观余世维《中层危机》有感

通过观看余世维《中层危机》，使我对中层这一词汇有了更深的认识，中层不只是执行力的高低更重要的是为高层分担压力，有想法有创意，通过自身经验、学识的积累将高层与基层良好的链接起来，使企业更好更快发展，将风险杜绝或降到最低。 该讲座分章节来感悟十分精彩，但是将所有章节融合起来，会发现有“矛盾”之处，但是再经过仔细推敲会发现矛盾是可以解决的，这个解决办法就是需要中层去不断努力提升的精华所在。以下是我在观后的几点想法：

（1）中层到底需不需要做具体的一些事情？第一章节，做为中层要重点关注管理方面的东西，（往往中层都是从基层脚踏实地的干起来的，或是骨干或是能手）要学会将工作分解，将压力分解并传递。只有这样基层的员工才能得到锻炼并提升，单位不需要只会干基层工作的中层干部。第二章节，做为中层要贴进现场，问题和答案都在现场，一个不会贴近现场的中层领导往往发现不了公司所处的危机环境，不会将第一手危机资料呈现出来，最终使得公司处于危机之中。

以上两种观点初看仿佛存在矛盾之处，中层到底是坐在指挥位臵上发号施令，出办法来管理还是要下一线去踏踏实实的做工作。通过仔细琢磨这正是考验中层干部能力的很重要一方面。一件事情中层是否需要亲自去办要看中层的管理能力，及中层干部的核心想法。中层作为一个部门来说，他又处于高层位臵，部

门内员工及班组长能力的高低直接影响中层的工作效率及效果。放手要基层去干可以提升基层工作能力，但提升的前提是中层要跟踪工作效果，跟踪基层的执行进度，不需事必躬亲，亲自去做。而对于基层或下属通过努力无法完成交代的工作时，中层则需要利用自己的经验及知识积累，调动关系亲自为下属指明道路，在第一现场完成两项工作，一是使工作圆满完成，二是通过现场完成一次有意义的培训。所以工作的安排是否合理，是解决矛盾的关键之处，而工作安排要想合理就要提升管理能力，在工作中有可点之兵。

（2）人员配备多少导致的矛盾。第一章节讲到要培养后备人才，一是作为后备干部进行培养，二是避免出现人员缺失导致企业进入危机状态。第三章企业在进入稳定阶段及变革阶段会面临人员及机构臃肿导致的危机，对人员的扩增要保持清醒认识。

以上两种观点初看也存在矛盾，但仔细将企业所处的阶段区分来看，并不矛盾，而是有关联的。人员缺失会导致企业进入危机状态，但他指的是核心人员，不是所有人员都要主备，但核心人员必须主备，且核心人员通过培养往往会成长为后备干部。所以核心人员的储备是至关重要的，他不会导致企业人员臃肿。但什么是核心人员就是中层要考虑的，如果某个岗位必须两个人，那么中层要有充分的理由向高层说明，并最终获得高层支持。企业进入稳定阶段及变革阶段出现人员及机构臃肿的现象是中层需要避免的，因为人员的臃肿往往是由于中层没有对工作及员工

能力有足够请的认识采用人海战术，最终导致人员盲目扩充，为公司后续遇到的危机埋下种子。所以说要区分关键岗位和普通岗位，通过岗位的区分来确定人员。

上述两点是在观看时有偏差，后经过分析得到的一些升华，其余内容均在观看时产生了共鸣。总之，作为中层，要做好上传下达的工作，但也要将工作于上于下进行放大处理，放大并不是夸大曲解，作为中层要具有参谋能力，有主见，切不可人云亦云，优柔寡断，反复无常，趾高气扬拿鸡毛当令箭狐假虎威，这样只会失去别人尊重。作为中层要有工作激情，一味的抱怨，而没有想法去解决任何问题只会徒增别人烦恼。

另外充分发挥凝聚人心，鼓舞士气的能力，做好双面胶，让整个团队紧密团结是作为中层必不可少的法宝。要做一个合格的中层，就要有敢于担当，敢挑担子的魄力和勇气，对工作不推不躲；敢于认真克服轻浮急躁凭经验主义办事的坏习惯；敢负责任，工作中失误要勇于承担。做到以上，将会真正成为高层的谋士，将企业危机化为最小。

 

第二篇：中层危机读后感

中层危机读后感

中层危机折射出来的企业问题

--《中层危机》读后感

中层管理者的作用，用一句话概括就是：明确上层不止的任务并将其完整的传达给下层。同时中层管理者应妥善处理企业上层和中层、中层与中层、中层和下层的供应链关系。要做到上述这些要求，企业内部的沟通、协作是十分重要的。企业是一个整体，由各个部门和企业成员共同构成。一个管理优秀的企业一定是一个部门之间分工明确，能始终将沟通、协作意识贯穿到工作当中的企业。

我才是红花，大家都是绿叶;我才是中心，大家都是配角的个人表现主义和因取得某项工作的成功而自信心爆棚的个人膨胀主义在中国的企业中屡见不鲜。更有甚者，将自己在企业中工作的年限拿来当成炫耀的资本，认为凭自己的经验足以独立完成工作。这样的风气一旦盛行，那企业就成了一层窗户纸，吹弹可破。

要缓解这种现象企业的管理在布置工作时，可以令某几个部门合作完成，并提交合作方案。这样一来，胆矾遇到重大的任务时，各部门就能明确自己要做什么，不会出现几家繁忙几家闲的现象。要强调的是，有效的沟通是指企业成员或部门了解各自的工作，即使与工作中所涉及的其他部门联系。

在企业管理中往往都会用到这样两个工具：中层岗位规范、基层岗位规范。这两个规范包含了岗位说明，岗位权利、职责，岗位在系统中的地位以及就任该岗位的条件等内容。这就是制度。

在很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有同意的管理模式与管理系统。同一个公司的不同部门却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧，当然就有完全不同的管理效果。

明确的制度是企业管理的先决条件。除了岗位规范，企业还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。优秀企业的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。

有了制度就要实施。有些企业管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终企业不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。

同时企业要让中层管理人员融入到企业文化之中。企业文化又称公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，优秀的企业文化的美丽是非常大的，它会使中层管理人员有一中归属感，而且与企业高层容易达成共识，上下层之间沟通是很顺畅的。

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在企业中，领导所想的和员工所想的往往不能得到有效地统一。导致中层管理者执行力不强的原因是多方面的，我认为主要有以下几个方面：一是信息传递方面存在问题。在企业中，

层级制的管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。二是计划方案设计缺乏操作性。方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、以外估计不足或缺少不同情景下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示。三是企业内部责权利不明确。企业执行力的前景展望是企业的生命力，没有执行力企业就难以使企业走上持续发展之路，强有力的执行力会使企业生命之树常青。

为什么一份报告时隔一周都未见皮肤?为什么新的规定迟迟不见落实?为什么办公室到处是忙碌的身影而工作效率依然低下?这主要是方法问题!

工作中要随时整理手头资料。我的建议是即使整理专题资料，按天整理零散资料。每个员工都应有自己的一套搜索方法，按日期、按编号、按字母均可。化零为整，把自己从纷繁中解救出来。

如果遇到非常棘手，一时无法解决，没有头绪的问题时。我建议：立即听下你陀螺一样旋转的身体，去阳台的太阳下理清以下问题：你的工作链条在哪一个环节开始打滑?你的工作动力是哪一个环节而推出不动?哪些事情是必须做的，哪些不是?哪些事情是你应该做的，哪些是你应该授权别人做的?

几百上千人的企业，却时时苦恼没有优秀的人才，岗位出现孔雀后才发现后继无人。这就是企业忽视了人才的培养和储备。

现在的企业要专业素质，更要综合实力。强于战术弱于战略，或者强于战略弱于战术的“偏才”会使企业失去遇见性和动力。

其实企业中不乏人才的存在，如果他们没有闪光，很有可能是干错了岗位。因人而异，因才陪岗，再加强他们的专业技能、人格魅力的培养，那就会为企业不是就省了大笔招聘费用。

在“中层管理”中，一个中层干部至少要准备三至四名的储备干部，同时，通过量化的业绩考核拉开他们的差距。这无疑是保证企业人才、管理结构稳定的最佳办法，也能加强员工的竞争意识，使企业充满火力。

千里马常有而伯乐不常有，这句古来流传的名句也提醒我们，如果企业的管理者不能容忍部下在某一方面比自己强，为了保持心理上的优越感和便于管理，喜欢招聘和使用不如自己的人。会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华。针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅有利于中层干部队伍的健康成长，也有利于企业的可持续发展和未来的竞争力。

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