德邦物流模式的解析及启发

众所周知，

德邦是我国“AAAAA”级物流企业，

主营国内公路运输业务。

据

资料显示，截止

2013

年

10

月末，其已开设直营网点

4,200

多家，服务网络遍

及全国，

自有营运车辆

7,200

余台，

全国转运中心总面积超过

88

万平方米。

德

邦始终以客户为中心随时候命、

持续创新，

始终坚持自建营业网点、

自购进口车

辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠

的服务体验，助力客户创造最大的价值。

德邦秉承“承载信任、助力成功”的

服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创

新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，

为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。

一直以来，德邦都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动

经济发展，

提升行业水平的同时，

努力创造更多的社会效益，

为国民经济的持续

发展，

和谐社会的创建做出积极贡献，

努力将德邦打造成为中国人首选的国内物

流运营商，实现“为中国提速”的使命。

截至

2013

年

10

月末，德邦物流已开

设直营网点

4,200

多家。

四通八达的德邦物流运行线路，

使货物通达至每一处有

需要的地方。在全国

20

多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，为货物及

时中转提供了可靠保障。

公司业务范围覆盖国内所有省级行政区，

在全国各地都

能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、

工业园、

批发市场和专业市场

中。

全国超过

88

万平方米宽敞、

整洁的货台，

拥有现代化机械设施的外场操作

柜台，为货物中转、装卸提供可靠保障。其日吞吐货量近

3

万吨。

那德邦是如何做到这些的呢？德邦是怎样迅速成为物流行业的领头羊，成

为大家现在耳熟能详的物流企业，

成为众多的物流企业竞相效仿的对象，

成为很

多大学毕业生就业的首要选择呢、

、

、

、

、

、我想这与德邦物流的经营模式是离不开

的，那德邦的物流模式是怎样的呢？

1.

厚积薄发，稳扎稳打

德邦的董事长说：做企业就是长跑的过程，稳、慢、扎实，结果是第一名。 自己购买卡车，自己组建车队，自己建立营业网点，培养自己的管理团队，一套

全过程的自我控制。

虽然从无到有，

初期需要投入很大的人力财力，

比如除司机

和搬运工除外，只招应届毕业生，从头培养，会是一笔很大的费用。但是随着员

工的成长，企业的实力也在不断壮大，是一个稳扎稳打的过程，不仓促，似乎一

切尽在掌握中，很踏实。这种理念引导的企业，起初收效不很明显，但是只要经

营控制得好，

进步就是大踏步式的，

有强有生命的发展后劲。

他实行一整套从上

门取货开始的全过程自我控制模式（门店，运输车辆，营业网点，物流网点，人

才培养建设）

，

看出他是一个很有全局观念，

做事踏实，

并且相当自信的一个人。

化开去分析，他很懂集权与分权的艺术。

很多零担物流企业都把运输车队，运输车辆与社会车辆挂靠或讲桌上的运

输车辆外包，

而德邦却不以庞大的运输车辆为企业的累赘，

却恰恰认为这是物流

企业的优势所在。

对于一家物流企业来说，

运输是命脉，

运输上出现混乱势必会

影响物流企业的运营。

德邦采用自组车队的管理方法，

所有员工都有自己服从的

领导，形成了一个自上而下的管理体系，司机不再是承包者，不再拥有自主权，

而仅仅是德邦的员工，形成了德邦的优越的竞争力。

2.

浓厚的企业文化

德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情

1+1

”：德邦每月

寄

200

元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；

“家庭全程无忧”

家庭是温

暖的栖息港湾，照顾好员工的家人。

员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、

小学、初中、高中和大学，

每年支付员工孩子

2500

的教育费，

司每年都给予一

定补助；

“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层 级不同，花费也不同。

2011

年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，

每对夫妇的花费在

2

万元以上，

费用全部由德邦承担。

这相信是很多人梦寐以求

的工作条件，

一个人性化的工作环境，

一个家一样感觉的公司。

特别是吸引了大

多的外出务工人员，

这样的德邦无疑给了他们一个家。

德邦这一人性化的关怀制

度给德邦带来了巨大的效益，

使德邦的企业凝聚力极大增强，

同时形成了德邦独

特的企业文化。

3

储备干部制度

一个初中文化的普通司机能够被提拔为控制

10

几人的车队经理，这要归功

与德邦独特的储备干部制度，一个人只要工作出色，通过竞聘，一切都为可能，

这是真正的任人唯才。

这也为很多文化水平较低的人提供了一个平台，

提供了一

个机会，

同时，

这也为德邦自身挖掘了很多人才，

为德邦的成功做出了巨大的贡

献。德邦的经营者知道，对于物流来说，只有扎根于第一线，有深厚的专业经验 者，只要有一定的能力，就可以胜任管理岗位，同时又能起到明显的激励作用，

何乐而不为。还有一个细节，司机的夫人在后台从事管理工作，一家人，一家企 业，

其乐融融。

德邦的储备干部制度却远远不止于此，

他同时也为很多大学毕业

生提供了机会，

毕业生们可以通过储备干部制度，

逐步晋升，

成为德邦中的优秀

员工，得到公司的培养。

4.

人才招聘制度

除司机和搬运工除外，

德邦只招应届的毕业生，

不招收任何有物流经验

者，

不挖角其他物流公司的优秀人员。

德邦在全国的各大高校建立德邦物流的人

才招聘网店，

直接在校内挖掘优秀的人才进行培养。

这也是其他物流公司对其不

甚理解，他们认为这只是在浪费时间，金钱，如果这些人才一旦离开，那么，德 邦将得不偿失。

可事实证明德邦的正确性，

之招收应届毕业生，

这对应届毕业生

时一个莫大的鼓舞（招聘会宣讲的企业文化，相信也会产生很大的号召力），吸 引了大量优秀的潜在可塑人才。

经营者很明白大学生缺的不是智慧和能力，

而是

机会，肯培养，企业将会随着他们的强大而强大。

5

，标准制度

德邦对潜力发展成为服务网点的城市地段实行评分制度。 德邦让德邦这是的

工作人员对备选的地方进行打分，

这在同行业者看来，

这无疑又是一项耗时费力

的工作。

而这恰恰又是德邦的成功之处。

德邦使货流与货量挂钩，

货量与地区生

产总值挂钩，

在选择网点时，

只要看该地段的车流，

人流量，

附近有无大型超市，

银行，

ATM

自动取款机，餐厅，车位，后勤设备齐不齐全，并相应打分汇总，结果八九不离十不会错。

这又是经营者在透过现象看本质，

德邦自建物流网点。

建

立一个物流网点是很耗费时间、

精力、

金钱的，

并且一个物流网点建成后大约需

要半年时间才能投入运营，

实现盈利，

大多数的物流企业都选择加盟的方式。

而

德邦却从沿海到中原到西部逐渐建立起自己的物流网点， 还为网点建立一套模型

和打分机制，

最后，

在全国建立起自己的物流网点，

为客户提供更加便捷的优质

服务。

6.

集中策略

针对于物流这样一块大市场，德邦的经营者崔维星只选择了零担物流，二

十几年，

德邦始终从事于零担物流的运输，

从没有把经营的触角扩大，

这是一种

智慧。因为企业只有锁定一个准确的目标，向着目标前进，企业才能走的更远，

更长，才能取得非凡的成绩，变得更强。德邦在零担物流领域稳扎稳打，以实体 网络规划和经营集约化为特点，

服务于中小型企业为主，

逐步成为零担物流行业

的三甲之一，成为现在中国人们耳熟能详的物流企业。古语说：欲速则不达。掌 握节奏，

德邦从建立到现在，

做的都是零担货运项目，

他说德邦现在还没有能力

去拓展其他的项目，不好高骛远，不毛躁，很稳当很踏实的一个人。相信，德邦 日后具备了更加雄厚的内力时，

他又会有不同的发展举措，

一步步，

分清什么事

能要的，

什么事不能要的

（取舍策略）

，

用最

“笨”

的办法做自己的事。

《开

着卡车去长跑》这个视频中上海高校的教授说到，物流有三种模式：钓鱼式（等 客户）、网鱼式（物流网点）、叉鱼式（立足大客户）。而他，选择零担货运，

从小处着手，准确定位，立足中小客户，积水成流，积土成山。

德邦通过一系列的措施，形成了自己独特的经营模式，并在中国的物

流行业快速发展，

成为我国零担物流的领头羊。

德邦截至

2013

年

10

月末，

德邦

物流已开设直营网点

4,200

多家。

四通八达的德邦物流运行线路，

使货物通达至

每一处有需要的地方。在全国

20

多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，

公司业务范围覆盖国内所有省级行政区，

在全国各地都能看到“德邦”统一字样

的店面遍布在繁华街道、

工业园、

批发市场和专业市场中。

在大家看到德邦的成

功时，

也要想到正是德邦那独特的经营理念和经营模式，

才造就了德邦今日的辉

煌成就。

 

第二篇：德邦物流的“体验式成长”

　　最近两年内公司规模和人员呈高速增长，德邦物流已经渡过了“分家”之后最困难的时期。　　20xx年的“分家事件”过后，德邦物流进入为期一年的调整期。完成新老人员交替是当务之急。人事变动带来的震动反映在业务上，表现为当年的收益陷入低谷。一年后，德邦物流开始以60%的速度在行业内迅速崛起。懂业务、懂管理的“老人”已因分家流失掉，这些缺少经验的“新人”是如何实现公司业务60%的增速的？　　“试验性”招聘高素质人才　　“低、小、散、乱”一度是物流行业的代名词，德邦物流曾经也不例外。以前，德邦物流的很多员工都是低学历出身，自身素质不高。但由于物流行业竞争加剧，客户对服务质量的要求不断提高，很多员工受自身文化水平的限制，已不能与客户实现良好对接。虽然德邦采取了与学校合作、对员工进行培训的办法，但仍不能彻底改变这一现状，所以就有了后来走进校园招聘大学毕业生的举动。　　对于其他智力密集型行业来说，走进校园招聘高学历人才并不是什么稀罕事，但对于德邦物流来说，则具有里程碑式的意义。　　现任外围人事总监彭俊峰就是德邦物流最初尝试校园招聘时的一个成功案例。大连理工大学硕士研究生毕业后，彭俊峰就进入了德邦物流，成为当时公司里唯一一位具有研究生学历的员工。　　当然，初期的校园招聘也带有保守的“试验式”色彩。分管人力资源的公司副总经理康菠说：“他进来后表现非常好，给我们的感觉是眼前一亮。当时我们就想，作为公司招聘进的第一个研究生，如果对他的使用失败了，那以后我们会对招聘研究生这块非常谨慎。”但实际情况是，彭俊峰进入公司后一手创建起了隶属于总经理办公室的“统一价值观办公室”，第二年他就以优异的表现做到了HR总监的职位，中间相隔不到10个月，成为公司里目前为止上升最快的人。　　这一试探性举动的成功，让德邦物流对引进高素质人才充满了信心，并开始放开手脚，于20xx年招聘本科生120多名，之后两年，这个数字一路上升到500名和700名。即使是在全球经济处于低谷的20xx年，德邦物流仍然继续高举校园招聘大旗，一口气招聘了500多名本科生和70多名硕士研究生。凭借这样的人才扩充效率，德邦物流的人员队伍从20xx年的800人扩展到了现在的9000多人。　　在康菠看来，推动德邦大量扩充高质素人才的背后动因有两个：一是德邦物流以前的人才沉淀底子薄，缺少持续创新的动力；二是市场需求使得德邦物流必须提高

服务质量和管理水平，而这需要一大批高素质人才来实现。　　“简单地说，20xx年以前的客户讲‘谁帮我运’，20xx年之后看重‘谁能帮我运得更好，价格更低，服务更好。’”随着高端人才的逐步到位，德邦物流不但抓住了市场规范的机遇，也抓住了客户需求，在业务体系上也逐渐发掘了自己的核心优势。德邦物流开始放弃“以中大客户为主，中小型客户为辅”的经营战略，向服务更多中小型客户转型。“如果不这样做，德邦物流也发展不起来，经营战略转型两三个月后，利润一下就提上来了。”　　引进高素质人才，让德邦物流尝到了甜头，他们开始对人才寄予了前所未有的重视，并考虑如何对其进行培养，使之更大限度地发挥潜能。康菠介绍，德邦的9000名员工中有600多名管理人员，人员的增长低于业务的增长，所以对管理人员贡献力的要求也在近一步提升。　　“轮岗”练就岗位能人　　“到了20xx年，我们已经形成了自己的管理风格，特别是一些管理人员在带团队上都有了自己的一套方法。”在康菠看来，德邦物流对人才的培养走得是“体验式”的路子，即通过提供多个机会，让年轻员工在多个岗位上锻炼，直至最终能够胜任重要的管理岗位。　　这种做法听上去就是我们通常所说的“轮岗”，但在做法上又与普通的轮岗有所不同。不同在于，德邦的“轮岗”并非出于偶然或人事安排时的权宜之计，而是已经成为了一种成熟的人才培养机制，即德邦希望通过这种方式，让人才快速成长，来满足快速增长的业务需求。　　康菠介绍，轮岗是一种效果明显的人才培养办法。员工经历过轮岗锻炼后，对公司业务的认识往往会更深一层，不但自己的业务能力得到了全方位锻炼，也更能从全局和别人的立场考虑问题，对于公司和谐文化氛围的建立也大有益处。　　如今，在德邦轮岗已经成为一种习惯，一种文化。康菠认为，人力资源方面要想应对非常时期的特殊要求，必须做出关键性的亮点。而对于德邦物流来说，轮岗就是最好的推动性亮点之一。但在操作过程中也要讲究技巧，比如不能“贸然去做”，不能“强推”。“我们更多是鼓励，推行之前会注意沟通、把握细节，还要做一套详细的方案。”　　轮岗在给德邦物流带来强劲的发展动力的同时，也使员工得到了快速成长和晋升的机会，公司一些高层也大都是经过这样持续的轮岗而成长起来的。“在德邦物流，员工升职是很普通、很经常的事。”以自己为例，康菠讲

述了他的“跨越式”成长：20xx年任经理助理，“分家”之后被提升为经理，之后几年又做到大区总经理。直至做到了现在分管人力资源的副总经理。　　一位曾在德邦实习过的大学毕业生在自己的实习总结中这样写道，“德邦的员工都很年轻，他们中有很多是本科生和研究生。员工的晋升速度也很快，只要在基层能够心态稳定，注重积累，做得扎实，一两年内就可以做到部门经理，之后是区长，直到做到大区总经理和职能部门总监。”　　如果在其他公司，这样的晋升速度不可想象，而在德邦已成常态。对此，康菠认为，轮岗的最终目的并不只是为了晋升，而是为了借助这种有效方式，让员工在短期内尽可能多地接触和了解公司的业务，把自己锻炼成为一专多能的人才。德邦有着严格的晋升选拔机制，不仅要看员工现阶段的表现，还要看其以前的表现，考量其综合素质能力。　　借外力“化整为零”　　“德邦的各个模块都有自己的体系，但相互之间的整合有些不畅，所以我们要借助外力，把这些各自独立的东西整理成一套体系。”随着企业规模的不断扩大，德邦物流内部业务流程越来越多样化。加之各地分公司越来越多，企业结构也越来越错综复杂，越来越多的管理问题也不断涌现。由于各分公司分散独立，信息无法共享，形成了信息孤岛，公司无法进行集中管理，这一状况有可能阻碍德邦物流的发展步伐。　　为了解决这些问题，德邦物流领先于业内其他民营企业，开始利用信息化手段进行企业管理，陆续在各个专业领域应用了相应的管理系统。　　20xx年，德邦开始尝试与管理咨询公司接触，之后又相继与之开展了管理咨询合作。从与国内咨询公司合作，到后来引入国外咨询公司管理框架，在这个过程中德邦受益匪浅。对于引进外脑，康菠有自己的看法：“这个过程就像企业发展的阶段一样，当发展遇到瓶颈，想自我超越是件很困难的事，这时你要借助一双无形的手来帮你推动这个事情，而在推动的过程中就会慢慢沉淀出自己的东西。”　　从首次接触咨询公司至今，德邦物流已经与多家知名咨询公司合作过，而无论是在流程管理上，还是在IT规划上，德邦物流都已经积累了“自己的东西”。“我们还是想做德邦物流的内驱，驱动我们公司的HR最终总结出自己的一套模式。”　　“20xx年，我们做了整个素质模型的提升，并做了一些更加务实的项目。”康菠所说的“务实”项目是指高层领导力培训计划。“我们用了3年时间接触和学习

外部理念，今年到了该把这些东西转化为德邦物流能用的东西的时候了。”