公司——时代的推动者

作为迄今为止最为广泛高效的经济组织形式，公司被看作是“人类的成就”，在过去的几个世纪里，公司改写了人与人相处的秩序、国与国竞争的规则。中国社会主义市场经济的实践已近20年，公司作为市场运行中不可缺少的角色，也已成为中国经济社会发展的重要动力，成为中国参与世界市场竞争的核心载体。那么我们怎样才能更深刻地认识公司，理解公司？如何认识公司的力量源泉？对于正在走向全球的中国公司，我们又如何把握历史变革的机遇，在中国特色发展道路的指引下，真正成为世界性的公司呢？而《公司的力量》则深入探讨了这些问题，它以公司为载体观察市场经济的演进，探寻正在社会主义市场经济体制下成长的中国公司的发展道路。

作为开篇，第一集“公司!公司!”从古罗马到文艺复兴后的意大利城邦，从大航海时代的欧洲到全球化时代的今天，用一个个穿越历史和现实的公司的故事，提出了本片试图探讨的一系列问题：公司是什么？公司从哪里来？公司与市场经济有怎样的关系？是功，是过，公司如何改变了我们生存的这个世界？第二集“市场无限”围绕东印度公司从盛到衰的历程，通过陶瓷、纺织、机械等工业领域中普通人和小公司登上经济舞台的故事，探讨市场经济制度的确立及其如何推动公司从“特许”变为自由的“注册”，从“特权”变成平等的“权利”。第五集“危机时刻”围绕30年代经济危机的产生和解救，通过观察美英等国公司在危机前的商业狂欢、危机爆发之初各国政府的贸易保护、美德大公司对政府救市行动的不同反应等，探讨政府、公司和市场的关系。第八集“创新先锋”以公司在信息时代争夺科技制高点为线索，通过日美公司的芯片大战、硅谷的创新型公司、印度的“硅谷”故事，探讨公司成为社会创新主体的内在动力及其背后的体制支持。第九集“本土雄心”以近代以来中国的几次“公司热”为线索，通过公司在中国曲折发展的历史和现实，及其在中国转型为新兴市场国家中所起的重要推动作用，探讨坚持走市场经济之路、实现富民强国之梦的主题。

该纪录片通过对五位诺贝尔经济学奖得主，九位国际知名商学院教授的采访，帮我们诠释了公司在经济和国家发展中的作用，并提出了一些公司发展的规律。

在过去的几个世纪里，公司改写了人与人相处的秩序，国与国竞争的规则。即使是今天我们生活的这个世界从有形到无形的种种成就，也纷纷写下公司之名。公司是一种组织，一种制度，一种文化。公司是一种生存方式，也是一种生活方式。在不同的国家，它呈现出不同的面貌，引领了各具特色的发展道路。公司到底是什么？对于国家的发展、社会的进步和个人的幸福，公司存在的意义又是什么？一切问题从来都没有唯一和不变的答案。我们出生之前，公司早已落地生根，我们离开之后，它还将长存于世。它是我们的过去，也是未来。我们无法错过这个比我们的生命更加古老和年轻的命题。在历史和现实的交错中，我们只有通过公司的过去才能了解到公司到底能走多远。

从17世纪初到19世纪，整整两个多世纪中，欧洲各国的特许公司（尤以英国的东印度公司为代表）垄断着海外贸易，金钱与权力的结合逐渐走向巅峰。但随着市场的不断扩大和小工厂主的成长，伴随着第一次工业革命的兴起，在英国，自由贸易最终取代了国家垄断。在此期间，英法都曾出现盲目的公司热和股市泡沫，为此，股份有限公司制度经过百余年才得到法律的确认，并搭载着火车呼啸而归。

凯恩斯的理论被称为经济学的一次“革命”，有人称其影响就像是哥白尼对

于天文学、爱因斯坦对于物理学。因为，它改变了此前一百多年中只由市场之手调节经济运行的理念，从此，政府对于经济生活的必要作用被重新估量。“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。”经济危机是市场重新洗牌的过程。每一个富有创造力的公司，都会在危机中寻找商机。

事实上，自从智力和资本走到一起，人类社会的发展就呈现出几何级数。300多年前，英国思想家培根说道：“知识就是力量”。而让知识真正成为力量、让科技真正成为第一生产力的，并不是知识或者科技本身，而是面向市场进行创新的公司组织。因为，在创新活动的诸多要素中，制度大于技术。自从有了公司，人类很多的新知识、新发明、新创意，都有了明确的创造者和拥有者。据统计，从17世纪到20世纪70年代，被经济学家认为改变了人类生活的160种主要创新中，80%以上都是由公司完成的。纪录片中我们看到了日本在二战之后的崛起之路，以及美国对日本崛起的恐慌。而到了20世纪90年代之后，美国再次依靠创新、软件、互联网、晶体管等核心技术成为全球经济的主导者。通过纪录片让我们认识到了创新对国家经济发展的重要性，同时也让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，创新的主体是公司，创新的保证不是技术而是管理。美国之所以可以拥有如此多的核心技术，源自于美国政府建立的大学、企业、研究机构的产学研模式，而中国也在推行这种模式。

从官督商办到全民下海，从国家垄断到自由竞争，从中央计划到市场主导，和所有向市场经济转型的国家一样，中国公司历经了发展模式的一次次试验和修正。改革开放后，随着个人的创造力得以解放，法治社会逐步建立和完善，中国公司开始了真正的成长。然而，我们能否真正理解公司的内涵，抓住公司带来的机遇和挑战，中国的公司能否顺应时势，应运发展，一切都是未知数。

跨国并购后的人力资源整合策略研究

现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人等关键人才是企业的重要资源。跨国并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所需要解决的首要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。

跨国并购后人力资源整合的内容

跨国公跨国并购后人力资源整合的内容主要包括两个方面:一是跨国并购后人力资源的变动;二是随着合并后新公司实施新的经营战略从而引起的人力资源政策的相应变动。

1、人力资源的变动

跨国并购后人力资源变动主要涉及高级管理人员、技术人员等关键人才的层面。其变动主要有:被并购企业关键人才的流失;解雇员工;双方人事的合并。

国外学者曾对并购后关键人才的流失做过大量的实证研究,研究结果基本一致,其比率大

约是正常流失率的12倍。造成关键人才高流失率的原因主要有以下几种:(1)购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感,这是促使他们离开被购并企业的主要原因。(2)在整合期间,被购并企业原来的权力和控制机构发生变化,高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层,于是会产生心理落差,即"地位比较"现象,往往会与自己以前的地位,与购并方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失。(3)不喜欢并购方的管理制度与企业文化,不喜欢与外国人合作都有可能导致人才的流失。(4)由于业务重叠,预感自己将被解雇而主动提出解职等。

解雇目标企业员工的原因主要有以下几种:(1)跨国并购后新公司实施新的经营战略造成人员的调整。跨国并购后新公司纳入跨国公司复合一体化战略中,跨国公司在全球范围或区域范围内优化配置资源,新公司业务调整在所难免。(2)跨国并购造成业务重叠。(3)由于跨国公司母公司在信息与技术等方面上的支持,为子公司相应部门提供了精简机会。(4)出于提高管理效率,利于整合的角度出发,解雇一些人员。

并购双方的人事合并是在对目标企业的人力资源作出调整之后并购方向新公司派遣人员,组成新的团队。向新公司派遣人员不仅是出于整合的目的,还希望提高目I标公司的管理效率,落实新公司的战略实施。在跨国公司并购它国企业的情况下,向新公司派遣人员还出于战略控制的需要。

2、改变人力资源政策

跨国并购后并购双方原来的人力资源政策由于诸多因素的影响显然不适合新公司。如果在并购之后仅仅是做人事的调整而缺乏人力资源政策的支持,人事即便能顺利合并,新公司的人力资源团队将充满矛盾与动荡,最起码对新公司的战略控制将很难实现。

积极应对人力资源的变动,建立有竞争力的人才队伍

1、稳定人才政策

稳定人才政策是针对目标公司人才流失层面而提出的整合策略。这一层面整合的关键是决定目标公司的哪些人是关键人才,也就是说哪些人对新公司意义重大,应挽留其留下。这需要我们对目标公司的人力资源、特别是高层经理等关键人才进行系统评估之后,才能正确的作出决策。要客观的评价关键人才,需要做好两个方面的工作:

(1)何人评价。不应单有购并方或被购并一方来进行评估。对被收购公司里重要人员的评估应当包含有三个方面的信息。首先和最直接的是来自被并购方或高级主管的意见。第二阶段的评估,应当是由管理和组织心理学家进行的客观而专业化的评估。第三方面的信息来源应当是并购公司主管的意见。把这三方面的信息汇集在一起,才能对评估对象作出客观、真实、系统的评价。

(2)如何评价。跨国并购后不应单纯以公司业绩这种传统方法来评价被并购方的管理层。一方面,被并购公司良好的财务表现可能归因于良好的经济、政治环境;另一方面,被并购方管理层为了个人利益或把公司卖个好价钱可能会在购并期间创造虚假的统计数据。评价被并购方的关键人才还应包括以下的内容:具有在多元文化环境中工作的能力;适应新公司的经营战略;有利于整合的平稳过渡等。

在正确、客观的评价被并购方人才基础上,要稳定这些关键人才的策略就相对简单了。

对于可能因并购带来的不确定感而离职的人才,留住他们的最好办法是尽快地克服心理冲击,使他们有清楚确定的目标。让他们知道购并的进展情况,他们应该做什么,以及在未来几个月里他们将与谁打交道。对由"地位比较"而产生心理落差的经理们,留住他们需要尽量保持一些外在的待遇与原来的水平基本持平,强调"地位赋予",就是将这些高层经理纳入决策团体。 Drucker的"购并成功五原则"也强调了这一点,他指出应该在第一年内使被并购企业的高层经理有所晋升。对于那些不喜欢并购方的经营方式、管理制度的人员,要尽力把这些人留在企业,并购方就应与他们进行协调与沟通。应当耐心解释新的方式或方法,例如,这样做的理由、好处,关于新体系如何运转的细节,以及这些管理人员在实施这项计划中的重要作用。解决由于业务重叠预感自己将被解聘这种原因而流失关键人才的问题,光是加强沟通是不够的,还需要新合并公司尽快的拿出用人政策,以消除员工的猜疑。

2、解雇政策

解雇的对象主要是以下几类:

第一、反对购并的人。在许多跨国并购尤其是比较敌对的接管情况下,被并购公司里的重要人物拒绝接受新的制度,特别是从个人利益的角度反对购并。他们要么是不愿意,要么是没有能力适应新的格局。第二、重叠的人员。两个组织在合并过程中,由于部门合并、职能合一、或者某些工作班组的取消,一般都带来超员现象,而购并所追求的常常是规模经济效益,这就意味着肯定需要辞退一些人。对于这种人事合并,新公司应当尽快完成改组,以结束合并过程,因为这种合并常常给组织带来模糊状态。另|外跨国公司出于实施全球战略的考虑,对其属下的资源在全球或区域范围内进行调整,新合并公司在并购交易达成之后其业务就可能|面临着大幅度的调整。对于这种人事调整同高层管理者的态度有很大关系。有的新公司主管直接按照跨国公司全球战略部属的要求从速完成人事改组,解雇重叠人员。有的管理者则给调整以一定的缓冲期,在一定时期后再在各个子公司间进行人事调整,而不单单是解雇。第三、不履行职责者或能力低下者。如果对一家公司的收购是出|于财务救助,就有充分的理由更换某些关键的管理人。那些将企业引入亏损境地的主管人,那些带来问题而无能力解决的主管人,他们显然是解雇的对象。第四、不符合新公司经营战略要求的管理者。购并后的整合期不光应完成两个企业的合并,还应开始实施战略调整。不同类型的经营战略要求不同类型的管理者进行实施。第五、精简人员。如同需要剔除反对派、剩余人员以及不履行职责者一样,并购后的人事调整也应调整冗员。实际上,一个长期存在的组织都会自然|而然地增加过量人员。这是一个不知不觉中积累的过程,被并购公司也已经逐渐习惯了。但是,并购方正好可以利用整合这个动荡时期来精简人员,并购者应该能够以其敏锐的眼光确定,企业中何处需要精简。在跨国并购情况下,解雇政策的实施常常受到东道国政府的干预。这需要新公司在实施解雇政策时慎重行事。

3、并购双方的人事合并

跨国公司在实施对被并购方的人力资源调整之后,就开始着手双方的人事合并。在跨国公司间强强联合型的并购情况下,人事调整的关键是合并双方的权力结构。当两个势力相当的跨国公司合并时,牵涉面过于复杂,常常需要一个很长的磨合期。在整合过程中有几点应当特别注意:(1)领导权力安排不应模糊不清。领导权力安排模糊不清对一个组织的运行是极其有害的。这种情况经常出现在两家公司各自都有很强的领导者,都希望保持自己的领导职位的兼并中。合并后的成功归因于必须对合并双方领导有相互达成一致的安排。比如说安排较年长的领导担任董事长,而让年轻的领导担任CEO。新董事长注重与新董事会打交道以组建一个新的董事会,而与此同时新公司的CEO则全力负责完成兼并事宜。另一种避免新公司内

领导权力含糊不清的模式:新公司只设一位领导作为董事长兼首席执行官为公司把舵领航,这种集权式的领导模式针对并购整合这一管理上的非常时期事实上是十分有效的。然而这一模式只适合于那种小规模的合并。(2)权力结构的安排应当适应新公司的战略安排。事实上并购不仅为新公司谋划了一个新的战略,也为公司提供了一次调整机会,它比任何商业事件更能为创建一个强有力、独立、积极进取的领导层提供独特的机会。

跨国公司也跨国并购规模比自己小的公司,这种跨国并购实际上是一种为实现对外扩张战略而进行的对外直接投资。在这种跨国并购情况下,权力结构的合并就显得相对简单了。一种情况是被并购方成为跨国公司的子公司。其原有董事会可能会继续保留,但通常需保持与母公司董事会的联系。另一种情况是被并购方完全被整合并入跨国公司,则其董事会可能会因此解散以保证合并后母公司董事会的唯一性。在这种并购情况下,人事合并主要是跨国公司向新公司(或子公司)派出人员,其目的不光是为了实现双方的顺利合并,更主要的是对新公司实施战略控制,使新公司为其全球战略服务。跨国公司对子公司控制的方法很多,但是在并购后的整合期,这种双方合作的初期,战略控制的手段主要是资本控制与人事控制。

实施新的人力资源政策

对原有人力资源政策的调整出于两个目的:一是实现战略控制;二是推动跨国并购双方人事的合并。

跨国公司总部与子公司关系的核心是战略控制,包括两个方面:全球一体化与战略协调。这直接影响到公司采取集权模式还是分权模式。从表1可以看出,在跨国购并整合期间,加强总部控制能力的因素少,而削弱总部控制能力的因素多,这就使得在整合期这样的并购双方合作初始阶段,跨国公司对新合并公司的战略控制显得尤为重要,而且尤以资本控制、人事控制为主。根据Perlmutter国际人力资源管理模型,在跨国并购后,的整合期跨国公司对新合并公司常采取类似于民族中心型的人力资源政策。(见表2)

跨国并购后跨国公司对新公l司实施民族中心型人力资源政策是出于对自己新的子公司实施战略控制的需要。新公司的人力资源政策还应有助于并购双方的人事合并与其他方面的整合。在这一方面新的人力资源政策应注意以下几点:

(1)在薪酬管理领域,制度设计要求实现对双方经理、员工的公平和有效的激励,员工的国籍、文化背景不应影响对其评估与报酬。 跨国并购双方所属国在经济水平、政治制度以及传统、文化方面的差异,再加上复杂的企业因素影响,并购双方薪酬管理的具体手段一般存在较大差异。例如,在某些企业内,员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险或年金收入;而另一些企业,现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的,并不能自动地实现不同文化'传统背景下的制度移植。在戴姆勒与克莱斯勒的合并案例中,原克菜斯勒经理人员工资普遍比戴姆勒的经理人员高出2—4倍,而戴姆勒公司的经理人员则善于享用公款。这方面的落差使得并购双方均有怨言,进而造成经营状况的下滑。

表2 跨国企业总部对子公司采取的人力资源政策

资料来源：Perlmutter, 1969

在薪酬制度设计中,跨国公司不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场状况、财务制度和对外派人员"艰难处境"的额外补偿,不应在薪酬上造成并购双方过多的差异,更为重要的是要提高员工特别是被并购方员工对新公司目标和文化的认同和支持水平,从而降低其协调目标的管理成本。这意味着,企业的报酬系统不仅须考虑那些直接的物质报酬,还应重视非物质报酬的管理作用,如管理人员的职业前景、国际信息交流和企业战略计划的可能性等。

(2)在培训与开发领域,培训与开发涉及的活动十分广泛:管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和所需的工作技能,了解工作场所的社会、文化及法律环境,开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发重心不仅要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况,更重要的是让并购双方经理或员工理解新公司战略,理解为什么合并实施这一政策而没有实施另一政策。

同时,在通过跨国并购建立子公司的情况下,人力资源管理的重心应由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向新公司全体管理人员的国际管理开发体系。有研究表明,美、日、欧跨国公司对此的重视程度存在差异。当培训与开发成为并购方外派人员的特权时,企业文化的统一性,当地管理人员对战略的理解与管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。另外,在培训与开发领域对被并购方的忽视将造成他们的心理落差,从而影响新公司的整合。