商准备管理人员。西尔斯公司经营零售业务的最初10年或15年中最大的瓶颈问题是管理人员的短缺。这个问题几乎一直持续到第二次世界大战。因此，必须对培育管理人员的领域进行最系统的创新。西尔斯公司30年代的政策成了美国工业界正在进行的培育管理人员的工作的起点。

向零售商店拓展意味着在组织机构方面进行彻底的改革。邮购销售是一种高度集中的经营方式——至少在西尔斯公司一直是如此。但是零售商店不可能由2000英里之外的总部来经营。它们必须由当地来管理。虽然西尔斯公司只需几家邮购工厂向全国供货，但是，公司今日却拥有700家商店，每家商店都有其自己的市场和它自己的地区属性。分权制的组织机构，管理分权制的公司的方法，对商店经理业绩的考核，以及既给予公司最大限度的自治权又保持公司的统一性，所有这些都必须探索出实施的办法，以便使零售公司有可能得以进行。另外，还需要制定新的报酬政策对商店经理的业绩进行奖励。

最后，西尔斯公司必须将创新引入商店的选址、建筑和外观布置等方面。传统的零售商店不适宜西尔斯公司的市场。这不仅仅是将西尔斯公司的商店办到城市郊区的问题，也不仅仅是为商店提供足够的停车场的问题。整个零售商店的观念必须改变。事实上，即使在西尔斯公司也没有多少人意识到这种创新是多么深刻，它对美国人民的购物和我们城镇的市容有多大的影响。今日被吹捧为零售业的重大创新的郊区购物中心，实际上只不过是西尔斯公司30年代确立的观念和方法的翻版而已。

拓展零售商店的基本决策是在20年代中期做出的，那些根本性的创新是在30年代早期进行的。这说明了为什么西尔斯公司的交易量和利润在萧条时期、二战时期，以及战后繁荣阶段都持续上升，虽然这些基本决策实施至今已近30年，它们至今尚未完全被付诸实施。

商品规划——系统地设计用于大规模配售的优质产品，系统地培育从事大规模生产这些产品的人员，仍然有必要应用于女性时装领域。女性时装的传统的生产组织——纽约“服装区”——并不符合大规模配售的要求。尽管西尔斯公司能将其他相同的传统工业转变为大规模生产和大规模配售的产业，并且，在今日的拉丁美洲正成功地这样做着，它未能也不愿意改变女性时装产品的生产体系。

另一个未完成转变的领域是公共关系领域。西尔斯公司在朱利叶斯.罗森沃尔德领导下曾率先涉足公共关系领域。西尔斯公司的每一位人员也都认为这是一个至关重要的领域。虽

然西尔斯公司的市场已呈城市化，至少在这个市场的购物习惯方面也是如此，这种对市场的基本分析构成西尔斯公司向零售商店拓展的基础，然而，西尔斯公司的公共关系仍然侧重于当初的“西尔斯公司，农民的朋友”之上。鉴于西尔斯公司的市场实际状况，人们只能认为这是一种农民恋旧的心态，与企业的需要不相适宜。

伍德将军19xx年春季从西尔斯公司的董事长职位上退了下来，T.V.豪泽接替了他的职位。这充分标志着西尔斯公司的一个时代的结束。西尔斯公司现在面临着新的问题和新的机遇。

一度曾经改变西尔斯公司市场的汽车似乎将要再一次改变这个市场。在我们大多数城市中，驾驶汽车已是如此不舒服，停车更是如此困难，以至汽车迅速地失去它对购物者的帮助作用而正成为它自己最糟的敌手。与此同时，西尔斯公司的典型的客户——家庭主妇，越来越趋于谋求职业，在购物的时间她们必须得上班。或者，她们有小孩，在外出购物时无人照看小孩。

如果这种认识是正确的，那么西尔斯公司需要对市场和顾客再做一次分析，并制定出新的目标，就像其在历史上两个转折点时曾做过的那样。可能需要有一种新型的配售组织，在这种组织中，当地的商店是售货员的总部，售货员受理客户的订单。售货员也许会开着一辆样品车，挨家挨户地流动。最近几年，挨门挨户地销售的交易额的增长也许预示着这样的一种发展趋势。这种变化似乎自然需要有新的组织概念、新的报酬政策和方法。可能会产生难以寻找合适的人员的新问题，就像20年前难以寻找零售商店管理人员一样。在客户家中提供西尔斯公司产品的服务可能最为关键，也许最终会像40年前的退款保证一样重要。大部分客户的购物方式可能会又一次转向按目录购物的方式，虽然不会再通过信件传递，而是通过流动的售货员或通过电话传达。反过来，这又需要对邮购工厂实施技术改造，迄今为止，邮购工厂的经营几乎仍然沿袭50年前奥托.多林提出的基本模式。受理客户的订单，无论这些订单是通过邮寄，通过电话，或通过售货员送交，似乎都需要有一家其运作完全建立在应用自动化和反馈原理基础上的全自动工厂。

甚至商品规划也需要确立新的目标。因为今日最重要的顾客——已婚的少妇，在很多方面像处于最闭塞时期的美国农民一样，是一个独特的市场。他们常常拥有一份工作。

换句话说，西尔斯公司可能需要再一次思考企业是什么，其市场在哪里，需要进行哪些创新。

第一部分

管理企业第５章：企业是什么？

企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的——利润最大化的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因——企业的目的：创造顾客——两种企业职能：营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实

现经济增长的机构——有效地利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动？作为生产率因素的时间、产品组合、工艺组合和组织机构——利润的作用——应追求多少利润？——企业管理，一种理性的活动

从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人所创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理人员所做的事情。经济力量一方面创造了新机会，让管理人员能有所作为，但另一方面，经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。我们常听到的说法：“管理就是设法让企业顺应市场的力量”，这是无稽之谈。管理人员不仅是发现这些“力量”而已，还要靠自己的行动，创造这股力量。就好像50年前，有个朱利叶斯.罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；25年前，伍德将军改变西尔斯的根本体质，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。

第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

当问到企业是什么时，一个普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是这个答案不仅错误，而且答非所问。

同样的，今天有关企业营运行为的经济理论：“利润最大化”的理论，其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这个理论或许可以充分反映施理查德.西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为这个理论不足以解释施西尔斯.罗巴克或其他企业的营运方式，也无法说明他们应该如何经营企业。经济学家在努力拯救这条定理时，清楚显示了这点。今天研究企管理论的经济学家中，乔尔.迪安可说是最杰出而多产的一位学者，但是他仍然沿用这条定理，而他所下的定义是：

经济理论的基本假设是：每一个企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其涵义，指的是管理人员的收入，而非企业主的收八，包括非财务收入，例如，为神经高度紧张的经理人员增加休闲时间，以及培养经理们之间的默契；指用于特殊用途的津贴，例如，抑制竞争、保持对企业的控制、防止员工提出加薪的要求，以及预防反托拉斯法等。这个观念变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了我们大部分的人生目标。

这个趋势反映了理论家逐渐了解许多公司，尤其是大型企业，不再从边际成本和边际营收的角度，采行利润最大化的原则??。

“当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，已经毫无意义，也毫无用处。

这并不表示利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。同样的，即使苏联官员在管理国营企业时，也不能忽视获利问题。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以因应经济活动的风险，避免亏损。

观念如此混淆的原因是，大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行为或是作为商业活动的指引。事实上，究竟有没有利润动机这回事，都还很值得怀疑，古典经济学家发明这个名词来解释经济行为的意义。然而，从来没有任何证据显示利润动机确实存在，而我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释的经济变化、和经济成长背后的真正因素何在。

但是究竟有没有利润动机这回事，其实对于了解企业行为，包括了解利润和获利情况，都毫不相干。比方说，史密斯为了获利而经营企业这件事，其实只关系到他自己和他的公司，我们无法借此了解史密斯做的事情以及经营绩效如何；知道在内华达沙漠探勘铀矿的人一心只想发财，而不能帮助我们了解采矿者的工作；而知道心脏科专家从事这一行是为了谋生或造福人类，也不能帮助我们了解心脏科专家的工作。同理，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，和企业的功能、目的，以及企业管理的内容都毫无关系。

事实上，更糟的是，这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解利润的本质，对于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，主要的原因也正是在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大的责任——由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，而导致错误决策。

第一部分管理企业第5章企业是什么？：企业的目的

如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。

市场不是由上帝、大自然或经济力所创造，而是由企业家所创造。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效的需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。

是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的 “价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。

顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了供给顾客所需。

企业的主要功能——营销和创新

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何会通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。

麦考米克是第一个清楚地把营销看做企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务在于创造顾客。史书往往只提到麦考米克发明了收割机，其实他也发明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策，以服务为商品的推销员、为顾客供应零件和服务、与分期付款的观念。他是真正的企业管理之父，而且早在1850年之前，就已达成上述成就。但直到50年后，美国人才普遍效法他的榜样。

19xx年以来美国掀起的经济革命主要是一场营销革命。50年前，美国工商界人士对于营销的普遍态度都是：“工厂生产什么，销售部门就卖什么。”今天，大家的态度日益转变为：“我们的职责是生产市场需要的产品。”但我们的经济学家和政府官员才刚刚开始了解这个观念：例如，美国商务部直到现在才设立“商品分销局”。

欧洲迄今仍然不了解营销是企业的特殊功能——这也是今天欧洲经济始终停滞不前的主因。因为要完全理解营销的重要，必须先克服社会对“销售”根深蒂固的偏见——认为销售是卑贱的寄生行为，而把“生产”看成绅士的活动，并由此产生谬误的推论，认为生产是企业最主要而关键的功能。

有一个很好的例子可以说明过去社会对于营销的观感：即使国内市场占了七成的业务量，许多大型意大利公司却没有在国内设置销售经理的职位。

事实上，由于营销扮演如此基本的角色，单单建立起强大的销售部门，并赋予营销的重任还不够。营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。

过去十年中通用电气公司所采取的政策正说明了这种营销观念，通用电气公司试图从设计阶段，就考虑到产品对顾客和市场的吸引力。他们认为，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作只是最后一步。根据通用电气公司在19xx年公司年报中的陈述：“这种做法从产品周期刚开始时，就引进营销人员，而不是最后才让他们参与，因此营销能融入企业各个领域的活动。如此一来，通过市场研究与分析，

营销部门能告诉工程师、设计师和制造部门：顾客对于产品有什么需求、他们愿意以什么价格来购买，何时何地会需要这些产品。无论在商品规划、生产安排和库存控制，或销售通路、商品服务方面，营销都具有主导地位。”

第一部分管理企业第5章企业是什么？：企业是经济成长的器官

--------------------------------------------------------------------------------

但是单靠营销无法构成企业。在静态的经济中，不会有“企业”，甚至不会有“企业家”。因为在静态的经济中，“中间人”只不过是收取中介费用的“经纪人”罢了。

只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然、且乐于接受改变的经济中，企业才可能存在。企业是经济成长、扩改变的器官。

所以，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。对企业而言，甲单提供经济商品和服务还不够，必须提供更好更多的经济商品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。

创新可能表现在更低的价格上——一直以来，经济学家最关心的就是这点，原因很单纯，因为只有价格，经济学家才能用量化的工具来分析。但是，创新也可能表现在更新更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上；有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场；卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是同样的旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。

创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新，也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。过去几年来，美国产业界最有效的创新或许不是众所周知的新电子产品或化学产品及程序，而是在材料处理和主管培育方面的创新。

创新发生在工商业各个领域中。无论对银行、保险公司、零售商店，或对制造业、工程公司而言，创新都同样重要。

因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。我必须再重复一次，不只是制造业需要创新，销售渠道的创新也同样重要；而保险公司和银行业的创新也很重要。

企业可以由一个部门专责产品和服务方面的创新，以工程或化学为重心的行业通常都采取这种做法。保险公司也往往由一个特定部门主导开发新的理赔方式，可能又由另一个部门专责业务人员组织、保单管理和理赔处理的创新。因为两者加起来就构成保险业务的重心。

有一家大型铁路公司设立了两个创新中心，都由副总裁领导。第一个创新中心负责的是所有与交通运输相关的系统工作：包括火车头、车厢、铁轨、讯号、通讯系统等；第二个创新中心负责在货运和旅客服务、开发新交通资源、拟订新费率、开拓新市场、发展新服务方面有所创新。

但是无论是销售或会计、质量控制或人力资源管理，企业其他部门也应该担负明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。

第一部分管理企业第5章企业是什么？：

有效利用一切创造财富的资源

--------------------------------------------------------------------------------

企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的。因此企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度考量，则称之为生产力。

在过去几年中，几乎每个人都在谈生产力。提高生产力——更有效运用资源——不但是提高生活水准的关键，也是企业活动的成果，这已经不算什么新观念了。但我们其实不太了解生产力是什么，也不懂得如何衡量生产力。

生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两码事；这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实。

原因在于，传统标准仍然执着于18世纪的迷思，认为劳力是惟一的生产资源，是惟一的实质“努力”这种观念表现了机械论的谬误，认为人类的所有成就最终都能以劳动力为衡量的单位。但是在现代经济体系中，生产力提升从来都不是靠体力劳动而达成的。事实上，企业从来都不是靠劳工来达到提高生产力的目标，而是用其他方式取代劳动力之后的结果。当然，其中一个替代方式就是资本设备，换句话说，以机械能取代劳力。

至少同样重要、但未被探讨的问题是：以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性劳力所提升的生产力，换句话说，以管理人员、技术人员和专业人才来取代“劳

工”，以“规划”取代“工作”。显然，企业必须在安装资本设备以取代体力工作者之前，就推动这样的转换；因为必须先有人规划和设计设备旦这是概念化、理论性，而且分析性的工作。事实上，只要稍加思考，就会发现经济学家所强调的“资本形成率”其实只是次要的生产要素，经济发展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出想像力丰富、有远景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。

规划、设计和安装资本设备仍然只能反映以“脑力”取代“体力”后所提升的一小部分生产力而已，至少同等重要的是直接转换工作性质对于生产力的贡献从需要许多技术性或非技术性劳力，转换成需要受过教育、见多识广的人才进行理论化的分析与概念性的规划工作，而不须任何资本设备的投资。

最近的研究〔例如斯坦福研究院所做的研究〕清楚显示，西欧和美国的生产力差距无关乎资本投资的问题。许多欧洲产业的资本投资和设备都和美国企业不相上下，然而西欧产业的生产力却只有美国同产业的2/3。惟一的解释是西欧企业高度依赖人工技能，管理人员和技术人员所占的比例较低，而且组织架构较不完善。

19xx年，美国典型的制造公司每花100元在直接员工的薪资上，可能最多只花5元或8元来聘请管理、技术和专业人才上。在许多产业中，这两项开支几乎相等。而除了制造业以外，在交通运输业和矿业、销售、金融和保险业，以及服务业中（即在美国经济的半壁江山中），生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果，因为在这些行业中，资本投资充其量也只是很小的因素。

生产力的提升并非局限于制造业。或许今天提升生产力的最大契机是在销售业。例如，如何运用大众广告媒体——包括报业、广播、电视等，来取代个别推销员花在直接销售的力气？如何在推销之前，先建立顾客的购买习惯？在许多行业中，广告花费的总额甚至还大于生产成本，然而广告专家（例如哈佛大学的麦克尼尔都再三强调，我们无法衡量广告的影响和效益，更无从评估广告是否比推销员的努力更具生产力。近年来无论在销售、自我服务和包装，通过大众媒体的广告宣传和通过直接邮件的销售上，技术都有长足的进步，其整体影响和自动化的趋势一样，都深具革命性。然而，我们甚至缺乏最基本的工具来界定，更不用说来衡量应用于流通领域的资源所产生的生产力。

企业经营中（尤其在会计领域中）有关生产力的词汇早已过时了，容易令人误解。会计师所谓的“生产工人”指的是操作机器的体力劳动者，事实上，他们是最没有生产力的员工。而会计师口中的“非生产性员工”指的是其他所有对生产有贡献、但不须看管机器的人力，简直像一盘大杂烩，其中包括像清扫工这类前工业时期、低生产力的体力劳动者，像制造器具的工匠这种传统身怀绝技、高生产力的劳动者，像维修电器的电工这种新工业的技术员，还有像工厂领班、工程师和质量检查员这类知识水平较高的工业人才。最后，会计师混起来统称为“管理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源：管理者、规划人员、设计师、创新者。“管理费用”一次流露出一种抵触的情绪。当然，此词这里也可能包含了寄生在企业中的高薪人员，只不过因为组织不良、士气不振或目标混淆（换句话说，因为管理不善）而需要的人员。其中总是透露出管理不善迹象的好例子，就是“协调者”（当然，此处的讨论完全不涉及个人能力或绩效）。

换句话说，有两种管理费用：生产性的管理费用——用于管理人员、技术或专业人员的

费用。这种费用取代了一笔至少数额相等的用于生产性或非生产性员工费用或资本支出。另一种是寄生性的或摩擦性的管理费用。这种费用不但没有提高生产力，反而降低生产力，这是由摩擦造成的，反过来又制造摩擦。

因此，我们需要的生产力观念是，一方面能将投入于产出的一切努力都纳入考量，同时又能根据与产出结果的关联性来呈现所投入的努力，而不是假定劳动力是惟一的生产性投入。但即使是这样的观念——尽管已经向前迈出一大步——如果它对于努力的定义仍然局限于可见的形式和可以直接衡量的成本，也就是说，是根据会计师对努力所下的定义，那么这个观念还是有所不足。有一些无形的因素对于生产力有巨大、即使不是决定性的影响，但却无法以成本数字来衡量。

首先是时间的因素——人类最容易消耗的资源。企业究竟是持续不断地运用人力和机器，还是只有一半时间用到人力和机器，都会影响生产力的高低。最没有生产力的政策，莫过于希望在一定时间内硬塞进超出合理状况的生产性努力，例如，在拥塞的厂房中或老旧的设备、昂贵的仪器上安排三班制作业。

其次是所谓的“产品组合”，在同样资源的多种组合中求取平衡。企业界人士都知道，这些不同组合在市场价值上的差异，与为了形成产品组合所投入的努力上的差异，几乎不成比例，两者之间几乎看不出任何关联。一家公司采用了相同的材料和技术，生产同样数量的商品，耗费相同的直接和非直接的劳力，却可能赚大钱，也可能破产，完全要看产品组合而定。显然这代表尽管运用相同资源，生产力却会有很大的差异——但是这种差异不会以成本的形式显现，也无法靠成本分析来检测。

还有一个重要的因素，我称之为“流程组合”。一家公司究竟应该向别人采购零件，还是自给自足，怎么做生产力比较高；应该自己组装产品，还是外包，应该通过自己的销售渠道，打自己的品牌，还是把产品卖给独立经营的批发商，用他们的牌子销售出去？怎么样运用公司具有的独特知识、能力、经验和商誉，以发挥最大的生产力？

并不是每个管理层都无所不能，也不是每个企业都应该从事他们客观评估后认为最赚钱的行业。每位管理者都各有其能力和限制。每当他试图超越自己的能力和限制时，无论他冒险开创的事业是多么有利可图，都很可能失败。善于经营稳定生意的人没有办法适应变幻莫测或快速成长的行业。而日常经验也显示，习惯在快速扩张的环境中经营企业的人，一旦公司进入重整状态，很可能毁了原本的事业。善于在长期研究的基础上经营企业的人很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。 最后，生产力深受组织架构的影响，而企业各种活动之间的平衡也会影响生产力。如果由于缺乏明确的组织架构，管理者把时间花在摸索自己应该做什么，而不是实际去做事情，就浪费了公司最稀有的资源。如果公司高层只对工程有兴趣（或许因为公司所有高层主管都具工程背景），而公司需要的却是好好加强营销。那么这家公司就缺乏生产力；最终的结果比人均每小时产量的下降更为严重。

因此，我们不只在定义生产力的时候，需要将所有影响生产力的要素纳入考虑，而且在设定目标时，也必须如此。无论是以资本取代劳力，或以营业成本取代资本设备与人力（但设法区分创造性和寄生性的管理费用），我们都必须评估这些因素究竟对生产力产生何种影响，同时也必须衡量时间运用、产品组合、流程组合、组织架构和各种企业活动之间的平衡，

对生产力所造成的影响。

不只是个别企业管理层需要实质的生产力衡量指标，整个国家也需要衡量生产力。缺乏这样的指标是我们经济统计的一大漏洞，会削弱经济政策预测和对抗经济萧条的努力。

第一部分管理企业第5章

企业是什么？：

利润的功能

--------------------------------------------------------------------------------

到现在，我们才有充分的准备，可以开始讨论利润和盈利能力，而一般有关企业本质的讨论通常一开始就讨论利润。因为利润不是原因，利润是结果——是企业在营销、创新、生产力的绩效。同时，利润也是对企业经营绩效惟一可能的检验方式，如同苏联在20世纪20年代废除利润后不久发现的那样，利润是惟一可行的检验。的确，当今天的科学家和工程师谈到自动化生产系统的反馈时，利润正是绝佳的例子，因为利润正是企业通过自家产品的生产与销售来自我调节的营运机制。

但是利润还有第二个同样重要的功能。经济活动总是着眼于未来；而我们对于未来惟一可以确定的事情，就是它的不确定性和其中蕴含的风险。因此“风险”这个名词最初在阿拉伯文中的意思是“赚取自己每天的面包”，也就不足为奇了。通过承担风险，企业人士可以赚到当天糊口的面包。由于企业活动是经济活动，总是试图带来改变，总是孤注一掷，甘冒更大的风险，或创造新风险。西尔斯的故事显示，经济活动的“未来”是很长的一段时间，要花15、20年，才能看到西尔斯的基本决策完全奏效，重大投资开始回收。50年来，我们已经了解要促进经济进步，势必“延迟经济的回收期”。然而，尽管我们对于未来一无所知，我们知道当我们试图预测或预先评估未来的风险时，风险却以几何级数增长。

企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以涵盖企业营运中不可避免的风险，而这种风险预备金惟一的来源就是利润。的确，企业不只需要为自己的风险预做准备，还必须因应其他不赚钱的企业所发生的亏损。因为在经济的新陈代谢机制中，总是会有些企业亏损累累，销声匿迹，而这些都关系到社会的利益。这是自由、弹性和开放的经济体系主要的安全防护网。企业必须负担社会成本，对于学校、军备等有所贡献，也就是说，企业必须赚钱缴税。最后，企业还必须创造资本，以因应未来成长、扩张所需。但是最重要的是，企业必须有足够的利润来投保自己的风险。

总而言之，追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷，但企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险，至少需要获取必要的利润，以保存生财资源，继续在现有行业中求生存。企业通过对“必要的最低利润”，设定严谨的限制，并检验其有效性，来影响企业的行为和决策。为了经营，管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标，建立明确的标准，来评估利润表现是否达到目标。

那么，什么是“企业管理“？根据对企业活动的分析，企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作业，甚至决策工作。

由此可见，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，就能把企业经营得越成功。但是我们对于企业本质的分析也显示，尽管企业管理最终要靠绩效来检验，但管理是理性的活动。具体而言，这表示企业必须设定具体目标，表达企业预期达到的成就，而不是“像追求最大利润的理论一样”，只把目标放在适应可能的外在条件。因此，设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就，只有如此，接下来才应该考虑如何自我调整，以因应可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。

第一部分管理企业第6章：

我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？

什么是我们的事业，既不简单也不明显——电话公司的例子——未能回答这个问题是企业失败的主要根源——成功地回答这个问题是企业成长和企业有成绩的主要原因——企业成功时的一个最重要的问题——谁是顾客？顾客购买的是什么？——凯迪拉克公司和帕卡德公司——什么对顾客有价值——我们的事业将是什么——我们的事业应该是什么——盈利能力作为一个目标

似乎，没有什么事情比回答“我们的事业是什么”更简单了。钢铁厂生产钢铁，铁路公司经营火车货运和客运业务，保险公司承保火险。的确，乍看之下，这个问题是如此简单，以至于很少被人提起，也正因为答案看起来如此明显，很少有人会认真回答这个问题。

事实上，“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题，只有经过努力思考和研究之后，才回答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的。

最成功地率先回答了这个问题的人是费尔，他在将近50年前针对美国电话电报公司的

清况表示：“我们的事业就是服务。”一旦他说出答案，答案似乎显而易见，然而他必须从一开始就认识到，自然垄断的电话系统很容易被收归国有，在已开发的工业化国家中，民营电话公司不是常态，而是例外，必须得到社区的支持，才能继续生存。其次，他也必须了解，要赢得社区支持，不能单靠宣传攻势或抨击批评者“不是美国人”、“社会主义分子”，而必须设法让顾客满意。有了这层领悟后，就必须大幅翻新经营政策，这意味着必须不断灌输所有员工献身于服务的思想，并且在公关活动中，强调服务的重要，强化公司在研究和技术上的领导地位；拟订财务政策时，也秉持着只要有需求，公司就提供服务的原则；找到必需的资金，并从中获利，则是管理层的责任。我们以事后之明来看，会觉得这些都是显而易见、应该采行的措施，但是当时却花了十年的时间来推动。然而如果不是美国电话电报公司在19xx年曾经针对所从事的事业做了缜密的分析，或许早在罗斯福总统推行新政时期，美国就将电话服务收归国有了。

“我们的事业是什么”并非由生产者决一定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不下于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表,但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实说出他们的观感，而不是企图猜测顾客的心思。

所以，企业最高管理层首要职责就是提出这个问题：“我们的事业是什么？”并且确定这个问题会经过严谨的研究，而得到正确的答案。的确，判断某项工作是否属高层管理，一个极有效的方法是了解该项工作的承担者是否需要关注并负责回答那个问题。

很少有人提出这个问题——至少不是以一针见血的方式提出——因此也很少有人充分研究和思考过这个问题，或许这正是企业失败的最重要原因。相反的，每当我们发现一家卓越企业时，几乎总是发现这些公司和美国电话电报公司及西尔斯公司一样，成功的主因在于他们能审慎而明确地提出这个问题，并且在深思熟虑后，全面地回答了这个问题。

第一部分管理企业第6章

我们的事业是什么，

我们的事业应该是什么？(1)

“我们的事业是什么” 决定企业成败的最重要的问题

西尔斯的例子也显示，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时，才需要提及。相反的，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且深思熟虑，详加研究。因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。

新公司刚诞生时，通常都无法有意义地提出这个问题。调配出新的清洁剂配方，挨家挨户推销新产品的人只需知道他的配方功效奇佳，能除去地毯和窗帘布幔上的污渍就够了。但是当清洁剂逐渐流行起来，他必须雇用其他员工来帮忙调配和推销清洁剂；当他必须决定究竟要继续维持直销方式，还是铺货到零售商店销售；思考应该通过百货公司、超级市场，还是五金店销售，还是在以上三种渠道都铺货；以及还需要增加哪些新产品，才能构成完整的产品线——那么这时候，他就必须提出和回答这个问题：“我们的事业是什么？”如果他没有办法在事业蒸蒸日上时回答这个问题，即使拥有最好的产品，他仍然很快就会回到磨破鞋底、挨家挨户推销的苦日子。

无论对不太能掌控自己产品的企业，例如铜矿业或钢铁厂，或是像零售商店、保险公司等似乎很能掌控自己产品的行业而言，这个问题都同样重要。可以确定的是，铜矿出产铜。如果市场上不需要钢，铜矿就会关闭。但是市场上对于铜究竟有没有足够的需求，其实完全要看企业管理层采取什么行动来创造市场、寻找产品新用途，并且及早看出可能创造新契机或危及现有用途的市场趋势或技术发展趋势。

以产品为主或以加工为主的行业，如炼钢、石油化工、采矿或铁路运输，必然在许多而不是一项业务上，与其他行业存在着本质的差异，这意味着这些行业有着更为困难的任务——决定企业在客户已表示满意的需求中哪些需求最为重要，最有发展前途。

美国无烟煤工业的命运以及铁路公司在货运和客运市场上的地位每况愈下，都明白告诉我们，无法回答这个问题时，意味着什么下场。我们可以很肯定地说，如果这些公司的管理层当初曾经好好思考公司的事业究竟是什么，而不是一味认为答案是一目了然，不证自明的，这两个行业原本不见得会在短短数十年间从高峰一落千丈。

第一部分管理企业第6章：

我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？(2)

--------------------------------------------------------------------------------

谁是顾客？

想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客，谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？

有一家第二次世界大战期间创立的公司决定在战后从事家用保险丝盒和开关箱的生产，他们立刻就必须决定顾客究竟是电器设备承包商和建筑商，还是自行安装和维修电器设备的私屋业主。要接触到第一类顾客，这家公司必须建立起销售组织；而要接触到一般私屋业主，则可以透过现有的销售渠道，例如西尔斯和蒙哥马利华德百货公司的邮购目录、零售商店来销售。

当他们决定把电器设备承包商当做最大量而稳定的（尽管更困难、竞争也更激烈）市场后，接下来必须决定顾客在哪里。必须好好分析人口和市场趋势，才能回答这个看似单纯的问题。事实上，如果倚赖过去经验来下判断，必然酿成一场灾难，他们可能因此把目标放在

大都市，但事实上，战后的购屋热潮主要都出现在郊区。这家公司预见了这个趋势，于是他们打破业界惯例，率先建立以郊区为中心的销售组织，这个决定也成为这家公司成功的第一个主要因素。

就这个例子而言，“顾客如何购买？”的问题也很容易回答：电器设备承包商都向专业批发商采购。至于接触到这批顾客的最佳途径是什么，则很难回答——的确，在公司营运十年后，他们仍然迟疑不决，不断尝试各种不同的销售方式，例如雇用推销员冲刺业绩，或通过代理商销售。他们曾经尝试透过邮购或各地的仓储中心，直接把产品卖给工程包商。他们也尝试过业界从未尝试的作法：直接诉诸大众，打广告、直接宣传自己的产品，希望建立起最终顾客的需求。这些实验证实了过去的猜测：舍得花大钱在传统批发系统中打开一条路的供应商，将会在市场上大获全胜。

下一个问题是，“顾客购买的是什么？”凯迪拉克的员工说，他们制造汽车，因此他们经营的是通用汽车公司的凯迪拉克汽车部门。但是，为了一辆崭新的凯迪拉克，不惜花费四千美金的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是挑个极端的例子来说，凯迪拉克的竞争对手其实是钻石和貂皮大衣？

针对这个问题，帕卡德汽车公司的兴衰正好可以说明正确和错误的两种答案。12年前，帕卡德汽车还是凯迪拉克汽车最害怕的竞争对手。美国经济萧条初期，在独立的高价汽车制造商中，只有帕卡德始终屹立不摇。帕卡德之所以事业蒸蒸日上，是因为他们聪明地分析了顾客的购买行为，正确地推出了经济萧条时期需要的产品：价格昂贵、但技术精良、坚固实用的汽车，并且在销售活动和广告诉求中，将这款车塑造成当时负债累累、缺乏安全感的世界中安全的保障和保守的象征。然而到了20世纪30年代，单单这样已经不够了。由于帕卡德公司一直难以厘清他们的市场究竟是什么，尽管他们销售高价汽车，却无法象征车主已经到达某种地位工或许因为他们的车子价格还不够昂贵。虽然他们也推出中价位汽车，却又无法把产品塑造为成功专业人士的价值与成就的象征，即使新官上任，仍然没有找到正确答案。结果，就在经济繁荣时期，帕卡德却必须和另外一家公司合并，才幸免于难。

提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明，管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。

生产厨房煤气灶的厂商过去总认为竞争对手是其他煤气灶制造商。但是他们的顾客——家庭主妇，其实买的不是炉子——而是最简易的食物烹调方式，可能是电炉、燃气灶（无论是用管道煤气、天然气，或罐装液化气）、煤炭炉、木柴炉，或以上任何一种组合。至少在今天的美国，野炊是她惟一不考虑的烹调方式。明夭，她很可能会考虑使用以超音波或红外线加热的炉子（或在一种尚待发现的化学物质上煮水的炉子）。由于家庭主妇身为顾客，她们实际上决定了厂商应该生产什么，因此煤气灶制造商真正的事业应该是提供简易的烹调方式，他们的市场是食品烹调市场，竞争对手则是提供各种烹调方式的供应商。

另外一个例子是：大约25年前，有一家小型食品包装厂商分析了自家生意之后，提出一个问题：当顾客（杂货店）购买他们的产品时，顾客究竟购买的是什么。他们花了5年的时间辛苦研究，才找到答案——结论是杂货店非常仰赖制造商提供管理方面的服务，尤其是对于购买、库存管理、簿记和商品陈列方式，提出建议。他们向这家食品包装公司采购的其

实不只是产品而已，因为其他许多地方也能提供相同的货源。于是，这家公司开始改变销售努力的重心。推销员转型为服务人员，首要任务是帮助顾客解决问题。当然，他们还是会推销公司的产品，但是当谈到顾客究竟需要多少竞争者的产品、如何陈列商品和销售商品时，顾客期待他们能公正客观地提出建议。顾客根据服务水准来评估他们的表现，付钱购买他们的服务绩效，销售产品反而变成公司的副产品。正因为这个决定，这家公司才能从一家微不足道的小公司窜升为业界的领导企业。

第一部分管理企业第6章：

我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？(3)

--------------------------------------------------------------------------------

在顾客心目中，价值是什么？

最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？他采购时究竟在寻找什么？”

传统经济理论以一个名词来回答这个问题：价格，但这个答案很容易误导大家。的确，对大多数产品而言，价钱都是主要的考虑因素之一。但首先我们必须了解，“价格”并不是一个简单的概念。

为了说明这个观念，我们先回到保险丝盒和开关箱制造商的例子；他们的顾客——电器设备承包商，非常在意价格的问题。由于承包商购买的保险丝盒和开关箱都附有业界、建筑监理和消费者共同接受的品质保证，各个品牌之间，其实在品质上差异不大，因此承包商通常都四处寻找最便宜的产品。但是，如果把“便宜”解读为最低的制造商价格，那就大错特错了。相反的，对于承包商而言，“便宜”意味著比较高的制造商价格：换句话说，这样的产品（一）最后在顾客家里安装时耗费的成本最少；（二）成本能降低是因为安装时需要的时间和技术最少；（三）制造商的成本必须够高，才能让承包商获得较好的利润。一般而言，技术好的电工要的工资很高，因此较低的安装成本所省下的钱足以弥补制造商价格较高所增加的成本。而且根据这一行开账单的传统惯例，承包商无法从安装的人工上面赚到什么钱。如果他用的不是自己的电工，那么他在账单上要求顾客支付的费用只会比实际的工资成本高一点点。他通常在账单上将所安装产品的制造商价格乘以二后，作为给顾客的开价，并从中赚取利润。因此，在承包商眼中，能够赚取最大价差的便宜产品是？产品本身的标价高，但产品的安装成本低——也就是制造商成本高。如果价格代表了价值，那么对电器设备承包商而言，制造商价格高的产品，价值反而比较高。

这个价格结构看起来似乎很复杂，但实际上，我没有看过几个比它更简单的结构。在美国汽车行业中，市场上大部分的新汽车是采取以旧换新的方式销售的，其“价格”实际上是一种介于生产商制定的新车价格、二手车和三手车的价格，三手车和四手车的价格，以及其

他旧车之间的一个差价，这个差价是个经常变动的数字。

整个交易错综复杂，一方面，交易商对旧车所允许的价格和他对旧车所开的价格之间的变量不断变化，另一方面，不同型号和规格的车辆的营运成本存在着差异，只有高深的数学才能确切算出汽车的真正“价格”。

其次，价格只代表了一部分的价值，其他还包括关于品质的总体考量：产品是否持久耐用、制造商的地位、纯正度等。有时候，高价本身实际上正代表了某种价值——例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。

最后，对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值。例如，毋庸置疑，今天美国家庭主妇购买家电的时候，主要都参考朋友邻居购买同一种品牌时所得到的售后服务如何，例如电器故障的时候，能多快获得维修服务，服务品质如何，需要花多少钱，都是主要的决定因素。

的确，顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图去对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。

第一部分管理企业第6章：

我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？(4)

我们的事业将是什么？

到目前为止，所有关于“我们的事业”本质的问题都和现况有关。但是企业管理层也应该问：“我们的事业将是什么？”这个问题牵涉到四件事情：

首先，是市场潜力和市场趋势。假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下，五年、十年后，我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

其次，经济发展、流行趋势和品味的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？而定义“竞争者是谁”的时候，必须以顾客认为他所购买的产品和服务是什么为依归，而且也必须包括直接和间接的竞争。

第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？要回答这个问题，不仅需要研究工程技术或化学领域的创新，而且也需要探讨企业所有的活动领域。无论邮购生意、银行业、保险业、办公室管理、仓库管理等，或是冶金、燃料业等，都有其独特技术。创新不只是企业达到市场目标的手段，同时创新本身也形成一股动态的力量，企业致力于推动创新，

而创新的动力也倒过头来影响企业。我并不是说，从事“纯粹的研发”是企业的功能之一——尽管在许多情况下，企业的确发现研究是获得可销售成果的有效方式，然而，运用日益增进的知识不断改善我们“做”的能力，是企业的重要任务之一，也是企业生存与繁荣的要素。

最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司，真正的差别所在。任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。

当然，要说明如何成功分析顾客尚未满足的需求，西尔斯公司已经是个绝佳的范例，这个问题实在太重要了，需要进一步的阐述。

前面提到的保险丝盒和开关箱制造商在第二次世界大战后面临发展方向的抉择，于是他们在19xx年提出了上述问题，也找到正确答案：顾客需要的开关箱和保险丝盒必须能比现有设备负荷更高的电量，容纳更多的电路，因为现有设备主要是在家庭电器还不普及时设计出来的。但是新的设计尽管能负荷几乎两倍的电量，所花的钱却远低于两个现有设备相加的总和，比起一个现有配电盘的花费也高不了多少。因此房屋业主需要增加额外电路时，只需要求电工拆掉现有配电盘，装上新的高负荷配电盘，而不需要安装第二个标准型低负荷配电盘。所以，新的设计既简单，又便宜。这家制造商快速成功的第二个原因是，他们能成功分析问题，并且找到正确答案，设计了顾客需要的高负荷配电盘。但是，由于他们没有看清另外一个顾客尚未满足的需求是造成它后来令人失望的绩效的主要原因。这家公司的管理层不了解，除了改善配电盘之外，顾客还需要自动断电器，以取代累赘的保险丝，因为每次保险丝烧断的时候，都需要一根根检查替换，十分麻烦。更糟糕的是，管理层虽然看到了需求，却以自己的判断来取代顾客的判断。他们认为顾容根本不了解自己的需求，也还没有准备好接受这么激烈的改变。结果，两家竞争对手在19xx年相继推出家用电器保护器，这家公司措手不及，而他们认为“还没有准备好”的顾客则纷纷掉头而去，转而购买竞争对手的产品。

第一部分管理企业第6章：我

们的事业是什么，我们的事业应该是什么？(5)

--------------------------------------------------------------------------------

我们的事业应该是什么？

关于“我们的事业”所做的分析，至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问：“我们是否从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？”

当然，许多公司都是在意外情况下跨入新事业，而不是有计划地朝既定方向发展。但是

决定将主要的能量和资源从旧产品转移到新产品，换句话说，决定让整个事业不再只是意外的产物，必须以下列分析为基础：“我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？”

有一家成功的美国中西部保险公司分析了顾客需求之后，得出的结论是：传统寿险无法满足顾客的主要需求——保障现金购买力。换句话说，保险公司必须推出包含标准寿险、年金储蓄、证券投资的套装产品。为了满足顾客需求，这家保险公司买了一家管理良好的小型投资信托公司，参加保险和年金方案的老顾客和新顾客现在都可以购买信托凭证。这家公司不仅跨入证券投资管理业，而且也展开投资信托凭证的业务。

另外一个例子是，一家商业书籍出版商最近从销售导向转为服务导向。这家出版社原本专门为商界人士出版有关经济情势分析、税法、劳资关系和政府法令的相关报告，在第二次世界大战期间快速扩张，在战后初期，也持续成长。但是尽管他们的订户一年年增加，总销售量却从19xx年开始停滞不前，实质获利更逐渐下滑。经过分析后，他们发现问题出在续订率太低。事业部门不但需要费更大的力气，保持总销售量不再下滑，而且说服旧订户续订的高成本侵蚀了新订户带来的利润。因此管理层的观念必须改变，将事业重心从争取新顾客，改为保住老顾客。如此一来，他们的目标也必须改变，过去总是把新订单的目标订得很高，现在则强调续订率：因此事业重心也必须从推销产品转为服务顾客，同时还必须改变组织结构，地区销售经理的角色转变为主要为续订率负责，下面各有一位销售主管和服务主管向他报告，业务人员的任用标准、薪酬制度和培训方式，也都必须彻底改变。出版物的内容更需要大幅翻新，增加更多分析长期经济趋势和企业长期规划的篇幅。

大家都已经非常了解因为创新而导致事业本质改变的情况，在此不必多加赘述。所有重要的工程公司和化学公司大多数都因为在新事业中注入创新的活力而成长，保险公司也一样，追溯保险公司成功的轨迹可以发现，他们大都能在保险业务上有所创新，因而发展出新事业。最近健康保险、住院保险与医疗保险的急处成长，正是最好的例子。

生产力方面的考量也可能激发事业本质改变。

一家小型圣诞玩具批发商为了一年到头都能善用公司的主要经济资源——训练有素的销售人员，而增加了一项截然不同的新业务——批发海滩装。在这个例子里，增加新事业是为了充分运用时间。

另外一家小型制造商为了更有效运用资源，决定完全放弃生产机具零件，只从事焊接技术顾问的业务。尽管他们的生产事业依然有利可图，却和其他数百家小公司没什么两样，但在焊接顾问的领域，他们却独树一帜。如果继续从事制造业，公司将无法有效运用真正具生产力的资源可焊接专业技术，而且投资报酬率也很低。

还有一个例子也显示出企业如何为了有效运用管理资源，而改变事业本质。20年前，一家成功的小型专利药厂觉得公司高薪聘请的专业管理团队没能充分发挥效率。为了提升生产力，他们决定将业务范围从生产药品，扩大为管理大量销售的全国性品牌商品。这家药厂的本业仍然经营得很成功，但是他们开始系统化收购拥有自己的品牌、却因经营不善而不太成功的小公司，包括宠物食品公司、男性化妆品公司、化妆品与香水公司等等。他们派驻管理人员进驻每一家公司，大幅提升获利水准。

不过，不应该单单因为利润的考量而改变事业本质。当然，当利润实在太差时，只好放弃这个事业，但通常市场地位、创新或生产力等指标几乎都早早预告了事业的衰败。利润考量当然会限制企业跨入某个事业，事实上，这也是利润衡量指标的主要用途——防止管理层不断投入资金和心力到衰颓不振的事业，而不是设法强化不断成长茁壮的事业。至少，好的利润衡量指标应该防止企业听信最危险而骗人的托词：由于帮忙吸收了“管理费用”，原本不赚钱的事业其实对企业也有所贡献（也就是会计师所谓“两个人一起生活的费用和独居一样便宜”的道理，但其实两种说法都同样不合理和不可信）。

如果从市场地位、创新和生产力的角度来看，跨入新事业领域的决定符合了企业构成的基本条件的话，那么管理层的责任就是要设法获得企业必需的最低利润。直言不讳地说，这就是公司付钱聘请管理人员的目的所在。如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人尝试做好这份工作。

这只是换了一种方式来说明企业必须通过目标来管理。企业设定目标时，必须以对企业而言最正确而期望的方向为依归，不能为了权宜之计，或顺应经济潮流。换句话说，企业管理不能倚赖“直觉”。事实上，在现代工业经济体系中，从决策到成果的时间拉得很长，无论公司大小，倚赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。在管理完善的企业中，利润不是意外的收获，而是刻意追求的结果，因为企业都必须盈利。

当然，企业目标不是火车时刻表，或许企业目标可以和海上导航的指南针相比拟。指南针会明确指出通往港口的直线方向，但是在实际航程中，船只可能会为了避开暴风雨，而多绕了几里路，可能在浓雾中放慢速度，在遭遇飓风时，整艘船停下来，甚至可能在汪洋大海中改变目的地，重新设定指南针，驶向新的港口——或许原因是战争刚刚爆发，或只不过因为船上载运的货物在途中就已售出。不过，五分之四的船只仍然会在预定时间内驶进原定港口。如果没有指南针指引方向，船支不但无法找到正确的港口，也无法估计需花费的时间。

同样的，企业为了达到预定目标，途中可能需要绕道，以避开障碍。的确，能够迂迥而行，避开阻碍，而不是直接硬碰硬，是做好目标管理的重要条件。面临经济萧条时，达成目标的进度可能会拖慢许多，甚至短暂地停滞不前。而新发展——例如竞争者推出新产品——可能使目标有所改变。这也是为什么企业必须不断检讨目标。尽管如此，设定目标后，企业才能朝着正确的目的地迈进，而不是完全只受天气、风向或意外状况的摆布。

相关推荐

专栏推荐